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三、跨环节衔接要求
仓库内的工作是多环节工作，每个环节与下个环节之间在安全生产上如何衔接，也是仓内安全生产制度需要关注和列明的关键点。这个衔接可以从两个角度去看：第一个角度是从工作流的角度，也就是在货地流转过程中涉及的环节之间如何衔接，以保证安全；第二个角度是从班组角度交接，也就是同样的环节同样的岗位，只是班组有所区别，有的是白班，有的是夜班。那么，白班和夜班之间是怎么衔接的，怎么把白班未完成的工作平稳地过渡给夜班，怎么把夜班未完成的工作交接给白班。这就是跨环节衔接需要探讨的问题。工作流的衔接，主要体现在采购订单的入库过程中，以及销售订单的生产过程中。主要的衔接对象是货物衔接、单据衔接和信息衔接。在这个过程中，最主要的风险在于货物转运中的问题。如货物倾倒造成的货物破损，以及工作人员受伤。因此，在环节间交接中应对货物情况进行检查，确保货物码放无安全隐患。货物使用的托板，无破损、变形等安全隐患。班组衔接需要涉及的衔接节点较多，涉及货物交接、设备交接等。货物交接同样需要对货物码放情况进行检查，检查托板情况。此外，还需要检查货物的存放地点是否符合安全要求，是否有挡路、露天存放、危险存放等问题。如果有此类问题，应及时予以修正，避免危险情况发生。如果是特殊原因，暂时不能修正，需要交接时明确需求合理性，并反馈风险，督促尽快修正。除货物外，班组衔接还需要对设备进行交接。设备的使用情况，是否有故障，故障的问题是什么，对生产有无影响，都需要交接清楚。避免在使用过程中产生风险，造成人员及货物损伤。不论是哪种环节的衔接，都应对交接的内容进行明确，将彼此间交接的细节进行标准化。这样不论是老员工还是新员工，在进行交接时按照规范化的标准进行查验和交接，就可以避免可预测的风险，降低总体的风险。
15.8需求管理专题
15.8.1市场需求、产品需求、设计需求的关系项目目标是分层次的，所以需求也是分层次的，如表15-16所示。表15-16需求也是分层次的序号主题内容输出1业务目标在项目干系人眼中，项目需要解决什么问题项目任务书2用户目标用户需求，在产品具体使用者眼中，产品需要完成哪些功能市场需求规格3功能目标功能需求，在产品开发过程中，产品需要具有哪些功能产品需求规格市场需求、产品需求、设计需求的关系如图15-5、表15-17所示。图15-5市场需求、产品需求、设计需求的关系表15-17市场需求、产品需求、设计需求的关系序号主题内容1市场需求（用户需求）² 用户需求是指来自于客户或代理人的原始需要的描述，通常它描述的内容包括客户所面临的业务问题，并对问题解决所提出的期望；² 用户需求并不一定要由真实的客户提出，它可以由任何人提出，反映了客户对系统或产品高层次的目标要求；² 由于客户能力和水平的限制，一般情况下，用户需求的描述较为随意、笼统和概括；² 市场需求是经过产品经理分析后的客户/用户需求信息，体现了客户和竞争的情况2产品需求² 经过了产品经理分析和抽象后的需求定义；² 与用户需求不同，产品需求是站在产品的角度，描述产品必须具备的产品功能，以及所需具备的特性及能力。产品需求是客户与研发项目之间的信息桥梁，通过它将客户语言转化为产品语言；² 产品需求更多是从客户的产品发展、财务、战略出发，更多体现了客户高层的要求，涉及产品整体宏观上的要求，也就是对与其他产品有明显差异的特性需求3设计需求（需求规格）² 根据产品开发的需要，在产品需求的基础上进一步细化和明确，定义产品的详细规格甚至设计特性。以便在研发团队间建立对需求的统一认识，用来指导产品设计工作的输入；² 设计需求是三个层次的需求中最详尽、最抽象的描述方式；² 设计需求顾名思义就是设计+需求，设计需求定义时一定要在深度上下功夫，细化到能够通过设计来实现，并且能落实到具体的物理模块来承载很多企业从产品需求或者设计需求开始研发，缺失了市场调研、市场需求收集、需求过滤及分析、版本路标规划的动作。应该根据市场需求定义产品需求和设计需求，设计需求应和客户达成一致，且简单明了、不易误解、可量化、可验证，能通过详细和实际的测试加以检验。15.8.2需求管理和产品开发流程的关系需求管理和产品开发流程的关系如表15-18所示。表15-18需求管理和产品开发流程的关系序号主题内容1需求分配到产品开发² 潜在需求（收集并输入需求管理流程的需求）被分配到PDT进行处理。需求在PDCP之前到达PDT，需求可能被接受、延迟或拒绝。被接受，就会将潜在需求融入基线和计划，随后要通过CDCP/PDCP审批。有效的潜在需求可能不会被PDT整合到基线中，此时会延迟潜在需求，以后处理；² 对于PDCP后PDT的新或变化的需求，应触发需求变更流程。PDT应在IPD框架中考虑需求，并通过IPD管理体系进行正式决策2定义产品需求时参考需求库在PDT定义产品需求时需要查看潜在需求库，需求管理流程为获取潜在需求库提供了条件，PDT会参考该需求库并确定是否有可以使用的高价值需求3产品开发过程中检查需求是否已处理在重要的里程碑点（PDCP、ADCP）检查需求是否已处理，承诺的需求是否已执行15.8.3客户需求变更流程客户需求变更流程如图15-6所示。15.8.4需求管理等级笔者把企业的需求管理分为以下几个等级，企业可以比对处在哪个等级，如表15-19所示。表15-19需求管理等级序号主题内容1出租车公司招手即停2公交车只有六站，只在六个地方停车，只在产品开发的六个技术评审点更改产品需求3长途大巴全程高速，中间不停车4飞机什么时候起飞、什么时候落地公司说了算，有意见可以提，但是公司不一定采纳图15-6客户需求变更流程15.8.5需求度量为了反映需求管理活动的状况、改进需求开发过程，产品经理/项目经理应周期性地或事件驱动地收集如下度量数据。♢用户需求/产品需求总数量和新增数量；♢需求变更的总数量和新增数量；♢需求缺陷的总数量和新增数量；♢需求在各个状态的分布数量和百分比；♢需求开发各阶段投入的人数和各阶段总的工作量；♢处在不同状态（提议、批准、实施、实现、完成、不通过和拒绝、预研、延迟、上报、废弃）的变更请求的合计数量或百分比；♢每个部门发出的需求变更请求的数量；♢需求变更活动的人力、物力；♢需求变更率：需求基线化后，变更的需求数/实现的需求总数；♢需求有效率：产品发布后，市场及客户确认的有效需求数/实现的需求总数；♢需求及时关闭率：入库需求及时关闭率/需求总数；♢需求变更工作量；需求追踪工作量。应定期跟踪需求的状态分布，以图表的形式展示出来，如图15-7所示。图15-7需求的状态分布
