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五、伙拼
旨在帮助买家找到百里挑一、真心价低的好货源，是用拼单的方式聚合买家需求的交易中心服务，包含“单品团”专场、“厂商直供”专场、“疯狂夜惠”专场，及未来伙拼活动新增的专场。“单品团”是伙拼旗下专门针对热门爆品打造的活动专场，旨在帮助买家找到百里挑一、真心价低的好货源。“厂商直供”是伙拼旗下专门针对实力生产厂家与品牌商打造的活动专场，聚合实力生产厂家和品牌商，通过限时促销、特价等形式，帮助买家找到优质低价的品质货源，建立稳定的买卖关系。“疯狂夜惠”是伙拼旗下专门针对阿里巴巴无线APP的活动专场，旨在聚合实力商家，通过限时促销、特价等形式，帮助买家找到优质低价的货源，建立稳定的买卖关系。活动时间：每期伙拼活动（不含“厂商直供”专场活动）最后1天的19：00至24：00。
第一节基于胜任力模型的薪酬体系有何不同
基于胜任力的薪酬体系是对传统薪酬体系的一次革命。传统的薪酬体系过分强调员工过去的绩效，以及员工所在岗位在企业中的重要程度，而忽略了能够创造绩效、增强企业核心竞争力的员工胜任力。在这种新的体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力，即知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，薪酬增长取决于他们胜任力的提高和每一种新胜任力的获得。基于胜任力的薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配。我们来看一下，传统的基于岗位定薪的薪酬体系和新的基于胜任力定薪的薪酬体系具体有何不同点？如表13-1所示。表13-1传统薪酬体系与基于能力的薪酬体系的区别项目内容基于岗位基于能力评价内容报酬要素能力水平价值量化岗位要素等级权重能力等级付薪的依据分配用于反映标准薪酬结构的点数认证和外部市场能力导向薪酬结构基于岗位的工作职责或市场基于所开发的能力或市场涨薪根据晋升新能力的开发实施流程岗位价值评估能力分析和认证员工关注通过晋升职级获得涨薪通过提升能力获得涨薪优势员工有明确的期望和晋升空间成本容易估算和控制鼓励员工持续学习、提升能力灵活性不足职级体系的框架阻碍了员工希望晋升的期待流程僵化缺少灵活性人力成本不易估算和管控能力体系的更新和认证需要实时进行，管理成本较大适用企业类型传统企业，业务变化不大，管理体系相对稳定新兴企业、高科技公司、互联网公司等管理扁平化、智力资本型的公司应该说，基于胜任力的薪酬体系是一种新的薪酬管理的探索，从操作上还存在不少实际问题，我们来分析这种新的探索有哪些优缺点。
第十六讲 中国古代宗教文化的特点
以上我们着重对宗教、神、信仰几个有关宗教的关键概念的意义，结合中国古代宗教史特别是中国古代宗教思想史材料，进行了分析，这使我们对于宗教的大体情况，可以有概略了解；所接触到的宗教核心问题，或可引发我们对自己的信仰向何处去、人生的意义和价值究竟何在等问题，进行深入的思考，并能够引起大家对宗教思想文化产生进一步的学习兴趣。以下三讲，将对中国古代宗教文化的特点，特别是宗教思维的特点，进行总结。最后，还将就中国文化精神中宗教精神的培育和弘扬问题，以及中国社会现实中诚信的建立问题，进行讨论。
7.财务管理制度
（1）现金管理。​ 严格遵守“钱账分管”原则，即管钱不管账，管账不管钱。一方面，除店长助理负责门店货款收取外，非出纳不得经管现金收付业务和现金保管业务；另一方面，出纳不得兼管稽核、会计档案保管和除现金日记账、银行日记账以外的账目登记工作。​ 严格遵守“收支两条线”相关规定。​ 现金开支范围确定如下：–​ 职工奖金、提成，各种劳保、福利费用和国家规定对个人的其他支出。–​ 出差人员借支随身携带的差旅费。–​ 结算起点（如5000元）以下的零星支出（运费除外）。–​ 不属以上现金支付范围的，一律通过银行转账支付。​ 财务部每日库存现金不得超过公司规定的限额（如5000元），超额现金必须在每日16点前缴存银行。考虑到门店收银的实际情况，每日16点以后的现金收入、双休日的收入，由门店店长助理交到出纳处；在二人在场的情况下（包括出纳），由出纳将现金放入保险柜。​ 现金支付手续应遵守如下规定：–​ 收付现金，必须根据原始凭证办理。做到“先审核、后付款”，对不符合财务制度的凭证、票据，财务部门拒绝支付。–​ 每笔现金支付，必须由经理审核、总经理批准。否则，出纳不得办理支付手续。若遇总经理无法及时核批的情况，出纳应与总经理进行电话联系，请示总经理同意后方可办理现金支付。事后应及时补办总经理核批手续。