热门：快消品零售营销老板
案例5：人力资源管理程序
4.1汽车企业数字化转型发展现状
管理的力量首次大过资本的力量
“当事业成长到一定规模，也就是发生量变之后，管理就必须发生质变。小生意一旦发展为企业，就不能单从企业所有者授权的角度来定义管理的功能，而是因为企业客观的需求而产生管理的功能。”有一些企业的创立者，尤其是民营企业的创业者，总是从内心深处把企业当作自己的私有物品，如同古时皇帝把天下看作“家天下”，以为世袭罔替、万世不绝。但实际上，如果企业也是一类生命体，创业者仅仅是企业的父母，而在孩子成年后（生意发展为企业），孩子就是完全独立的个体（从这个意义上说，股份仅只可以代表收益权、而不代表决策权）。设想一下，某企业的大股东从来不管企业的经营。由于行业不景气，企业始终在盈亏线上挣扎。在管理层和员工日复一日的共同努力之下，企业经营状况良好，效益蒸蒸日上，企业内部也开始出现了久违了的欢声笑语。结果突然某一天，所有人员被告知，企业已经被大股东卖掉了，他们多数人都要被遣散！如果我们从常识来判断这件事，会发现对企业早已没有贡献的大股东却控制着企业的归属和所有员工的未来——这既不合情也不合理，这样的情况正在现实发生而且绝不鲜见。最新的企业实践表明，越来越多的有识之士意识到了这一点。新兴企业开始设置“同股不同权”的AB股模式。所谓“同股不同权”，是一种企业内部决策的投票模式，即股东之间拥有的等额股份其所代表的权力不同（一般是表决权不同，收益权相同）。在这种情况下，只占少数股份的企业经营者就可以有效狙击外来的恶意收购者或者大股东的肆意妄为。“同股不同权”在100多年前的美国首次出现。近年来，美国纽交所（NYSE）、纳斯达克（NASDAQ）、美交所（AMEX）、加拿大多伦多证交所（TSE）等全球多数主要证券平台都允许上市公司采用这种架构。2013年，阿里巴巴公司准备在香港上市，由于当时的香港联交所（HKEX）禁止这种架构，不得不拒绝了阿里巴巴。2018年4月，香港联交所在巨大压力下批准了“同股不同权”的架构，次年阿里巴巴就重返联交所。目前国内沪深交易所的主板、创业板和中小板上市仍然采用“同股同权”的架构，2018年11月设立的科创板则采用了“同股不同权”的管理架构，2020年初，云计算领域独角兽企业优刻得（Ucloud）公司成为中国大陆第一家“同股不同权”的上市企业。这种管理架构不但受到管理层的大力支持，同时也受到了投资人的理解和支持，因为他们也认识到了管理者的力量所在——企业由谁来经营管理将直接影响到企业未来的发展和收益，唯有管理得当，投资人才有机会分享企业长期稳定成长所带来的收益。“同股不同权”的本质是管理和资本作为支配企业两种力量之间的博弈——在企业史上，第一次出现管理的力量压过资本的力量，这是知识经济的主要特征之一。预期在未来的社会发展中，管理的力量将会得到进一步放大，管理者在企业决策和收益方面的话语权将能得到更好的保障。企业的创业者和大股东要明白，管理者的权力并非来自于所有者的授权——社会的限定、顾客的需求决定了管理者存在的意义和功能，同时也赋予了管理者权力。如果企业是生物，管理层作为企业的核心器官需要不断地协助企业进行新陈代谢，一旦缺乏管理层的持续滋养，企业就会衰败而亡。
一、顾客购买决策七个步骤