第四篇案例篇
3.灰度思维
灰度思维可以说是最难讲清楚的，本身也存在灰度。为了便于大家理解，我把自己对“灰度”的认识过程，做一个全面介绍，在此基础上，我再讲灰度思维如何应用。（1）种下灰度思维的种子：《沉静领导》我刚大学毕业那会儿，偶然碰到一本书——小约瑟夫・巴达拉克的《沉静领导》，这本书讲述的领导者类型，具有明显的“灰度”特质，具体如下：“有一种领导者，他们不会在对情况了解多少和真正理解多少这个问题上欺骗自己；正视自己复杂的动机，利己主义与利他主义在他们看来并行不悖。他们争取时间，尽量做出合理的决定；深入钻研，仔细探究各方面的因素；明智地用他们的政治资本进行投资；投石问路、审时度势、轻推渐进；在必要的时候想方设法去变通规则；把妥协视作领导艺术和发挥创造力的很高境界；他们就是——沉静型领导者。”亚里士多德曾说过：“勇敢是怯懦和鲁莽的中道，一个人过度好胜就变成了鲁莽，过度恐惧而畏缩不前就变成了怯懦。”这里面的“中道”，其实与“灰度”有着异曲同工之妙。后来，我又看了小约瑟夫・巴达拉克的另外几本书——《灰度决策》、《伟大的挣扎》，基本都传承了同一思想，即管理者、领导者在复杂多变的环境下，如何进行谨慎而灵活的思考与行动，从而既能保存自身，又能持续做出贡献，改变外在世界。这有点像幕后英雄——写到这，我不由想起了在中小学和幼儿园都广泛传唱的流行歌曲：陈奕迅的“孤勇者”。（2）灰度思想的渗透：任正非的“开放-妥协-灰度”在华为工作的八年，是结构性的改变我的思维习惯、行事风格及人生轨迹的时期。这种影响，直到我离开华为后的这几年，仍然发挥着作用，似乎刻在大脑皮层，融化在血液里了，也许这就是华为的“基因”。在华为，给我影响最大的，莫过于任正非的灰度哲学。越是高层管理者，越需要把握灰度，从这里可以看出领导的水平。相反，基层管理者或员工，可能更为黑白分明一些。所以，要想提升自己的管理能力与领导水平，就要在灰度思维、灰度决策、灰度管理上下功夫。任总关于灰度最有名的论述就是三个词：“开放-妥协-灰度”。我在华为工作时，其实没真正弄清楚这几个词之间的关系，离开华为，在其他企业工作一段时间后，才真正领悟了其内在的逻辑与智慧。第一步，开放。广泛听取周边意见，不论是上司的、下属的、周边同事的，或者是客户的、供应商的，等等；就是广开言路、兼容并包。第二步，妥协。把这些意见综合起来后，进行糅合，让他们相互碰撞、发生化学反应，甚至相互平衡、妥协、中和。第三步，灰度。这是最关键的一步，也是行动的一步。即经过前两步之后，你得出的结论、做出的决策、行动的方式，是灰度的；就是你权衡了各种利弊后，在目前的资源约束情况下，走出相对最优、最合理、最符合实际情况的一步。而只有走了这一步，你才知道该怎么走出相对最优的下一步、再下一步，然后一步步走下去……你其实在走着一条更为稳健、合理的路，最适合你的路——因时因地制宜的路。（3）灰度思维的应用：李小龙的“截拳道”与我的“灰度招聘”我非常喜欢李小龙，把李小龙的电影以及连续剧《李小龙传奇》看了一遍，还看了他的一些著作如《生活的艺术家》、《醒思录》等，我认为李小龙发展出“截拳道”的最重要的秘诀，就是他对灰度的应用。李小龙的“截拳道”就是世界武术的灰度融合、集大成。借鉴李小龙的方法，我也发展出了具有自身特色的灰度招聘法。具体见如下图。图1：灰度招聘：招聘“综合格斗术”当然，李小龙不仅是在武术的“外在”层面应用了灰度的方法，在内在思想层面也是灰度的高超应用者。东方的老子、西方的尼采、印度的达摩与克里希那穆提等，都是对李小龙思想影响深远的老师。你在李小龙的电影、著作中，可以看到渗透着以上来的精神智慧，比如水的智慧、手指月亮的比喻等。（4）对灰度思维的认识升华：邓小平的“解放思想，实事求是”我在看《邓小平时代》、《历史转折中的邓小平》时，好多次都不由自主的想起了华为的任正非，我觉得任正非和邓小平的思想是一脉相承的，其中都有着深刻的灰度哲学的痕迹。邓小平经常挂在嘴边的“解放思想，实事求是”，就是灰度思维的应用。解放思想，就是任正非提到的“开放”；实事求是，就是任正非提到的“妥协、灰度”。因为解放思想，必然是要有开放的心态与行动；而实事求是的决策，必然是经过了各种可行方案比较、各种利益得失权衡、各种风险回报评估后，得出的最符合实际情况的行动策略。邓小平的“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”、“先让一部分人富起来”、“一国两制”等，何不是灰度思维的超高水平应用呢。（5）HR如何应用“灰度思维”：集中大家的智慧才是大智慧关于灰度思维在HR工作中的应用，我觉得最贴切的还是毛泽东的“解放思想，事实求是”，这也是邓小平指出的“毛泽东思想”的精髓。我们在日常工作中，要思想开放，多听别人的想法、观点，包括上级、同事、下级、客户、供应商、业界同行等，争取收集更多的信息，以便对事情有着更全面的认知。在这个时候，切记不要秉持一端，认定自己的想法一定是最好的、最有道理的，甚至认为“真理掌握在少数人手中”——就是我的手中，这是很要命的。其次，要把这些意见进行综合理解与分析，形成一种“综合解决方案”，这种解决方案既融合了众人的思想，有着他们各自的影子，但又不全是他们原来的面目，而是一种新的“结晶”。再次，要善于利用集体决策的方式，就是大家一起充分讨论，把事情里里外外讨论个明白，然后各抒己见，最后总结出一个整合了众人智慧的最优化决策。很多时候，HR只是“搭台子”的人，搭起合适的“台子”，让合适的人来“唱戏”。HR通过建立一种机制，让大家的智慧能够得到绽放、价值能够得到发挥。