–​ 对已办理完毕的现金收付凭证，出纳应加盖“现金收讫”或“现金付讫”字样，并及时登记现金日记账，做到“日清日结”。（2）银行存款管理。​ 资金实行“收支两条线”的原则。​ 不得随意开设银行账户，若因业务需要而必须开设私人账户的必须经总经理批准方可执行。银行账户应及时进行清理、销户。​ 公司银行预留印鉴中，法人章、财务专用章分开由不同人员保管，做到相互监督。​ 出纳应每月及时与银行核对余额，出具银行对账单。（3）对外往来账管理。​ 对顾客发货，必须严格执行“款到发货”的销售信用政策。​ 财务必须建立完善的应收账款明细账、客户资料档案；对与客户发生的每笔经济业务及时登记处理，并确保开票的正确及时。（一般处理程序是开具收据，凭收据做收入）
6.挪动一子，满盘皆活
最近HR部门的薪酬管理COE冬梅由于家庭要搬迁到另一个城市，提出离职。这是一个重要岗位，所需的素质有一定特殊性，且要诚信与保密，很难找到人来代替，公司外部招聘了一段时间都没有合适的人选，HRBP团队里也没有合适的人选，从业务部门面试了几个人也不合适，哲涛很是惆怅。哲涛请教徐亮，老领导对团队情况很熟悉。徐亮听完情况，把头靠在椅背后面，闭着眼睛在思考，似乎在脑子里下一盘棋。徐亮突然睁开眼睛说：“做绩效管理的同事李应龙不是做了三年绩效工作，说做这个模块有职业倦怠了吗？可以考虑让他到薪酬位置上，虽然是一个男生，但他还是很认真细致的，忠诚度也很好。跟着李应龙做了半年绩效的小伙子，是从业务部门转过来的，成熟度也不错，绩效工作也基本上手了，可以让他顶上来做绩效管理经理的岗位，他一定会觉得有干劲，这样把他的积极性也调动起来了。我们再从今年招聘的应届生里挑选一个给他做助手，不就皆大欢喜了吗？”哲涛一拍脑袋，是啊，没想到窍门就在眼皮底下，挪动一颗棋子，把整个棋盘都弄活了。

二、厄威克的管理思想

厄威克从事著述的时间很长，一辈子没有中断过。他在管理学方面的主要贡献是把古典管理理论系统化，人们往往从这一角度，把他看作管理过程学派的第二代代表人物之一。厄威克管理思想的起点，建立在对古典管理理论的总结、概括和吸收上面。1937年，厄威克和古立克合作编辑了《管理科学论文集》。这本书收录了当时带有路标性质却没有正式出版的管理文献。看看相关论文的作者名字，就能知道它在管理思想史上的地位——穆尼、法约尔、丹尼森、亨德森、怀特海德、梅奥、福莱特、约翰·李、格莱库纳斯、厄威克、古立克，哪一位不是赫赫有名？所以，人们一般认为，这本论文集，是古典管理理论的总括，是一个时代的分水岭，具有里程碑性质。正是在这种总结基础上，厄威克提出了自己对管理学的整体看法。他在《管理的要素》一书中指出，自然科学同社会科学之间的区别，导致管理学仍是一种不精确的科学。但是，有关管理的知识在数量上是很多的，足以使它成为比一般人认为的更科学、更统一的一门学科。为了做到这一点，他选择了一些重要管理学家的著作，系统地分析他们的思想、概念和原则。他发现，这些重要管理学家在时代的限制下不可能广泛交流，虽然他们没有或很少从其他人的思想中汲取营养，却常常提出了类似的原理。这些管理学家属于不同的国家，具有不同的文化，从事不同的职业，却在他们的研究中能够提出类似的概念和相同的想法。由此，厄威克推断说，实际上已经存在着一种很有用而且很可靠的普遍性管理知识，需要做的是把这些管理知识联系起来。厄威克自己，就致力于开展这种解释和联系工作。厄威克认为，建立一种统一的管理理论的前景是很乐观的，他自己在早年著作中曾提出了适用于一切组织的八项原则：（1）目标原则，即所有的组织都应当具有一个目标。（2）相符原则，即权力和责任必须相符。（3）责任原则，即上级对直属下级的工作承担绝对责任。（4）阶层原则，即分级管理。（5）控制幅度原则，即每个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级不应超过5~6人。（6）专业化原则，即每个人的工作应限制为单一职能。（7）协调原则，即保持组织及其运行的平衡。（8）明确性原则，即对于每项工作都有明确的规定。厄威克认为，这些原则反映出了管理的普遍性。需要指出的是，这些原则的具体内容在厄威克后来的著述中不断有所变化，但是，其基本思想一直未变。厄威克一直坚信，管理中具有共同认可而且也普遍适用的一些基本原则。这种思想，直接传承了法约尔的精神。厄威克还是一个“组织设计论”的重要代表人物。组织设计论是指为了有效地实现经营目的而探索应该如何设计组织结构，这是古典管理理论讨论得最多的内容之一。厄威克曾在《作为一个技术问题的组织》一文开始对此进行讨论，在他的经典著作《管理的要素》（elementsofadministration）中指出：一个组织的设计缺位，“是非理性的、粗放的、浪费的，也是低效率的”。