对于很多人来说，日常购买的产品都可以分为两种：一种是必须购买的产品；另一种是可买可不买的产品。必须购买的产品称为刚性需求，比如结婚要不要拍一套婚纱照，新房装修要不要买瓷砖，拍婚纱照和购买瓷砖此时都是刚需。如果你有一台电脑用了两三年了，正在考虑换一台新电脑，但是不紧急，这就是可买可不买的产品。对于不是特别急迫的购买需求，很多时候需要借助外力（销售人员或者促销活动）对客户进行刺激，并且刺激强度达到一定程度时，客户才会考虑进行购买。需求认知—信息搜索—方案评估—产品购买—产品使用—用后评价—废旧处理（请排版画成流程图谢谢）图4-1顾客购买决策七步骤（一）需求认知说到客户为什么要购买，这是很难回答的问题。如果是刚需，客户不得不买，此时买的就是产品的使用功能。如果只是果腹之需，你就会买3元左右的大米，这就是刚需；如果你偶尔买了几十元一斤的五常大米，那么此时的需求就从生理需求变成了情感需求，你想要尝鲜儿。由于经常买大米，我们对大米的好坏就有判断标准，知道如何买到性价比最高的大米，但是很少会买几十元一斤的昂贵大米。此时我们完全不知道自己怎么去买这样的大米，鉴定的标准是什么？那么我们的需求就是模糊的，只知道自己想买贵的大米，到底买多少钱的、去哪买、怎么买等一无所知。（二）信息搜索当顾客的购买需求比较模糊的时候，会不会直接到门店购买产品呢？或许以前会，因为那时候产品的供应并不充分。你想买钻戒，虽然不知道自己该怎么买钻戒，但是整个城市就一家卖钻戒的店，直接过去问就可以了。但是今天不一样，很多卖钻戒的店，有卖黄金的也有卖铂金的，你到底想买哪一款呢？如果你像过去一样直接到门店去问，麻烦可就大了，因为卖钻石的店有好几十家，每家店面面积都比原来的大好几倍，没十天半个月休想把所有的钻石店逛完。更可怕的是，随着生活节奏的加快，大家都比较忙，没那么多时间逛钻石店。怎么办？客户在没有走到你的门店以前，一般都会先进行信息搜索，了解你的品牌和产品。案例分享：某电工品牌在电工行业并不是数一数二的大品牌，西门子、西蒙、松下等国际一线大牌将开关市场尽收囊中，民营企业要想在这个竞争惨烈的市场中分一杯羹谈何容易？然而，该公司营销总监告诉我：“山东的一个县城客户一年就能做到500多万元。”按照当时的销售规模，一个湖北省全省的销售额才两千多万元，所以这位经销商老板生意做得大，在公司说话也有分量。这位经销商老板成功的秘诀就是在县城积极主动地进行市场推广活动，打广告、做促销、建团队，把一个三四线品牌做成了当地市场的第一品牌。没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。如果经销商不给力，再牛的厂家品牌也只能是空中楼阁。只要经销商老板具备品牌操作的意识和市场运作的方法，即使是一个小品牌也能做得风生水起。（三）方案评估顾客在完成信息搜索以后，就会走进感兴趣的品牌门店。这里有两个问题：一是经销商老板会不会做互联网营销，让客户在网上能够搜索到你的品牌产品并产生兴趣；二是你的门店数量够不够多，是否方便客户找到你的店。所谓的O2O就是客户线上搜索、线下体验，最终线上线下都可以实现购买。互联网+时代是精准营销的时代，在客户没有走到你的门店以前，经销商老板就要想办法让产品信息出现在客户的信息搜索地图中。（四）产品购买只有当顾客来到店里时，我们才会有销售的机会。对于那些坐在门店等生意，依然抱着传统坐商思维的老板来说，必然是人越来越少、生意越来越难做，因为大家都在积极主动地开展集客技巧，门店的生意不是等来的是自己跑出来的。影响客户购买的因素很多，比如品牌知名度、产品质量、店员的销售技能及售后服务等，这些内容在第三章讲过，在此不再叙述。（五）产品使用在产品使用过程中，顾客还会对产品的使用情况进行信息分享。顾客喜欢把自己在星巴克喝咖啡的照片分享到朋友圈，也喜欢把去各地旅游的照片和感受分享到朋友圈。在互联网时代，人人都在刷存在感，人人都渴望被关注和认可。如果经销商能够了解到人性的需求，那么营销活动不仅要前移还要后置。