第十三节创业者应不应该听VC的话
有些创业者视VC若神明，认为VC说的一切都光荣、正确、伟大。但也有些创业者（尤其是曾经有过不美好融资体验的创业者），认为VC都是些自命不凡的人，他们尽管讲起话来滔滔不绝，但实际上并没有什么有价值的内容，因为他们大部分都没有亲身经历过真正的创业。那VC说的话，到底应该听还是不听呢？其实对于这一问题，并不能一概而论。也就是说，有些VC的话你要听，有些你则可以忽略，还有些你要反向理解，甚至逆之而动。具体如何对待，要参考以下因素：

1.2​ 经营哲学与理念

关于企业发展速度，提醒大家不要盲目追求高速度、高增长，要树立长期稳健经营意识，要注重经济效益，要讲究最强而不单纯追求最大，注意控制风险和防范风险。根据企业的资源和战略，合理地规划发展速度。…………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）美的和GE肯定有很大的区别。GE是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。…………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）目前，企业要进一步加快职业经理人队伍的建设，加强对营运成本的控制，加大市场产品结构调整的力度。通过对管理结构的调整，实现资源共享，降低营运成本，培养人力资源。要分析现有的产品结构，根据市场情况、利润贡献和公司的优势来看是不是合理。同时还要理顺各生产基地的关系，在进行规划时，必须考虑到生产结构的问题。同时要平衡好内外销产品的比例，进一步加大出口外销的比例。…………………………………………………………………………（来源：在人才科技质量大会上的总结讲话，2002年4月）在国内家电行业竞争日益激烈、同时还面临着同国际化企业竞争的情况下，美的目前迫切需要解决好一些问题。首先，企业的内部调整工作要做好，管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，这“四个调整”将是近两年内的工作重点。其次，要加强基础管理，加强体系的建设，加强制度的完善，建立强势的现代企业文化。第三，要实现营运成本的降低，解决好制造业的效率问题，加强快速的市场反应能力，解决好如何快速地为顾客服务的问题，解决好“政府企业”的遗留问题，进一步提升企业的竞争能力，加快和国际接轨的步伐。第四，要加强人才队伍的建设，特别是职业经理人队伍建设和管理机制建设，企业的竞争在很大程度上体现为人才队伍的竞争。第五，要充分利用股份公司资本市场的运作优势，进一步促进集团的飞速发展。业务重组、分拆、收购、兼并等都是有效的办法，企业要做大做强都应该考虑。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2002年第14期）美的的发展是一个不断调整、改革、创新、提高的过程，不同的时期有不同的团队、不同的骨干在共同拼搏。我们要用正确、理性、平和的心态对待现在美的所得到的荣誉，要戒骄戒躁、谦虚谨慎，要摆正位子、从我做起，明确我们是应该这样做的，不能“翘尾巴”。企业也好，个人也好，都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。在享受荣誉和地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。和跨国公司比起来，我们的规模不够大、专业水平不够高、国际竞争力不强，成本管理水平、技术创新能力、盈利能力、文化理念、团队素质等方面还有一些问题需要解决。这些问题限制了我们企业的发展，必须不断地调整、改革、创新、提高。…………………………………………………………………………（来源：在民营经济工作会议传达会上的讲话，2003年2月）有效发展、协调发展、健康发展和科学发展，其核心在于快和稳。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第110页）要时刻关注国家宏观政策对美的的影响，要考虑上下游企业对美的的影响，要居安思危。从内部来看，经营滑坡是经营的最大风险。如果投资项目失误，发展战略错误，团队凝聚力下降，内部矛盾增加，经营团队特别是高级管理人才、关键岗位人才的品质出问题，体制与机制弱化，必然会出现极大风险。如果我们失败，那只能是自己打败自己。如果我们机制弱化、战略不清晰、盲目扩张投资、管理不到位、经营失控、资源流失，那必然造成主营业务下滑、效益下降、现金流不足，进而造成人心不齐、人才流失、企业信誉受损，到时候我们难于收拾局面。我们要“有效发展、协调发展、健康发展、科学发展”，确保做“百年老店”。宁愿慢走一步、两步，都不能走错半步；要稳健经营，宁愿少赚一两亿，都不能乱来；要潇洒地发展，化解不正常的经营压力。…………………………………………………………………………（来源：在集团2004年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004年7月）经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵，我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。…………………………………………………………………………（来源：在集团2006年财务年会上的讲话，2006年3月）我目前思考的已不是1000亿元的目标能否实现的问题，而是实现1000亿元目标之后的持续发展问题，是美的“十一五”战略发展规划之后如何实现1500亿元目标的问题。美的现在的问题不是要解决如何发展，而是要解决如何持续发展。