厄威克强调，组织设计论有两个课题：第一，决定从事经营的各个成员的岗位职责任务，即职位；第二，决定这些职务之间的相互关系，即结构。在组织设计方面，厄威克有两大主要关注点：一是控制幅度问题，二是参谋组织与直线组织的关系问题。这两大关注点，再加上与他合作的古立克所着重研究的部门化问题，汇成古典组织设计的主流。在控制幅度研究上，厄威克直接传承了法约尔的观点。法约尔已经注意到控制幅度问题，主张除最基层的员工外，上级直接管理的下级以4个最恰当。而英国将军汉密尔顿（GeneralSirIanStandishMonteithHamilton），则从战争的实际经验出发，主张直接部下以6人为宜。汉密尔顿说：“至于（由下属组成的）群体是3人、4人、5人还是6人为好，记住这样一条原则是有用的：群体成员的职责越小，则群体成员的数量可以更多一些；反之亦然……我们越是接近整个组织的最高领导者，则越倾向于由6人组成的群体。”（转引自雷恩《管理思想史》，中国人民大学出版社2009年版，第402页）厄威克对此进行了更深入的论证和分析，并为控制幅度的研究设置了附加条件。他强调，分析控制幅度，必须注意下属之间是否存在工作上的联系。如果工作上没有联系，控制幅度大一些未尝不可；如果工作上联系紧密，必须互相协调才能运行，那么，就没有人能够直接监管6个以上的部属。当然，厄威克的论证，还属于经验性的归纳推论。而在厄威克的影响下，立陶宛裔的管理咨询师格莱库纳斯（VytautusA.Graicunas）写出《组织中的关系》（RelationshipinOrganization）一文，对控制幅度给出了数学逻辑的证明12。格莱库纳斯认为，工业界的经理往往想通过增加他们所管辖的机构和人员来“增加他们的威望和影响”，这种欲望会导致部属过多，进而造成工作延误、缺乏协调、组织混乱等弊病。他对影响控制幅度的组织关系进行了数学分析，指出组织中存在三种联系，人们看得见的是上下级之间的单独联系，而往往忽视形成整体的团队联系以及成员之间协调的交叉联系。当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算数级增加，而加上直接团体联系和交叉联系，相应的联系总数则按指数比例增加。假定有n个部下，组织关系的理论总量遵循以下公式：由此，格莱库纳斯修正了厄威克的数值，他认为，管理幅度应该限制在“至多五人，可能最好是四人”。这一论证在经验层次上又回到了法约尔的观点。当然，比起法约尔最初的认识，经过厄威克和格莱库纳斯的推理，法约尔的思想被大大逻辑化了。古典管理理论，正是沿着这样的路径在不断深化着。厄威克和古立克都十分强调命令统一原则，他们从管理经验中感受到，法约尔反对多头领导的主张，具有极大的现实意义。然而，由于组织规模的扩大和工作量的增加，尤其是现代社会的分工和联系同以前相比有了质的变化，如何解决命令统一与专业化管理之间的矛盾，需要通过组织设计来不断改进。他们一方面坚持“一人监管原则”，另一方面也认识到高级主管人员越来越多地需要专业工作者来协助。因此，他们对“参谋专家”与“直线主管”之间的关系进行了比前人更深入的研究。为了改进组织的指挥体系，厄威克和古立克认为，除了“专业参谋”以外，还必须增加一种“一般参谋”，以便帮助直线主管人员承担指挥、控制和协调这些管理职责。这种一般参谋不同于专业参谋，其职能不限于提供建议，而是扩展到拟定和传达命令、追踪和监控作业的进行情况、并协助领导人对专业参谋进行工作协调。同专业参谋的最大区别是，一般参谋并不从事专业性质的工作，而是从事直线指挥性质的工作，尤其是协调工作。但是，这种一般参谋一定要记住，他们不是以自己的身份，而只是作为上级的代表来行使直线权力的。这一论证，实际上是把科学管理时期埃默森提出的参谋组织设置、泰罗提出的职能化组织变革、以及法约尔对命令统一原则的强调融合为一体，使直线组织与职能组织、直线组织与参谋组织这两种组织设计思路实现整合，由此形成了后来影响最为广泛的“直线—职能（参谋）组织”结构模式。同那些只关注组织设计的“物理结构”者不一样，厄威克受英国管理哲学家谢尔登（OliverSheldon）的影响较大，他们两人在朗特里公司就有密切合作。因此，厄威克在组织设计上，更为看重组织的有机性和目的性。早在1933年，厄威克就提出，理想的组织应该有三个组成部分，即身体、大脑和远见。所谓“身体”，就是一般人眼里的组织结构；所谓“大脑”，就是一个有效的管理和指挥体系；所谓“远见”，就是组织的发展前景。厄威克说的远见（Vision），就是当今越来越受到人们重视的组织愿景。可以说，现在广为流传的愿景一词源头在厄威克。厄威克强调，远见是组织的“拉动”因素，而不是“推动”因素。组织不是靠激励推动的，而是靠远见拉动的。它的作用就像磁石一样，把一个组织拉向前方。