对于购买过产品的老客户依然要开展深度营销活动，把每一个买过产品的客户都变成免费的营销推广人员。经销商门店口碑的建立绝非一日之功，需要经销商老板抱着诚实守信的经营原则，将客户体验与服务做到极致，只有对你的产品和服务非常满意的客户才愿意帮你做转介绍。案例分享：阿姆斯壮是美国的一家地板公司，该公司的地板销售一直很好。随着销售订单的增加，公司客户服务部门接到的投诉电话越来越多。买过产品的客户打电话说地板保养非常吃力，自己根本不知道怎么保养地板。这个时候想找公司的售后服务电话却怎么也找不到，因为当初装完地板就把保养卡随手扔掉了。阿姆斯壮地板为了解决客户在产品使用过程中的麻烦，在每块地板上都打上了公司的售后服务电话，方便客户找到公司的电话号码。（六）用后评价一个不满意的客户会把自己的不满意告诉25个潜在客户，这是传统门店销售时代的法则。在互联网+时代，一个不满意的客户会影响多少客户？答案是无限大。因为只要客户把自己的不满发布到网上，就会对所有网络搜索的潜在客户造成影响。我们有过这样的体验，如果在淘宝店买东西，除了关注产品、价格外，是不是也会关注网店下面用户的评论。对于经销商老板来说，任何一次不佳服务都可能导致客户在网上给出差评，导致全公司的销售受影响。（七）废旧处理在人们的刚性需求得到满足以后，我们的销售机会只能来自产品的升级换代。如果我们不对消费者进行引导，有些产品客户一辈子也不会想到重新购买，比如你想过家里的菜刀要用到什么时候换吗？你想过家里的瓷碗要用到什么时候换吗？只有主动走到客户家里，告诉客户产品该换了，他才可能产生更换的冲动。即便如此，很多客户还是不会换，不是不想换，也不是没条件换，而是原来的大件产品搬动起来特别麻烦，客户不愿意折腾。你去老小区看看，很多小区里都有一些用久了的沙发、茶几，家电行业开展的“以旧换新”活动帮了客户的大忙，客户倒是不在乎你能折现多少，关键是你帮我把旧家电搬走了。案例分享：上海有一家卖瓷砖的门店，经销商老板发现新装修楼盘顾客购买瓷砖的比例在下降，而且瓷砖行业这两年的竞争十分惨烈，大家都在疯狂地打价格战，很多门店是赔本赚吆喝。这位经销商老板想出了一个针对老客户营销的点子——“24小时洗手间轻松换装”。在大多数顾客的传统观念里，瓷砖产品一旦安装了就不愿意更换，主要是因为麻烦。24小时换装活动，商家利用顾客外出度假的一天一夜时间，不但帮顾客把洗手间里的旧瓷砖敲掉，而且帮顾客把新瓷砖贴好，省去了各种麻烦。这位经销商老板在整个行业陷入红海市场的时候独辟蹊径，开辟了一个全新的蓝海市场。
1.让消费者掏钱买单，要从行为改变的起点开始
撬动改变的支点，来自于人类长久形成的心理本能。不幸的是，大多数产品都在走自说自话的老路，而这对于消费者而言只是隔靴搔痒——请永远记住：当商家重复一万次关于产品的“真理”，每个消费者在乎的只有“这跟我有什么关系？”。先从减肥这件事说起吧。有初中生物知识的人都知道，瘦下来就是让摄入的热量比消耗的少，那么减肥的不二法门也显而易见：少摄入，多消耗。也就是常说的：管住嘴，迈开腿，不吃油炸食品不喝高糖饮料，每天快走一万步，跳绳两小时。这绝对是赤裸裸的真理，是除医疗干预手段外唯一行之有效的减肥方式。如果你把这个真理告诉你正在减肥的朋友尤其是女友，恭喜你，你将受到严重鄙视。一个资深减肥人士收藏的秘笈通常是这样的。“每天六分钟，练出小蛮腰”“快速燃烧脂肪的神秘物质——左旋肉碱”“二十天减十斤，扎这几个穴位就够了”“不挨饿轻松减肥的七种方法”“越吃越瘦的十八种食物”……看出这些“秘笈”和“真理”的区别吗？知道为什么人们都青睐“秘笈”而远离“真理”吗？社会行为学家认为：人是习惯动物，当他在习惯和固有模式行为中，心理处于舒适区，是拒绝改变的。