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2006年，第137页）“五个能力”提升是企业赖以生存的条件，也是企业体现竞争能力的最根本所在。只有将科技转化为技术，才能将技术应用到产品上；只有增强美的服务能力，才能满足消费者需求；只有满足消费者需求，才能得到消费者认可，美的品牌才有价值，我们才能提高产品价格，最终提高盈利能力。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2006年7月）美的发展到现在等于在爬山，越往高处爬就越困难，越往上爬就越艰难。我们不能因为过去取得的成绩和经验就骄傲。现在时代不同了，国际、国内环境也发生了变化，我们的技术水平和目标也变了，我们的压力越来越大，我们绝不能过分盲目，要与时俱进，居安思危。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2006年10月）“五个能力”提升与否决定我们未来的竞争力，决定我们能否实现“十一五”战略发展规划目标，决定我们能否实现国际化，决定我们能否实现海外战略目标。“五个能力”的提升是我们战略调整、经营转型、实力提升最根本的问题。…………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）我们要清醒地认识到，做企业一定要务实，要实在，要善于抓住当前面临的主要矛盾，要善于抓住关键问题，要用统一的战略思维去领导一个企业，去实现同一个目标。我们要实现这一战略目标，要实现国际化，要进入全球白色家电前三强的行业地位，最核心最关键的就是要实现“五个能力”的提升。“五个能力”提升是当前我们面临的主要问题，是经营企业的关键，是我们与国际巨头的差距所在，也揭示了当前我们存在的不足之处。宁愿慢走一步、两步，也绝不能走错半步，要确保“四个发展”。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第8期）十个“坚定不移”：（1）坚定不移全力以赴地团结八万员工共同努力实现“十一五”战略发展规划和“1155”工程目标。（2）坚定不移地推进国际化、全球化战略。（3）坚定不移地明确美的产业战略和业务战略。（4）坚定不移地长期重视企业制度建设。（5）坚定不移地按现行事业部制调整组织架构，完善管理机制。（6）坚定不移地确保集团整体价值最大化，资源利用最大化。（7）坚定不移地永远实施职业经理人管理机制和文化。（8）坚定不移地完善实施现行的、有效的工资制度和奖励制度。（9）坚定不移地强化各方面的管理，确保职业经理人的规范化、标准化和透明化，做好管理控制。（10）坚定不移地继续扎实推动实施“五个能力”提升。要排除一切思想和行动上的障碍，要树立危机感，不能满足现状、不求进取、不敢创新、不敢变革，不能有畏难情绪、怕承担风险，要不断改进与创新，统一行动推动美的向前快速发展。要更新观念，不能只靠规模、靠成本、靠价格、靠营销去经营，要与时俱进，不要因为某些企业在走国际化过程中碰到困难、失误或失败，就认定走国际化一定会失败，这是片面的、不客观的。我们更不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩。要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略。…………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年7月）集团提出“五个能力”，即系统创新能力、经营与管控能力、资源整合能力、资本营运能力、文化融合能力。系统创新能力提升的主要内容是科技力、产品力提升，科技创新能力被提升到集团发展战略应有的高度。“五个能力”提升是美的“十一五”战略发展规划统揽全局的要案，是实现战略目标的根本，是实现企业国际化的核心和关键，也是今后几年乃至相当长时期内的一个系统工程。“五个能力”提升是当前我们面临的主要问题，是经营企业的关键。从集团到二级平台、经营单位，都要参与其中，不断深化，要有内容、有目标地深入推动落实。…………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）要不断自我否定、不断创新，按照时代、行业，按照全球化方向去分析、思考，去改变商业模式、管理治理模式，提高管理能力和全球资源运筹能力，这样企业才有生机、才能做百年老店。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）目前，国际经济环境的变化已成为不可回避的问题，必须引起我们的高度重视。我们要统一行动，控制风险，要有具体的应对措施，保证全年经营目标的完成，促进企业的持续发展。我们要对未来充满信心，化危机为机遇，要平衡好、处理好风险和机遇之间的关系，要抓住本轮经济调整的机遇，夯实内部管理，优化增长结构，继续实施好发展战略。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第17期）主要是靠企业的文化、体制、规则，不能靠人，纯粹靠人是没有用的，不能完全靠领导者。领导者尽管有一点权威，但流程、制度、理念才是重点。如果完全依靠领导者的指挥，依他的话去办，是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产，要形成一支健康、团结的团队不是那么简单的事，要靠多年的培育。做企业，少赚几千万元、多赚几千万元无所谓，企业如果没有核心竞争力、没有真正走向国际化，多挣几千万元也没有用，即使国家给钱、银行给钱都没有用。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第152页）
3.创造自己的核心价值是经销商的关键按钮