厄威克比同时代的其他管理学者更多地强调，最高管理层的任务之一是构想出关于未来的清晰前景，并把这种前景传达到组织的各个层面。可以看出，厄威克关于远见的论述，使通常意义上的企业目标大大超越了营利性质，走在时代的前面。正是从远见和愿景出发，厄威克把自己的研究重点放在管理史方面。他相信，通过学习过去的成功人士能够给人以灵感和启发，阅读人物传记是学习管理的重要途径。他的同事爱德华·布雷克主张，从人的角度考察历史上的管理理论家和实践者，我们可以更深入地理解他们的思想和天赋。于是，就有了厄威克同布雷克等人合著的三卷本《科学管理的形成》，有了后来影响更广泛的《管理备要》。厄威克坚信，如果不对活生生的历史和现实进行研究，管理学就会只剩下数据与公式，失去其生命与活力。可以说，厄威克力图解决早期管理学中过分强调效率而忽视人本身的问题，但他不同于早期的行为科学研究，他不是像人际关系学者那样去关注人的心理，而是关注塑造人并由人塑造的文化。厄威克的研究途径，对于今天的组织文化和管理思想研究，不无启迪意义。克劳德·小乔治在其名著《管理思想史》中说：“林德尔·厄威克在管理学领域中不是法约尔和谢尔登那样的一个创新者，但他由于及时地把别人提出的管理原则合并起来而做出了贡献。有时会有这样的情况，在恰当的时机表明恰当的理论的人，比那些创始人做出了更大的贡献。这些创始人的思想由于早于他那时代好几十年而没有受到别人的重视。厄威克在管理思想的连续发展过程中就起着这样的作用。他的著作使得那些独立发展起来而类似的各种管理概念明朗化，因而使它们更为可信，并把它们组成为一个管理思想的系统。”（孙耀君译，商务印书馆1985年版，第166~167页）而威策尔则从英国学者的身份出发，强调说：“今天，厄威克仍然是英国管理史上最重要的人物之一。他知道如何发扬、拓展来自美国的新思想，并把它们融入了英国文化。他绝不是单单关注科学管理的技术方面，而是着眼于基本原则，他相信这些原则才是‘所有’好的管理的基础所在。在那个时代，管理被认为永远都是‘新’的，但厄威克却有勇气从过去寻找灵感，并且通过实践证实了自己的想法，也证实了欧文、巴贝奇等人的思想。”（摩根·威策尔：《管理领域全球50位关键人物》王建艺译，新华出版社2005年版，第372~373页）（初稿撰写：苟欢迎）
三、一元钱的旅行
小学有篇课文叫《我的旅行》，课文用拟人的写法，讲述了一个豆瓣从豆芽筐子到一口锅里，又到盘子里被一个小孩夹起送到嘴里，经过食道、胃、小肠、大肠仍完好无缺，然后被小孩排出身体的历程。小豆瓣最后庆幸的说道，“就这样，我在那个小孩的身体里白白旅行了一趟”。经济活动中的金钱只有流动才能产生价值，流动和交换使金钱变得更多，更丰盈。而金钱停止流动，就可能出现“一套房变成一张床”的悲剧。财务中的会计工作就是记录金钱的这个“旅行”过程。小明是个二年级的学生。某个周六，为了参加社会实践活动，小明决定去尝试一下勤工俭学，于是拿出自己储蓄的0.5元钱，并向妈妈借了0.5元，以每张2角的价格采购了5张《中国日报》。小明拿着这5张报纸到地铁口处，吆喝着：“哥哥姐姐、叔叔阿姨买份报纸吧！”可是，移动互联网时代，大家都埋头看手机，不再看报纸。一天下来，小明只卖出了3张报纸，每张价格1元。第二天，小明又把剩余的2张报纸卖了出去，获得了2元钱。回顾下这个过程：1元钱先被小明从家里拿出，然后在报纸批发点变成了5张报纸。第一天结束后，变成了3元钱和2张报纸。第二天，2张报纸卖出后变成2元钱，加上第一天的3元钱，小明投入的1元钱最终变成了5元钱。这个过程就是1元钱的价值旅行。有一天，一名老太太来到银行柜台前，要求取出存折上的2000元钱，取出后，老太太把钱数了数，看了又看，然后交还给银行柜员要求存回去。柜员不解地问：“为什么刚取出又存回去呢？”老太太说，“这是别人还我的钱，我取出来看下有没有假的！”财务人员记录和关注的是价值的变化，而不是实物的流通，与这名老太太不同。回到小明勤工俭学卖报纸的事情，如果我们把小明看作一个经济主体（财务专业术语叫会计主体），会计上是如何记录的呢？1、小明将1元钱投入到卖报纸的经营活动中，其中0.5元是自己的，属于“所有者权益”；另外0.5元是向妈妈借的，属于“负债”。在采购报纸之前，小明手里有1元钱，是他的现金“资产”。“资产”与“负债”和“所有者权益”之和是相等的。表2.1期初资产负债表单位：元现金1负债0.5所有者权益0.5资产总计1负债和所有者权益总计12、小明用1元钱采购到5张报纸后，1元钱不复存在，变成了5张报纸的存货“资产”，每张报纸采购价格是0.2元，资产总额是1元钱。“所有者权益”和“负债”没有变化，还分别是0.5元钱，小明的“资产”仍然等于“负债”和“所有者权益”之和。