“从人多力量大”到“只生一个好”很难，从“独生子女”到“鼓励生两个”同样不容易。改变人的行为必须通过两个思维地图起作用：第一是动机，第二是能力，即“我有必要这样做吗”和“我有能力这样做吗”。因此，要影响人的行为必须让他觉得“值得做”和“容易做”。二者缺一不可。只有觉得改变价值高且很容易改变，人们才会去做，如果改变的价值高而实现起来很难，人们会倾向于把现状合理化而拒绝改变。根据这个反应模式图，我们就很好理解为什么减肥“真理”总是败给减肥“秘笈”，为什么恐惧实验中“画蛇添足”的地图和时间却让效果大增？因为他们（秘笈和地图）都让行为变得更加容易。营销的本质目标是改变消费行为，是“劝人离婚的艺术”，本来跟别人过得好好的，现在要让她跟你过，本来买别人的，现在要让他买你的。所有的营销努力都是在让你倡导的消费行为“值得做”和“容易做”，一切有效的营销行为都是围绕这两个维度展开。
7.1并购尽职调查概述

3.​ 人家3箱就送1台电磁炉

情景再现：你给终端推荐产品，忙前忙后的贴海报，挂展板，店老板最后却说：你们产品不错，可某某牌子，订3箱就送1台微波炉。情景分析：1、新品牌，为了尽快打开市场，一般都会投入很大力度的终端促销，用各式各样的礼品，吸引终端订货；2、终端提出这个问题，是希望能获得更多的让利，但每家产品都有所不同，能拿出来的促销力度也有差异；3、促销有不同的目的，有的是为了压货，有的是为了吸引用户，要根据市场发展来调整，而不是盲目的大力度促销。解决要点：1、了解对手的促销目的，还有他们的活动周期、促销力度，让终端全面了解、判断；2、促销品的好处是一时的，长久赚钱才是盈利的根本，让产品好卖，用户喜欢买，才是我们的目的；3、做生意，不能仅仅看促销品，我们卖的是产品，只有产品过硬，才能细水长流。异议解答：1、促销人人都会做，但是关键是看这个品牌能不能帮助您提升生意规模，促进业务发展；电磁炉确实不错，但我们做的是维修生意，赚的是钱，不是电器；所以啊，要看这产品能不能为消费者接受，走的快，像我们，换油周期长达4万公里，最长的可达10万公里，对用户实惠，只要他们喜欢，您还愁赚不到钱吗？2、这家促销力度是大，您也知道，他们到处都给货，您可想而知他的市场价格做完促销之后，会是怎样！到时候，周边价格掉下来，您进的货价格就不好卖上去了，这不是长远生意的做法。我们是细水长流，先期，针对用户做推广，为你吸引更多的客户，而且，我们这个区域里，只选择3家，保障大家都有钱赚；3、老板，做生意最主要的是产品要好，有人用，没后顾之忧，别卖了没几瓶，司机跑来说出了这问题那故障的。我们的产品，是SN合成机油，用户用起来第一感觉是发动机声音小了，第二感觉是提速快了，如果用上十天半月，他就能看到燃油还节省了不少。好产品，才是根本；4、老板，作为一个新牌子，您觉得做促销，一个是针对您这样的老板来压货，另一个是吸引用户来购买，哪个更靠谱？拿上一大批货，没有司机来买的话，那就要靠你自己来吆喝了。而我们，专门针对司机做活动，买1瓶，送1个漂亮的手机支架，这样，开车的时候，导航、接电话都方便了。应对雷区：1、一个微波炉也不值什么钱，赚卖产品的钱才是正途；终端为什么不能两全其美呢？毕竟，产品卖出去才能赚钱，而微波炉订货就有；2、他们的价格虚高，羊毛出在羊身上；羊毛当然出在羊身上，难道你的促销，就不是吗？3、他们的产品不怎么样，所以才这么大的力度；攻击对手的质量，也就是说客户的眼光有问题，客户怎么会和你合作。
五、需求文件