不少经销商朋友经常会问“如何夹缝中求生存”的问题，老苗都会告诉他，“夹缝中求生存”是个伪命题，任何的商业环节都处在其它两个环节之间，不能因此就说是在“夹缝”中。目前经销商进退失据的状况，主要是经销商自己核心价值丢失导致的，在商言商，你没有核心价值，你的职能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。另外不可否认的是，很多经销商有投机心态，最后也是自食恶果。有不少人指望傍上某个品牌，抓住一个新品，自己跟着就做起来了，这个逻辑在当前已经不通了。通过信息不对等赢利的可能性变小了。真正能够给经销商带来长远发展和利润的，一定是他的价值，尤其是核心价值。老苗看到有企业跟经销商忽悠“选择比努力更重要”就气不打一处来：只有努力才能提高自己的核心价值职能，有核心价值，你会有大把选择，没有核心价值，有好选择也轮不到你，轮到你最后还是被抢走。经销商什么都能丢，只有核心价值必须牢牢掌握在手里。从内部来看，经销商的窘迫主要源自对自己核心价值认识不清，或者在与品牌商和零售商的博弈中，不断上当受骗，最后优势尽失。而从格局上看，品牌商、经销商、零售商结构松散，很容易形成博弈格局，而经销商往往专业度较低，而且数量庞大分散，大部分情况下在博弈中处于下风。麦克康门把传统渠道描述为：“高度松散的网络，其中制造商、批发商和零售商松散的连接在一起，相互之间进行不亲密的讨价还价，对于销售条件各执己见，互不相让，所以各自为政，各行其是。”事实上，由生产者、经销商、零售商组成渠道系统，很容易上演“公用品悲剧”。每个成员都在追求自己利润的最大化，即使以损害系统的整体利益也在所不惜，没有一个渠道成员对其它成员拥有全部或足够的控制权。科特勒认为，亚洲市场的分销水平是十分低下的。而我国分销水平的低下则是触目惊心的。一方面过高的分销成本、低效和内耗，导致企业经营成本大幅提高，竞争力下降；另外高渠道成本迫使企业普遍制定更高的产品零售价格，使得中国消费者不得不接受低性价比的商品；低效甚至无效的分销还导致众多有创新精神的产品无法进入市场或是过早夭折；低效的分销也使得制造商和经销商在面对大型零售商时，屡处下风，备受压榨；更严重的是由于企业在分销上投入太多资源和精力，以至于忽视更加重要的产品创新和品牌打造，甚至忽视了品质管控，一再酿成悲剧。消除这种根本差异的手段是进一步整合，使渠道成员之间有更多的共同利益，消除为追求各自利益造成的冲突，避免渠道系统和品牌遭遇“公用品”悲剧。整合的方式可分为垂直整合和水平整合，即建立垂直营销系统和水平营销系统。欧美国家渠道的高效，和其整合的营销系统密切相关。在他们的消费品销售中，垂直营销系统已经成为占主导方式的分销形式，占全部市场的70%-80%，另有相当数量的水平营销系统，传统低效松散的经销系统已经非常少见。
1.让人生体验到更多精彩
《执行官》：您是职业经理人，近几年却创办了放肆青春社群，个人发动“一块为女足加油”公益活动，似乎有点“不务正业”？为什么要这么做？熊晓杰：每个人都有自己的价值观和生活方式。有些人倾向于偱规蹈矩，平平稳稳地过日子，而我从小就是一个不安分的因子。我认为，人应该去追求生命的丰富性和多维度。人生中有很多事情已经无法改变和选择，如家庭、工作，在这样的情况下，我们要让生活变得更加丰富、人生体验更加精彩，就需要更多的尝试和触达。所以，我们要多一些“标签”，能够在不同的领域释放自己的能量，得到不同的满足感。《执行官》：你说现在的人正在多标签化，是不是“不务正业”反而可能是正业进取之道？比如宗毅的瞎折腾，比如罗永浩的锤子……熊晓杰：多标签的人生除了让人生阅历更加丰富多彩，也会对工作有很大的帮助，因为很多东西都是触类旁通的。一个人掌握的工具、资源越多，兴趣越多，最后集聚的力量就越大。我对音乐很感兴趣，一直在关注着各种音乐活动，在20世纪90年代初，我就策划了一系列广州地下音乐活动。后来到了企业，这个兴趣爱好开始与工作结合。草莓音乐节第一次进广州，就是源自我们的推动。引进这样国内顶尖的娱乐品牌，需要嗅觉，也需要长期的资源积累。再以“一块为女足加油”的活动为例，这是缘于我与中国女足的长期友谊。足球是我的爱好之一，在2010年，我们的新酒店开业，当时推出全亚洲最大的会议中心。为了避免过于产品化的宣传，我们决定在这个金碧辉煌的国际会议中心组织一场足球赛，以昭示会议中心之大。我们邀请了当时正在广州集训的中国女足前来比赛。这个活动，让一个产品化的推广变得娱乐化和有趣，从而形成了良好的传播效果和口碑，也为长隆宴会厅增添了一个生动形象的标签：“一个大得能够踢足球比赛的会议中心”。做策划需要一专多能，既需要有核心竞争力，也需要知识面广博、嗅觉灵敏、善于学习。可以说，营销人天性就是多标签倾向的。
一、组织机构
上市公司可以成立市值战略办公室，将市值管理和战略联动管理。具体的职责和部门内基本设置如下：1.市值战略办公室部门职责表6-5市值战略办公室部门职责部门市值战略办公室负责人市值战略办公室主任人员总编制2人直接上级主管总经理包含岗位及编制市值战略办公室主任1名、投资者关系管理员1名部门定位作为公司的窗口与投资者建立关系，真实、及时的披露信息，增加投资者对公司经营了解的情况，同时为公司高层提供公司股市表现部门职责描述职责内容一、信息披露1．​ 编制季报、半年报、年报并定期披露2．​ 公司有重大事件发生时，按照规定编制和披露临时公告二、会议准备完成公司每年董事会、监事会、股东大会的会务及材料准备工作三、资本市场动态跟踪及政策研究1．​ 对证券市场动态进行观察与研究，编写证券市场简报，帮助高层及时了解公司股价情况、股市情况和经济走势2．​ 根据最新的法规修订公司的相关规章和制度四、投资者关系管理1．​ 负责与投资者、潜在投资者保持沟通、建立联系2．​ 负责保持与证券交易所、证监会等机构的信息沟通2.