表2.2采购报纸后的资产负债表单位：元存货1负债0.5所有者权益0.5资产总计1负债和所有者权益总计13、周六小明卖出3张报纸，获得3元钱“收入”，3张报纸的采购“费用”是0.6元，“收入”减去“费用”为小明取得的“利润”，共2.4元。利润属于小明所有，因此“所有者权益”增加2.4元，共2.9元。小明对妈妈的“负债”仍然是0.5元，“负债”和“所有者权益”相加为3.4元。同时，小明手里有3元现金和2张报纸，每张报纸的进价是0.2元，他持有3元现金和0.4元存货，“资产”共3.4元。此时，小明的“资产”还是等于“负债”加“所有者权益”。表2.3周六的资产负债表单位：元现金3负债0.5存货0.4所有者权益2.9资产总计3.4负债和所有者权益总计3.4表2.4周六的利润表单位：元收入3费用0.6利润2.44、周日小明卖出剩下的2张报纸，取得“收入”2元，采购报纸的“费用”是0.4元，“收入”减去“费用”是小明当日取得的“利润”，计1.6元。该利润属于小明所有，“所有者权益”又增加1.6元，共4.5元。对妈妈的“负债”不变，仍然是0.5元。小明手中已经没有报纸，只有5元现金“资产”。资产总计保持与“负债”和“所有者权益”之和相等。小明周末两天共取得“收入”5元，花费采购“费用”为1元，取得利润4元。表2.5周日的资产负债表单位：元现金5负债0.5所有者权益4.5资产总计5负债和所有者权益总计5表2.6周日的利润表单位：元收入2费用0.4利润1.6表2.7周末两天的利润表单位：元收入5费用1利润4小明最初投入的1元钱经过两天的价值旅行后变为5元钱，而不像小豆瓣那样“白白旅行了一趟”。金钱在经营运转中能够得到增加，这就是经济活动的魅力所在。
电商：零售门口的野蛮人
2010年，是中国电子商务爆发期。18亿美元的风险投资让2011年的中国电子商务企业“不差钱”，业内都在预料2011年中国电子商务市场必然是“子弹横飞”。陈年、刘强东甚至马云都预感到，未来两年内可能发生中国电子商务“洗牌”或“泡沫破灭”，大战之后必有凶年。但是，中国电子商务不会发生2000—2002年纳斯达克网络股的泡沫破裂。中国电子商务每天都在洗牌，却不会是泡沫，中国电子商务将真正成为一个“产业”，无论是传统的服务型电商模式如易趣、当当和京东商城，还是第二代平台型电商模式如淘宝网（包括淘宝商城）、赶集网和第三代网购品牌型电商模式如麦考林、凡客诚品，都在商品品类广度与行业细分深度的双重维度上，发生电商品牌爆炸式增加的浪潮。服务型模式的电商品牌从书、电器向百货、服装、食品乃至建材、家居、汽车扩张，如全时电器网、库巴购物网、新七天电器网、酒仙网和上品折扣等。网购品牌型模式更是呈现爆炸性增长，受到麦考林、凡客诚品的示范作用，从服装到百货、从食品到蔬果、从鞋帽皮具到儿童用品，几乎每一个消费品类都在诞生“网购品牌型”电商企业，如乐淘网、马萨玛索、麦包包、梦芭莎、西米网、优果网，这些以虚拟线上品牌整合实体产品的网购品牌，几乎占据了三大门户网站广告的80%，其热度可见一斑。平台型模式则在前面两种制造商品牌与网络品牌之间寻找落脚点，淘宝网、赶集网的C2C模式确实不是最热潮的电子商务模式，但是现在就下结论认为C2C模式没有前途为时尚早。C2C模式最终成为与前两种电商模式有差异的“以价格区隔消费者及消费品类”的电商平台，仍然是一种不可或缺的渠道类型。除此之外，2010年开始，制造企业、传统零售连锁企业也加入电商浪潮，显然，这将带来更大的电子商务“洪流”。这种线下品牌“上线”的风潮，几乎就是将所有实体店销售的消费品搬到网络上去，这是比线下企业开拓新市场或新零售终端更加庞大的一场“销售渠道革命”。至此，我们可以清楚地看清电子商务本质，这是一场销售渠道的革命，而且是消费品流通史上前所未有的渠道革命，这场渠道革命包括以下内容：第一阶段的电商以提升消费者利益（降低商品价格）、提供长尾产品销售机会和消化过剩产品三种效用为主要驱动力，这一阶段是电子商务的普及期，以淘宝网、当当网为代表；第二阶段的电商以品类细分为主要驱动力，这是电子商务的扩散期，以麦考林、凡客诚品等大批新网购品牌为代表；第三阶段的电商以网购资源整合为主要驱动力，以品牌制造商、品牌零售商对优质商品资源垄断为标志的新一轮“网络圈地”，这是电子商务的整合期，以制造商网上商城，特别是线下零售商的线上商城为代表，如银泰网、库巴网等。2011年，三种形态的电商品牌既重叠又区隔发展，但最终必然进入以优质商品资源的控制甚至垄断为核心的整合期，这一整合期不仅是网上资源的整合，也涉及制造商、强势零售商线下渠道的战略调整，所以我们认为这是一场真正的渠道革命。在这场涉及万亿元消费品分销渠道结构性变化的重量级渠道革命面前，某些电子商务大佬们认为电商泡沫两年内破灭或洗牌结束的判断，恐怕都会被时间证明是目光短浅。