此文件记录了产品需求和管理这些需求所需的相关信息，包括相关的类别、优先级和验收标准。需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。团队成员需要发挥专业能力和沟通能力，将客户/用户抽象的需求转化为具体的、可测量的需求。如用户说我想要一个方便的、安全的、个性化的买菜类App，这里“方便的”“安全的”“个性化”就是抽象的，团队成员需要将这种抽象的需求进行转化，比如采取手机号+验证码登录，在App中添加菜谱功能等，这就是具体的、可测量的需求，同时还满足了用户的要求。项目需求文件模板示例如下：项目需求文件A.项目信息提供项目名称、客户名称、项目经理，以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息。项目名称：     客户名称：     项目经理：     文件起草人：     项目发起人：     日期：     B.项目背景描述项目的产生背景、决策依据、需要解决的问题等方面的背景信息。C.项目目标描述项目的工期、成本、质量、范围等方面的信息。D.项目的阶段/可交付结果描述执行项目的阶段，完成项目任务的主要交付结果等方面的信息。E.主要的里程碑事件描述项目的重大里程碑事件或日期等方面的信息。F.主要资源要求描述项目需要消耗的资源，包括人力资源、设备、材料、服务等。G.项目的风险情况描述项目的主要风险。H.项目的接受标准描述完成项目任务后客户验收产品或服务的标准。I.项目的假设条件描述在项目执行过程中，现在不具备但为了计划的方便而假设具备的各种条件。J.项目的制约因素描述项目执行的各种制约因素，包括执行组织内部及执行组织以外的因素。
（一）核心终端构建——终端布局
1.终端筛选无论新产品的铺市还是老产品的巩固，在产品导入市场之前，一定要对现有的终端进行严格筛选。锁定核心终端、资源聚焦使用是事半功倍的过程。笔者建议，商家可以根据产品档次、价位特性、终端规模、影响力和销售潜力、终端的地理位置、渠道之间的互动和影响力、产品的营销影响力等方面，综合分析产品适合什么样的终端。2.终端划分针对终端划分，将终端分为三个坎级，分别是核心店、重点店、一般店。主要因素为不同等级的店面可以采取不同的操作策略和奖励政策，尽量坚持“大店重点抓、中店抓重点、小店不遗弃”的操作原则。在产品铺市之前，分别制定不同的坎级政策，针对划分的坎级逐一攻破。3.终端进店针对终端进店和铺市，目前市场流行的形式非常多，其中有三种形式最直接也最有效。第一，大小均有，搭赠不同比例的进店铺市。即根据产品的价格和终端的接受程度，制定多种搭赠比例，根据店面的不同档次着重推荐不同的坎级政策。第二，首单免费，冲抵陈列。即前期终端铺市，根据和终端老板沟通，终端可选择首单进货金额，按照公司要求销售，三个月后可直接获得相应金额的本品作为陈列奖励。第三，包量返点，卖多利润高。根据店面销售的潜力，刺激店面本品的推荐率，产品销售越多，利润比例越高。无论哪种进店形式，适应市场需求即可。4.终端团队核心终端的构建团队一般分为两个团队，铺市前期突击队和铺市后期的维护队。其实对于前期突击队团队是快速铺市的保障，后期的维护团队是核心终端不断维护的基石，对于商家构建核心终端同等重要，可是很多商家忽视了后期的维护团队和相关工作，造成很多政策无法持续有效地落实。
牢记拜访的目标