市值战略办公室主任岗位职责表6-6市值战略办公室主任岗位职责岗位名称市值战略办公室主任岗位编号所在部门市值战略办公室岗位定员1直接上级总经理直接下级投资者关系管理员岗位设置目的和意义按照上市公司的要求，真实、及时地进行信息披露，并做好投资者关系管理；跟踪研究市场动态，为高层决策和公司规章制度的制定提供有价值的市场信息职责与工作任务职责1：协助董事会秘书进行上市公司信息披露工作工作任务编制季报、半年报、年报并定期披露公司有重大事件发生时，编制和披露临时公告职责2：会议准备工作任务完成公司每年董事会、监事会、股东大会的会务及材料准备工作职责3：资本市场动态跟踪及政策研究工作任务进行证券市场动态观察研究，编写证券市场简报，帮助高层及时了解公司股价情况和股市情况，为高层决策提供有价值的信息根据最新的法规修订公司的相关规章和制度职责4：投资者关系管理工作任务指导下属员工与投资者、潜在投资者保持沟通、建立联系，做好与重要投资者的关系维护负责保持与证券交易所、证监会等机构的信息沟通职权对信息和重大事件的披露权工作协作关系内部协调关系财务部、董事会、监事会、项目公司外部协调关系证券交易所、投资者、投资机构、证监会任职资格教育水平大学本科以上专业金融或证券投资等相关专业培训经历工作经验3~5年相关工作经验知识证券学（证券交易、证券发行与承销、证券投资基金、证券投资分析）、财务报表分析技能技巧备注：3.投资关系管理员岗位职责表6-7投资关系管理员岗位职责岗位名称投资者关系管理员岗位编号所在部门市值战略办公室岗位定员1直接上级市值战略办公室主任直接下级岗位设置目的和意义协助主任进行信息披露、市场信息搜集等工作职责与工作任务职责1：协助部门经理完成信息披露工作工作任务参与编制和披露季报、半年报、年报的基础工作参与编制临时报告编制和披露的基础工作职责2：资本市场信息搜集工作任务编写每周证券市场简报，由主管经理审阅后送交公司高管依据最新的法规，为公司相关规章和制度的修订进行资料收集负责完成报表公告材料收集职责3：投资者关系管理工作任务在部门经理的指导下对投资者、流通股小股东的电话接待、信件往来职责4：协助部门经理进行股东大会、董事会和监事会的会务准备工作职责5：处理本部门其他基础工作和杂务职权工作协作关系内部协调关系财务部、董事会、监事会外部协调关系证券交易所、投资者、投资机构、证监会任职资格教育水平大专以上专业金融或证券投资等相关专业培训经历证监会、证券业协会、交易所对上市公司“投资者管理关系”举办的培训工作经验2~3年相关工作经验知识证券学（证券交易、证券发行与承销、证券投资基金、证券投资分析）、财务报表分析技能技巧备注：
小结：成为体面的家长
经常关注孩子教育、成长相关话题的家长，应该能够发现一个有点诡异，却又极有共性的现象。很多媒体在报道孩子入学、升学（包括幼升小、小升初，以及高考）时段所发生的一些现象的时候，总是很容易引发当事家长焦虑、焦躁，甚至是无奈、无力的情绪；而当媒体曝光一些有关孩子的负面事件，或者恶性事件的时候，往往也会引发一波愤怒、无奈、惶恐等情绪在社会上弥漫……作者之所以说这些现象有点诡异，是因为有太多的读者在获知这些媒体信息的时候，都不知不觉地被自己感性的情绪所裹挟，而放弃或者忘记对事件本身进行一些理性的分析——我不反对，也不想去质疑相关报道的作者对相关事件背后原因的一些分析。但是，当很多事情都归因到一些没有确定对象，或者个体完全无力改变，或者暂时来不及改变的笼统的“大环境”身上的时候，自然就会使得人们产生愤怒、沮丧、失望、无奈等负面情绪，继而在社会上形成一种情绪场域。所以，作者的建议是，作为个体的家长，有必要从这种负面情绪的场域中抽身，用自己的理性，将注意力和精力专注在有利于孩子健康成长的事情上。先分享一件横跨作者女儿小学、初中及高中时段的事情：女儿是小学三年级（2004年下学期）的时候由深圳转学到上海上学的。因为受制于当时家庭经济条件等因素，只好安排她在一家小规模的普通民办小学（名称叫金童小学，按当时媒体的说法就是民工子弟学校）就读。还算幸运，通过女儿自己的努力，加上学校校长、老师的帮助和推荐，在她五年级毕业的时候，凭借其“浦东新区十佳少先队员”的荣誉称号，破格获得了与本地户籍学生同等资格参加了小升初的入学考试，并且以优异的成绩被浦东新区一所公办学校（建平西校）录取进入初中阶段的学习。原本想着这是一件令孩子和家长都特别开心、满意的事情——因为作者在2001年年初已经来到上海工作，按照当时上海的外来人口户籍迁入政策，只要我坚持到2008年前后，就有机会将户口迁入上海，这样等女儿2011年初中毕业的时候，就可以和本地户籍学生一样参加上海的初升高考试，然后……然而，正如段子上讲的，“然后就没有然后了”——因为后来上海的户籍政策几番调整之后，我根本不可能有迁入户口的机会了。所以，即便女儿在建平西校就读的时候，学习成绩和其他各方面表现依然优秀，但是，在她初中二年级上学期，她的班主任就专门找到我，建议我尽早做准备，最好在女儿初三阶段就转回老家户籍所在地上学！她的班主任说：“我们老师也很舍不得这么优秀的孩子转学离开，但是，如果继续待在上海，孩子因为没有上海户口，将无法参加上海普通高中的入学考试，即便你们家长选择就读民办高中，等到高考的时候，仍然要回到户籍所在地参加高考。问题是你们江西高中阶段的课程和上海的完全不一样，如果在上海读高中，回江西参加高考，将会对孩子非常不利……”作者不避讳，时隔多年以后回忆起这段经历，心中那种愤怒、无奈，乃至无力，以及对孩子的歉疚等情绪仍然难以消弭……所幸的是，当时我们并没有被这些让人有锥心之痛的情绪所裹挟，而是选择了与女儿进行坦诚沟通的思路和办法，并告诉她：“为了避免以后那些麻烦，而爸爸、妈妈又没有能力应对或者处理的事情，只能委屈你离开熟悉的校园，熟悉的老师、同学，以及熟悉的生活环境，回到老家赣州去适应一个全新的环境……人一辈子总是会遭遇到很多的困难、挫折，只是这种挫折带来的打击对于你来说来得有点早。但是，爸爸、妈妈相信你能够克服这些困难，做一个始终优秀的自己……爸爸、妈妈也同样陪着你回到家乡，一起去面对所有的一切……”直到后来，她以同样优秀的学业成绩和综合表现去国外求学的事情，在这里就不再啰唆了。