那些从网络服务切入消费品流通的电商品牌（以淘品牌、凡客等B2C电商为代表），由于在中国制造产能过剩、传统渠道价格高企的背景下，很容易获得商品、很容易压低价格，因此享受了一段时间的爆炸式增长。但是，真正的设计师品牌（无论是原创时尚品牌还是快时尚模仿品牌）、优质制造产品、奢侈品等，最终都是掌握在品牌拥有者手中，真正的实力角逐才刚刚开始。在这场品牌制造商、零售商和网购品牌商的渠道大博弈中，品牌制造商集体落后，网购品牌商领先并培育了网购消费习惯。强势线下渠道商开始在线上渠道谋求其霸主地位，而且从产业价值链角度看，强势线下零售连锁确实拥有更优质的供应链资源，去实现其电商战略目标。
（十）“车贴送酒”活动执行人及工作职责
厂家区域经理：•​ 与区域代理商沟通，确保代理商积极配合（出人、出场地）。•​ 跟进活动，确保活动持续进行。•​ 统计每周活动的效果并汇报。厂家业务代表：•​ 协助经销商开展活动并张贴车贴。•​ 注意拍照片留存并汇报。商家：•​ 负责制作活动物料。•​ 负责搜集本区域的黄页。•​ 定期出人、出场地，推进活动落地。
二、把经营放在前头
两件不一样的事情，做起来要有先有后。经营、管理，孰先孰后呢？对于这个问题，我们可以用一句话回答：先有经营，后有管理，经营结构决定管理结构，管理是在特定经营结构下发挥作用的。企业正常的状态应该是：经营走在前头，管理跟在后头，而不是相反。曾经发现一个有意思的现象:很多培训，现场效果往往很好，但培训结束，员工往往依然故我，工作方式并没有多大变化。有的咨询方案也是这样，形式上很完美，逻辑上也无懈可击，但推行起来要打很多折扣，效果并不理想。为什么会这样呢？在经营与环境的关系上，环境是自变量，经营是因变量。在管理与经营的关系上，经营是自变量，管理是因变量。经营是一个大系统，管理是一个小系统，个人和部门只是一个节点和要素。在大系统不改变的情况下，只改变节点和要素，事情的结果不会有根本的改观。单点的努力，怎么可能取得系统的改观呢？！？尽管每天都有很多人，在做这种尝试和努力。反之，经营结构改变，管理结构会随之改变，部门和个体行为也会随之而变。正如同一张网，它每一个节点都要受到其它节点其他节点的制约。当然，这只是就一般情况而言的。其实，在企业发展的不同阶段，经营与管理的侧重点各有不同。在创业期，生存高于一切，经营要高于管理。在发展期，管理高于经营，企业发展才可持续。在成熟期，经营高于管理，企业效益才会明显。衰落期也是收割期，经营高于管理，专注当期利益，往往是自然之选。

第2节​ 创新化产品引擎

技术创新性产品VS策略创新性产品创新化产品不仅是指新品，还是指在行业里具有改变结构、引领潮流、甚至转变消费品类的产品。创新化产品对于企业具有的功用，不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。问题的关键是，要不要创新化产品，不是企业主观意愿的问题，而是争夺行业领导及领先地位的企业的必由之路，创新性产品是可以为企业创造爆炸式增长的产品。最容易被理解的创新化产品是技术升级的创新产品，如随身听被MP3取代，MP3被MP4取代，MP4被MID取代，在电视机、影碟机、计算机、手机等产品领域，技术创新、技术发明是创新化产品的直接驱动力。技术发明与创新，这不是营销可以解决的，本文探讨介于技术、市场、推广之间的创新化产品，这类创新化产品未必如技术升级产品那样产生“替代性转换”，是企业实现市场目标、获得行业地位的核心手段，严格地说，我们探讨的是策略创新的产品。史玉柱翻身的产品——脑白金，就是策略创新的产物。在珠海巨人事件后，没有人相信他会再次成为今天的史玉柱。史玉柱只能从小开始。他还是选择了保健品——这个被国人、媒体认为已成过街老鼠的产业。脑白金：一个将褪黑体素（增强睡眠）与调理肠胃的生物菌饮品混合的杂交产品，目标不是他当年脑黄金的目标客户——学生（让一亿人先聪明起来），而是饱受失眠之苦的中老年人。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维，还是令人惊奇的：史玉柱怎么就发现或确信在中老年失眠这个市场里存在机会？很多人只看到后期脑白金恶俗广告营造的送礼效应，却没有看到在当年设计这个产品的时候，史玉柱完全不是以广告作为销售驱动力的。史玉柱在产品动销这个环节，做了大量细致的设计与运作。最关键的是史玉柱的洞察：中老年失眠人群及其市场。这个洞察中涉及的潜在症状人群的客观存在以及脑白金在治疗或者说改善中老年人睡眠质量上的显效，是脑白金成功的基石。所有的保健品都是在恐吓诉求（唤起注意）、承诺疗效、显效证言的三级跳中建立销量，失败的或者说小胜而不能大胜的保健品，大多死在显效证言这个环节。