走进一家药店，我们肯定是带着目标去的，说得通俗点，就是我去药店干什么，不忘初衷，为目标而奋斗，出来的时候，审视自己的目标有没有实现。但是，我们一定要注意目标实际上包含两方面的内容：“目”是“目的”，我们要做什么，比如，进货、陈列等；“标”是“标准”，要具体的量化，比如，“让药店老板进××胶囊10盒”，做两个陈列面，放在货架的第一层，等等。（1）进货。“张老师您看清火药品就剩5盒了，按照正常的销量，您该备货了，这次您是要30盒还是50盒？”（2）陈列。陈列的总体要求是“让消费者看得见，让店员好拿，让消费者买得到”的地方。（3）价格维护。一个产品再好，如果不维护价格，只能成为价格战的牺牲品，品牌越大，牺牲越大。我们要始终坚信：只有保证了最高零售价，才能够保证最大利润。（4）店员培训(非正式)。怎么让店员心甘情愿地听你的产品培训？ 地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“李老师，您好！我是××药业的小鄢。”店员：“知道。”代表：“今天王经理不在店里？”店员：“是的，你找他有事？”代表：“没有，就过来看看。对了，老师，我们的夏枯草膏卖得怎么样？”店员：“不好。”代表：“哦，奇怪了，同济堂六合路一个月卖30多瓶呢。”店员：“是吗？我这边卖得不好（他们是怎么卖的）。”代表：“您都是卖给哪类人？”店员：“就是乳腺增生的人嘛。”代表：“怪不得您这里卖得不理想了，那个店是这样卖的：夏枯草膏不仅治疗乳腺增生，还对肝火上攻引起的头痛、头晕有特效。另外，对甲状腺肿大、淋巴结肿大、淋巴结核的效果也特别好。因为夏枯草的主要功效就是清火、散结、消肿嘛，以后也可以推荐给这类人。还有，咱们这个药不分男女，中医讲究对症，没有男女之分。来找夏枯草口服液的人也可以推荐夏枯草膏，它也是省中医院的临床产品，并且我们的膏剂有效成分含量高，一天就吃两次，一瓶是11天的量，性价比高，消费者都愿意接受。再者，买乳腺增生方面的药，像逍遥丸、乳癖消片都可以搭这个产品，说是医院临床产品，消费者也能接受。”店员：“哦，明白了，这回知道怎么卖了。”代表：“还得麻烦您多推荐，下次给您带一份公司的小礼品。”店员：“好的，谢谢，我尽力卖。” （5）客情维护。和店员聊天加深感情，做一件感动关键人的事，关于客情维护的具体内容将在后面详细讲述。（6）处理异议。比如，滞销产品、近效期产品的处理。（7）收集市场信息，了解竞品的相关销售信息。（8）收款。（9）其他事宜。比如，传达最新的医药信息、向某个店员反馈帮他解决的某问题的进展情况等。
第一节：经历塑造经验，不是高潜牛人
思考：有经验的人，是不是就是高潜牛人？经验和学习力、思考力之间有什么关系？企业聘请高潜牛人时，应该从几个维度上判断候选人的情况？很多公司都知道用高潜牛人的重要性，也深知人才是不可或缺的发展动力。他们听很多课，看很多书，依据各个专家给出的意见，希望可以组队成功。但一到实际应用时，就会发现理论和现实之间有巨大的鸿沟。造成这种情况的主要原因是：现实世界很复杂，复杂到没有任何一本教科书可以完全描述并解释它；没有任何一种观点，可以囊括所有的情况。同时，数字时代中，所谓成功的创业几乎就等于寻找到合适的高潜牛人；创业的人那么多，成功的却很少，这也佐证了用高潜牛人是一项非常复杂的工作。但通过对实际工作的总结，我们还是发现了一些特别明显的、在用人这件事上大家常犯的错误。如果能够避免它们，则成功组建优秀团队的概率就会大大地提升。本章将主要和大家分享我在实际工作中的所得，供读者分析和思考。2015年夏末，我正为一家公司梳理年度营销战略，一个陌生的电话打进来。因为怀疑是广告电话，我没有接通。振铃结束后，不到10秒钟，又接到一条短信，上面赫然写着：“你这个骗子，竟然不敢接电话”怒气跃然屏上。为避免误会，我立即打了过去，对方是一家中型企业的老总。一番沟通之后，我才弄清楚了事情的来龙去脉：2015年年初，这位老总听了我一门关于企业要用高潜牛人的课程。