回忆这段经历，作者真正想表达的是，无论周遭环境如何，如果家长能够警惕，不被社会上的负面情绪场域所裹挟，并且将注意力和精力回到解决问题的理性中，及时向孩子坦诚自己的能力和其他各个方面都有限。但是，一定会在这个限度范围内，竭尽全力呵护、陪伴他（她）健康成长，就一定能够得到孩子的理解、支持和配合，同时，孩子也能够体会到父母（家长）对他（她）那份不计任何回报的爱。于是，你就完全有机会将自己变成一位体面的家长。总的来说，做一位体面的家长并不是一件多么艰难的事情，切实做好以下几件事情，应该就会水到渠成：（1）切忌给孩子一个父母（家长）无所不能的假象。尤其在碰到实际困难的时候，即便事情与孩子并没有太大关系，都没有必要刻意隐瞒孩子。如果与孩子有直接关系，更应该主动、坦诚地与孩子沟通、交流，并鼓励孩子和家长一起去面对困难、克服困难，因为这样做，才能让孩子切实感受到被尊重——一种被需要的感觉，将会让孩子更愿意信赖你！（2）尽最大力量去做好父母（家长）应该做好、能够做好的事情，不要被那些无能为力的事情牵引自己的情绪。作为家长应该成为孩子学习的一个正向的榜样，要在自己能力允许并且可控范围内，积极寻找解决问题的方法，而不是怨天尤人，甚至感叹自己和孩子命运多舛。（3）切忌打着“为了你好”或者“爱”的旗号，背着孩子去做一些孩子自己并不接受或者认同的事情。正常情况下，家长向学校和老师了解孩子各方面的表现，既是应尽的义务，也能够得到孩子的理解。但是，有些家长却趁着这种机会，甚至采用一些暗箱操作的手段，要求老师给自己的孩子一些特别的照顾。表面上看，家长的确为了孩子更好，但是，绝大多数这样做的家长都没有意识到，这种做法恰恰是对孩子的伤害——除了没有被尊重的感觉（因为你并没有经过孩子的同意或者与孩子商量达成共识），更严重的是，孩子会认为家长对他（她）没有基本的信任——这就是很多家长一厢情愿付出之外，却得不到孩子的理解，甚至引发了孩子敌意的重要原因之一。（4）任何有关孩子的事情，都要坚持与孩子交流、沟通，并鼓励孩子为自己的事情做决定。哪怕是买一个小玩具或者一件衣服，建议家长都要养成询问孩子意见的习惯，并逐步培养孩子自己做决定。这样做的好处是，孩子会慢慢意识到他（她）有权利、有义务，也有责任为自己的事情做出判断和决定——且不说这也是一项非常重要的品性，至少让孩子能够获得存在感。作者愿意相信，任何一位家长都愿意自己是体面的——既能得到孩子的信赖，又能让孩子为你感到自豪和骄傲。果真如此？如是实践即可：何谓体面之家长？孩子信赖是为纲；凡事与之勤商量，切忌不可僭越尝；无所不能身心累，一旦识破孩失望；多让孩子做决定，如是亲子更健康！
四、未能在线上零售体系和线下零售体系之间保持平衡
近年来，电子商务的大潮，几乎席卷所有的消费品流通领域。线上零售业态依托资本的力量，以极快的速度蚕食线下零售业态原有的销售份额。经营模式落后、顾客体验乏善可陈、竞争力及管理水平低下的传统零售业，节节后退，几无招架还手之力。在此情形下，不少制造商未能从整体上通盘考虑线上、线下两个顾客交互空间的最佳组合，未能动态地把握两个通路体系之间的平衡，结果陷入了线上、线下通路激烈冲突的陷阱，轻则导致利润下降、销量下降，重则严重亏损，甚至在渠道演变中被甩出了轨道——渠道体系崩溃。常见的误区有：第一，片面地认为线上通路更有未来、更有前途，不重视线下零售通路的维护、服务及管理。当线下零售通路遭遇来自于线上零售业态的巨大压力时，不是坚定地站在线下零售商的立场上，和这些暂时受到冲击的弱势零售商携起手来共渡难关，反而任由其自生自灭，结果使自身多年积累的宝贵资源不断流失。第二，受线上零售巨头言论及操作手法的影响，将线下宝贵的交易流量引到线上。而引流的方式往往是低价及促销（购买流量）。有的品牌，相同产品线上线下的价格差异达到20%甚至30%以上，这对线下零售网络的冲击和损害，是不言而喻、可想而知的。很多品牌，本来80%以上的销售发生在线下，为了线上占比20%的交易而忽视、伤害线下零售体系，冲击线下渠道，而且往往造成巨额亏损，侵蚀自身长期生存发展的基础。第三，有些制造商原本线下通路网络缺乏优势，电子商务一来认为改变通路困境的机会到了，孤注一掷地聚焦线上，代价巨大，但在和线上线下全通路品牌的竞争中差距反而拉大。有些品牌在短期销售目标压力下，将线上通路作为短期放价冲量的途径；或者将其作为缓解库存的低价排空的下水道。这样做，短期可能见效，但从长远看，既伤害品牌也耗损线下渠道生存的基础。上面的两种做法，都是投机主义的体现。第四，有些制造商在组合线上线下通路时，未对产品品类、品种以及价格进行适当的区隔——实际上是未对顾客人群、需求集合以及需求发生的场景进行细分，没有使主体通路产生1+1>2的系统效应，反而使主体通路的整体效能下降。当喧嚣退去，当下许多品牌痛定思痛之后，开始优化网络、社群、终端（现场）三个与顾客发生交互关系或顾客进行价值体验的空间（既是媒体，也是渠道）的组合，并将交易功能在这3个空间内合理分布。如果3个空间均有交易功能，则根据顾客结构以及需求场景的构成，对产品、品种进行区隔。如果产品区隔没有必要或没有可能时，则控制线上线下不同渠道同类产品的价格差距。不人为地强制引流，而是根据现实的顾客流量特点，主动贴近顾客、挖掘顾客流量（参见《连接：顾客价值时代的营销战略》，施炜著，中国人民大学出版社，2018年）。
1、事故发生的汇报流程