消费品的持续增长动力，来源于客户的口碑及重复购买，保健品更不能例外，脑白金在改善中老年失眠亚健康状态上确实是具有显效的。这一切，源于史玉柱对客户的洞察。脑白金成为史玉柱二次崛起的跳板。策略创新产品开创新品类、新产业从携程到如家的商界传奇，源于携程三剑客（沈南鹏、季琦、梁建章）的产品创新。携程的商业模式看起来很简单：向客房入住率不足的酒店提供预订房客户，从酒店拿到入住客户的房价返佣，让客户（会员）享受全程免费的服务（免费赠送携程卡、800免费电话、免费折扣订房）。在携程创业的2001年，三剑客可能还没有想到机票业务会成为携程收入中更大的来源，也不是很清楚网站与电话订房渠道之间的关系，他们的启动资金也只有区区200万元。携程诞生了，而且避免了做“小生意”的陷阱：没有想到从客户身上收费（不收发卡费，与金色世纪等拉开距离）、坚持让客户得到最大的方便（订房无须信用卡担保，可以随时取消，与艺龙等拉开距离）。三剑客的宝贵洞察是：让携程成为客户最喜欢（客户黏性）的订房、订票平台（品牌）。携程将中国的网上订票做成了一个系统，最后做成了一个大产业，带动了随后的网上订餐、订货、订水果、订蔬菜、订礼品等，推动了非店铺的订购消费模式（网络、目录、呼叫中心）在中国的崛起。2004年，携程成功登陆纳斯达克，成为中国最大的网上订票/订房平台。如家，是携程团队通过分析旅客网上订房需求的数据，发现的一个“价格区间”需求：介于当时三星级宾馆价格与单体小旅店价格之间的一种新酒店产品。价格实惠的旅馆如锦江之星在如家之前已经发展多年，携程四君子（后来加盟的范敏）在运营携程订房的过程中，发现了一个酒店业的价格空档区：150~220元/天/间的普通商务客房需求，这些商务人士对于旅馆的需求主要是：一个热水澡、一个好觉、可以上网，大多数人没有时间也不需要星级酒店里的附属服务：餐厅、酒吧、美容按摩、游泳池、健身房等。传统三星级酒店的价格220~300元/天/间对于普通商务旅行的客人来说，通常超过了企业的日住宿标准（200元以内）。参照美国成熟的汽车旅馆模式，携程团队判断在150~200元之间的经济型商务酒店，是巨大的市场空间。通过对当时酒店业运营成本的分解，携程团队发现，如果将酒店的附属服务减少，而只保留“三项核心服务”，这样的酒店产品可以获得规模效益。这种产品的核心是解决旅客的基本需要：睡觉、洗澡、上网。酒店不需要使用率无法控制的大堂吧、健身房、餐饮部、康乐部等。房间设计上突出完善睡床与24小时热水，也不需要茶几等设施与空间。借助携程订票的经验，发展全国化的订房中心，为商旅顾客提供便捷贴心的服务。上述四个要件组成一个新的旅店产品——如家，这样的产品可以实现标准化复制，以自营或加盟方式快速拓展市场。如家的快速崛起带动了全国经济型连锁酒店的建设热潮。2005—2010年，经济型连锁酒店成为中国旅店市场的最热点的产品。2006年如家在纳斯达克上市，2010年如家并购莫泰168，成为中国经济型连锁酒店规模绝对第一的品牌。季琦，携程、如家的创业先锋，在2006年携程上市后迅速创办“汉庭”。季琦作为如家的创始人，清晰地看到，由于各家经济型连锁酒店在“经济”（房间面积、房间装饰、大堂等）这个层面的过度琢磨，经济型酒店的顾客满意度正在发生微妙的变化。这就是商务升级型顾客如经理级人员（不想住星级酒店又感觉经济型酒店房间太小）对酒店产品产生了新的需求，其实还是原来三星级酒店价格区间里的客户层，这些商务人群仍然愿意在经济型酒店的干净、简单、友好环境里进行住宿选择。季琦以汉庭快捷、汉庭全季两个核心品牌主打180～220元、250～300元（2010年之前的定价）的升级型商务客户群。2010年汉庭登陆纳斯达克。携程、如家、汉庭的诞生都是基于顾客洞察的创新化产品，这些产品不仅造就了一个个行业领导或领先的品牌，而且改变了整个行业结构，这类产品创造的市场价值不比技术创新性产品的价值小。颠覆与回归：创新首先是一种经营意志后发企业、新创企业、弱势企业，通常将“山寨”作为一个低风险的产品策略，比如段永平步步高的“老二哲学”：不做产品的首创者，而做快速与精明的跟进者。步步高学习机、无绳电话、DVD、音乐手机、生活电器、MP4、电子词典、电子书等。段永平忽略了“山寨”策略的背景：只有在没有强势领导品牌或市场高度分散（集中化程度低）的品类，步步高才有营销层面的比较优势（主要是执行层面的优势）。2011年，步步高宣布退出生活电器，将相关资产出售给苏显成（原苏泊尔）家族，步步高的其他产品在市场中渐趋弱势，成长性相对好些的音乐手机，即将面临智能手机的洗牌，生命周期已不会太长。不可否认，“山寨”（跟进、模仿）是一个有效的经营策略，但长期的“山寨”对于规模企业是不合适的。初步具备了规模的企业如果不能不断地向市场投放创新性产品，其已有的规模、市场地位都将难以保证。