回到公司后，他便按照个人对课程内容的理解，改组了整个人力资源部门，并下达命令，要求公司招聘更多的“高潜牛人”。他并没有带公司人力资源部门的任何人来参加我的课程，也没有详细问清楚“高潜牛人”到底应该具备什么样的素质，就按照自己和同事的理解“经验丰富的人，一定很牛”这个标准，通过各种办法，从当时的互联网巨头公司-BAT（百度、阿里、腾讯）挖人。他认为，这些人肯定对互联网是有足够经验的。但过了半年，公司上上下下都发现挖来的人不但没有起到任何作用，反而害公司损失了近3000万资金。公司的互联网转型项目濒临破产，老员工士气低落。这几个被挖来的“高潜牛人”，也嚷嚷着要跳槽，理由是：老板格局太小，实力不够雄厚。于是，才有了前面所发生的这一幕。从最好的公司，挖来有经验、“懂”互联网的人，仍然不能组成优秀的团队-这到底是是为什么呢？经验丰富的人，为什么也不能胜任新工作？为了找出问题的答案，我答应给这个老板做顾问，深入他的企业调研。调研结果表明：不存在任何其他外在因素导致项目失败；那么，问题就很可能出现在内因上。果然，经过分析我们发现：挖来的人没有一位有过开创一家公司的经历。他们都是在大学毕业之后就直接到巨头公司的各个岗位上任职。因此，没人知道如何从零开始创办一家企业。这位公司老板和被挖来的高管，都把经历塑造的经验和高潜牛人所必须的素质混淆了，对“经验”本质的理解过于简单。我把“经验”放在一个二维四象限中来解释失败的原因，可能会更加清晰（如图5-1）：这家公司在大互联网公司挖过来的人员所具备的经验，多是处于上述象限图中的第三象限-单一守成性范畴内的经验。他们可以在大公司完善平台中的特定岗位上有所建树，主要是因为有公司这个平台在，个人才得以发挥；离开了原公司的“平台”，单一守成性的经验，并不足以支撑他们才能的发挥。因此，要想让这类人发挥自己的价值，必须为他们搭建一个和原公司类似的平台——而这正是挖人的企业所希望由被挖人来完成的工作。显然，这是他们无法胜任的。处于第二象限的是有“多元守成性”能力的人，一般是中大规模企业的高管、职业经理人、CEO等职位的任职者-这些人在管理处于平稳期的大企业时，往往会取得出色的成绩；但如果硬要他们进行开创性的工作，必须以学习力和思考力来弥补自身在“开创性”方面的欠缺。第四象限中，有单一开创性经验的人，往往在某一个领域内具有开创性的独特视角、或者开办过这个行业内的创业公司；而第一象限内，具有多元开创性人才，才是互联网转型项目或者创业公司最需要的高潜牛人。换句话说，假如你想通过在巨头互联网企业挖人来推进自己公司的变革，那么要考虑的目标可能应该是巨头公司创始人级别的候选人。笼统的“经验”一说，会给人带来误导。有大公司工作背景的人，自认为经验十足。特别有大互联网公司的工作背景，让他们对“传统行业”充满不屑，往往是以指导者的姿态参与工作。但实际上，仅有守成性经验他们，根本不足以承担转型变革所需的开创性工作；反过来，传统行业的开创性经验，又与数字时代的商业思维逻辑有很大的冲突-因此，也只好“退避三舍”。同时，具有多元化开创能力的人，基本上都是目前商界泰山北斗级别的人物，普通公司根本难以染指。创业和转型公司唯一的机会就是找到具有“单一开创性经验”的、且有“学习力”和“思考力”的人。这类经验，能让人深刻了解“创业”是怎么一回事；同时，他们所具备的学习力和思考力可以弥补其不足的地方，让所具有的能力逐渐多元化起来。此外，根据实践得知：守成性经验很难通过简单的学习和思考转化为开创性能力-除非有很多机会去实践和尝试。现在有一些以“孵化器”为商业模式的大型企业下属创新机构，在用全新的方式培养优秀人员的开创力，取得了不错的成绩。