近些年来，经媒体报道的“事故”都是一些引起社会比较大反响或伤亡比较严重或对事故工厂造成严重破坏的。因此，只要一提起事故，在人们脑海里，第一时间想到的是人员伤亡、工厂被毁等等严重画面。而对于工厂来说，其实事故可以分成三个类型，针对不同类型的事故制定不同的汇报流程以及汇报层级。（1）事故：造成了人员伤亡、财产损失、环境破坏的意外事故。工厂会针对自身的大小以及经营的范围，按应急事件的性质、严重程度、可控性、影响范围等因素对企业的安全事故分为三级：III级（车间级）、II级（工厂级）、I级（公司级）。对每一个等级的事故进行详细的定义，并针对事故的大小去确定事故的汇报层级以及汇报处理流程。表11.1工艺事故等级定义表事故级别定义/条件汇报流程III级（车间级）a.发生险肇事故（未造成工作日损失事故及火险事故）;b.一次事故造成直接经济损失XX万元以下;c.造成生产线停产，但不影响交付的事故;d.一次事故造成跑冒液态原料XX吨以下;事故现场人员——部门负责人、调度（应急响应中心）——安全主管、工厂厂长II级（工厂级）a.发生造成人员受伤损失工作日一天以上且医疗费用大于XX元TIR的工伤或人员中毒事故;b.次事故造成直接经济损失在xx万元;c.造成生产线停产X天以下（含X天）且影响交付的事故。d.一次造成XX吨(不含X吨)物料泄漏事故;e.黄埔工厂应急工作小组认为应升级管理的事故;事故现场人员——部门负责人、调度（应急响应中心）——安全主管（经理）、工厂厂长（应急工作小组）I级（公司级）a.一次造成X人以上（含X人）TIR或中毒事故或性质更严重人身伤害事故;b.一次造成直接经济损失X万元以上的事故;c.一次造成X吨以上的物料泄漏或剧毒品泄漏事故;d.造成生产线停产X天以上（不含X天）且影响交付的事故;e.可能危及周边工厂、社区、群众安全，需要对其进行疏散，亟需外部救援的事故;f.公司管理层经危害识别、风险评估后确定的公司级事故;事故现场人员——部门负责人、调度（应急响应中心）——安全主管（经理）、工厂厂长（应急工作小组）——生产副总经理、总经理（公司应急领导小组）——政府相关部门（需要报告事故）二是未遂事故：没有造成人员伤亡、财产损失、环境破坏或生产中断的意外事件；但是如果环境条件有些许变化，就有可能导致经上一种或多种后果。对于一些工艺安全事故的调查表明，在事故发生前都存在相当数量的未遂事故。因此，对于现场的安全管理，管理人员都意识到通过员工报告尽可能多的未遂事件或不安全行为来及时发现问题所在，甚至是以此来探询问题的根源，尽可能地在发生事故前把不安全的问题给消灭掉。因此，对于一些未遂事件以及不安全行为，工厂可以出台相应的政策鼓励员工去发现并及时上报；也可以是通过一此行政手段推行一些有关于安全方面的政策；无论以何种形式，目的都是让员工把安全是第一位的放在心上，在日常的工作中时刻关注不安全行为并按流程上报，寻求解决办法把问题点处理掉。对于未遂事故，它的汇报流程发现者----当班的班长----车间主任，车间主任通过开岗位分析会的形式，发动员工的积极性去寻求问题的解决方案。通过对未遂事件的记录，定期向安全部门汇报。安全部门通过对未遂事故的汇总/收集，定期回顾与跟踪纠正措施与验证效果。表11.2某化工企业Nearmiss(近似事故)记录统计表日期/时间部门事故描述根本原因ActionItems整改行动员工or承包商类别整改措施责任人计划完成的时间Status完成的状态4/1仓库叉车司机叉料时叠放两层，上层没有缠膜，上下坡时存在安全隐患叉车司机安全意识不够强，日常对于安全操作还不能完全做到建议缠膜，杜绝隐患仓库主管当天已完成部分，长期跟进中并落实　人为类4/1A车间原料XX余料，随着气温升高，有膨胀现象，胶桶已鼓起，存在安全隐患安全意识不够，警惕性不高打开盖子减压，建议各班组及时巡检，并建立操作指导书车间主任当天跟进并落实　工艺类4/2B车间新做的排水槽边源锋利，很容易划伤手，很不安全做工粗糙，未鉴定其使用的安全性请机修进行打磨，以后新做的一定要先进行打磨再使用机修负责人4月5日已完成　设备类4/3B车间发现隔膜泵的防爆软管处接头锈蚀脱落，电线外漏，存在触电的风险。长期使用，设备老化及时通知电工拆线，卸下防爆接头焊接后重新接好。机电仪负责人当天已完成　设备类4/4C车间4月2日晚上接班时时发现升降机安全门没有关，存在安全隐患使用人在使用过程中未能做到安全操作早会上宣贯建议各班组人员用完升降机后及时关闭安全门，以防意外发生；现场张贴相关安全操作图，进行目视化管理车间主任4月5日目视化模块未完成　设备类4/5D车间夜班吃宵夜时看见一起交通事故，起源于公路没有路灯，所以夜班吃宵夜时，存在安全隐患道路未安装路灯，部分已安装路灯未开启通知相关路政部门安全部门负责人当天未完成　设施类4/7C车间包装间门锁坏了，开门时容易划伤手门锁损坏，未及时更换新锁及时更换车间主任当天已完成　设施类三是生产事故：发生的意外事件，它对生产的产量或产品品质造成了影响。如一个事故涉及下列区域设备、原料存储、公共设施、生产或产品存储和包装；并造成以下结果的：爆炸、火灾、从工艺设备或储罐中溢出，围堵失败或突然的机械损坏或产品不合格需报废。（1）工艺设备破裂或严重失效，含工艺设备的内部（换热器列管，加压风机，锅炉管等）；（2）工艺设备或储罐溢流（腐蚀性，易燃等液体；工艺材料，中间体或产品）；（3）可燃气体释放（天然气，氢气，LPG，尾气），毒性（石油，原料，硅烷，氯化氢，氯气，一氧化碳等），氧气或惰性气体（氮气，氩气）或液体（包括水蒸汽，热的凝水等），从管道或设备（不论数量）造成围堵失效，如裂缝，孔洞，垫片喷出（不是设计的功能，如聚四氟乙烯衬里管道排气孔）；（4）从法兰，垫片或密封处滴漏/释放的可燃气体（天然气，氢气，LPG，尾气）,毒性（石油，原料，硅烷，氯化氢，氯气，一氧化碳等），氧气或惰性气体（氮气，氩气）或液体（包括水蒸汽，热凝水等）（在1小时内>5公斤）；（5）安全阀起跳，且排放到不安全的位置，需要撤离，或到室内集合。（6）投料错误，导致生产过程中出现异常（爆聚、高度过高等），对产品造成不可挽救的结果。对于工艺安全事故，按事故的严重程序分别汇报到相应的层级。汇报路径为：当事人或当班班长——车间主任（部门经理）——工艺负责人---生产经理---安全部门负责人----工厂厂长----公司总经理。汇报路线虽然是按层级进行设定，但事故可以超级汇报，但不能不报告给岗位的直接上级。图11.1某化工企业的工艺、安环事故汇报流程图
  
    
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