中国家电业的三巨头长虹、康佳、TCL，由于缺乏对液晶技术的创新投入，失去昔日称霸彩电的辉煌。有人认为创新很难、成本很高、风险很大，是中国企业所不能承受的。这话十年前说还可以理解，放在今天的环境下已不合时宜。当前中国企业的核心问题，已经变为创新产品匮乏的问题。同时，对于初步形成了规模的企业（尤其是靠“山寨”起家壮大的企业），创新性产品匮乏症将使企业患上“增长软骨病”：企业将很难突破规模与竞争的双重瓶颈。创新有多难？如果技术创新性产品要求企业将资源投向研发、设计、设备、工艺等上游环节，可能周期、门槛、风险要高一些，那么，策略创新化产品需要企业将资源投向市场研究、产业洞察、营销方法研究、创意咨询外包等，相对的难度应该没有技术创新那样高不可攀。创新化产品，其实无处不在、无时不可为。关键是，企业家是否树立了创新产品的经营战略，并真正愿意将资源进行倾斜及优先性投放。创新之难，不在创新本身，而是企业家的经营意志！
5.5透见
然而，国内企业战略管理体系建设情况并不乐观。战略规划能对公司长期发展目标的清晰体现，使公司建立稳定且可持续发展的业务，能洞察和发现未来3—5年的战略机会点，并通过动态和循环的战略管理，确保有效抓住战略机会点，设计和构建公司核心业务的战略控制点，以保护公司核心业务成为可持续的利润来源。因此，战略管理的对象是战略规划，战略规划是为了制定合适的战略，解码BP和预算是为了更好的执行战略，监控和执行是为了战略纠偏，评估是为了更好地评价战略执行结果。一切都是围绕“战略规划”而来。但是，不少企业也仅仅对战略规划给予重视，并没有构建相应的体系。华为2003年第一次做战略规划是引进美式的VDBD（价值驱动业务设计）模型，2006年替换为IBM的BLM框架。据说IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM框架。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为管理今天这么强大，其实也是一个逐步学习和迭代的过程。从1998年到2008年，十年以来华为基本上是引进复制西方管理体系的阶段，邀请IBM、合益集团、埃森哲、普华永道等西方咨询公司，对标学习西方公司包括IBM、朗讯、思科、惠普、爱立信等，这些公司的管理系统是一致的，是西方一大批优秀企业的实践再加上哈佛、MIT等这些名校的管理学教授一起研究、总结和提炼出来的，是一种“从企业中来，到企业中去”的理论框架和务实方法工具，代表了整个企业组织管理的世界最高水平。从1997年开始，华为通过战略管理不断提升竞争力，使之更好地适应竞争环境，逐渐成为“战略中心型组织”，体系构建逐渐成型。通过梳理其构建体系历程可以发现了以下一些事实：（1）企业在不断引入、集成战略工具的过程中，需要对战略工具进行取舍，一些工具可能被边缘化（例如BSC）；（2）企业在战略管理体系建立的过程中，需要重视咨询公司的作用，但又不能盲从咨询公司，在某些方面需要超越原有咨询公司；（3）科学战略规划流程，有助于企业提升机会识别和把握的能力。国内现在确实越来越多的公司开始组建战略部，将战略职能专业化（当然，虚拟团队还是主流模式）以及将其作为体系的抓手。除了直接挖竞争对手战略部人员，一般公司战略部的人员三个来源，第一，咨询公司；第二，其他部门转入；第三，来自外部。王亚军在《企业即算法》中提出的战略部“5层定位”非常形象，他认为中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋房子，地下两层、地上三层：B2层是写手，B1层是帮手（笔者认为实际上也是写手），第1层是研究员，第2层是参谋，第3层是护持人注意不是从一层开始计数，而从地下二层开始。王老师的解释是在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法。从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目的。笔者经过思考和观察，认为国内战略部现状分析可以分为5层，笔者建议战略部至少应该成为参谋部（从第四层开始），站在老板的角度思考问题，通过为周边部门赋能解决问题。其中最忌讳的就是闭门造车，企业战略成了战略部的战略。战略部到底该做什么？是市场洞察？专题分析？SP/BP？还有其他？战略部要逐渐搭建起战略闭环体系，同时也建立自己工作的抓手，而不仅仅是战略规划。接下来，通过实际案例的方式全景呈现一个完整的战略管理体系构建过程。
  
    
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