人们逐步意识到，创新力从更严格的角度上看并非是一种容易获得的能力，而是必须通过“经验-学习力-思考力-打破经验”这样一个循环往复的闭环过程，才能逐步取得。因此，无论从哪个角度来看，经验都不是高潜牛人的特质，经验仅仅是一个基础，但它不能塑造高潜牛人。可为什么我们一直都认为经验很重要呢？这是因为，工业时代中，各个行业和企业的发展遵循线性模式。那时，已有经验具有较长时间的传承性和有效性-可以在很长时间内保持优势。比如一个要想生产出没有气泡的玻璃的秘诀和经验-其实就是“搅拌”，被掌握它的人保有了几百年，用它创造了巨大的财富。因此，人们习惯成自然，认为经验是高潜牛人的特质。这一状况在数字时代发生了极大的变化-这个时代是以“数据信息快速传播”为商业的主要特质。能发挥作用的、一成不变的知识和经验越来越少，不符合原有认知框架的事物越来越多，信息保密也愈加困难。因此，往往是那些有能力面对巨大不确定性的企业，才能在激烈变化中取得成就。既有经验，从来都不是能战胜不确定性的武器-就好像守着树桩而期待兔子第二次撞上去一样。这显然是错误的。这种错误具有极大的迷惑性，要特别警惕！
Tips：将务虚会结构化
人类的大脑喜欢有结构的事物，也容易理解一个有结构的故事。我们的人生观、世界观本质上都是一个个结构化的故事。结构化是人类的底层能力，结构化思维是大脑认识外部世界的利器。同时，大脑的长期记忆是有选择性的。人类的长期记忆像一个个的抽屉，每个抽屉都有标签，没标签的信息进不去，这就是每个人眼里的《哈姆雷特》和《红楼梦》各不相同的原因所在。面对职场上的各类场景，应该尽可能采用结构化的方式处理，这样做可以增加我们长期记忆中的标签种类，将更多信息放入记忆抽屉——相同标签的抽屉越多，人与人之间越能够互相达成理解和共识。将务虚会结构化可以从三个底层逻辑进行思考：底层逻辑一：目标逻辑——结构化问题-​ 我们为什么要做这件事？-​ 我们做这件事最可能达成的目标是什么？-​ 为了达成该目标我们应该作哪些事（罗列出数十件事62）？底层逻辑二：抽屉逻辑——结构化工具-​ 采用适合的工具、方法将事件结构化63——设计不同的抽屉。-​ 将罗列出的事件放入不同的抽屉中。底层逻辑三：重点逻辑——结构化观点-​ 在同类抽屉的基础上分析事件，逐渐形成整体认知。-​ 采取帕累托法则（二八法则）抓重点、挑选出最适合当前情境的一到三个观点（不超过三点）。务虚讨论会面对的是企业中的复杂问题，它需要在人类本能之上架构起更规范的结构化思维，使得参会者头脑更加清晰，思考更加敏锐，表达更加精炼，以达到更好的会议成果。在务虚讨论会的情境下，有结构化问题激发讨论、有结构化工具引导思考、有结构化观点形成认知，同时，有结构化的互动导致“化学反应”生成，直觉和理性自然而然地结合在一起，演变为对未来清晰地思考和共识。系统化思维与结构化思维类似，二者强调的角度不同，都属于企业经营过程中非常重要的思维模式。以上三个逻辑指出了务虚讨论会进程的设计思路——基本可以由五个模块构成。首先，由主持人（或邀请其他人）进行引导发言，清晰地告知参会者议题的背景和内容（为什么和是什么、结构化问题）；第二，可以用头脑风暴法罗列出应该做的若干事项（结构化问题）；第三，可以请相关专家针对某结构化工具进行引导发言，介绍使用方法和内涵（结构化工具）；第四，采用该结构化工具将事项进行归类（如PEST分析，结构化工具）；第五，在分类的基础上认真分析，讨论其中的要点、形成对事件的观点，观点不在多而在精（结构化观点）。现实中可以有多种变体，不过万变不离其宗。
  
    
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