然而，国内企业战略管理体系建设情况并不乐观。战略规划能对公司长期发展目标的清晰体现，使公司建立稳定且可持续发展的业务，能洞察和发现未来3—5年的战略机会点，并通过动态和循环的战略管理，确保有效抓住战略机会点，设计和构建公司核心业务的战略控制点，以保护公司核心业务成为可持续的利润来源。因此，战略管理的对象是战略规划，战略规划是为了制定合适的战略，解码BP和预算是为了更好的执行战略，监控和执行是为了战略纠偏，评估是为了更好地评价战略执行结果。一切都是围绕“战略规划”而来。但是，不少企业也仅仅对战略规划给予重视，并没有构建相应的体系。

华为2003年第一次做战略规划是引进美式的VDBD（价值驱动业务设计）模型，2006年替换为IBM的BLM框架。据说IBM把VDBD方法论买断了，优化后形成BLM框架。经过多年的实践总结，华为建立了战略管理流程DSTE。华为管理今天这么强大，其实也是一个逐步学习和迭代的过程。从1998年到2008年，十年以来华为基本上是引进复制西方管理体系的阶段，邀请IBM、合益集团、埃森哲、普华永道等西方咨询公司，对标学习西方公司包括IBM、朗讯、思科、惠普、爱立信等，这些公司的管理系统是一致的，是西方一大批优秀企业的实践再加上哈佛、MIT等这些名校的管理学教授一起研究、总结和提炼出来的，是一种“从企业中来，到企业中去”的理论框架和务实方法工具，代表了整个企业组织管理的世界最高水平。

从1997年开始，华为通过战略管理不断提升竞争力，使之更好地适应竞争环境，逐渐成为“战略中心型组织”，体系构建逐渐成型。通过梳理其构建体系历程可以发现了以下一些事实：（1）企业在不断引入、集成战略工具的过程中，需要对战略工具进行取舍，一些工具可能被边缘化（例如BSC）；（2）企业在战略管理体系建立的过程中，需要重视咨询公司的作用，但又不能盲从咨询公司，在某些方面需要超越原有咨询公司；（3）科学战略规划流程，有助于企业提升机会识别和把握的能力。

国内现在确实越来越多的公司开始组建战略部，将战略职能专业化（当然，虚拟团队还是主流模式）以及将其作为体系的抓手。除了直接挖竞争对手战略部人员，一般公司战略部的人员三个来源，第一，咨询公司；第二，其他部门转入；第三，来自外部。王亚军在《企业即算法》中提出的战略部“5层定位”非常形象，他认为中国企业里战略职能的角色可分为五个层级，就像一栋房子，地下两层、地上三层：B2层是写手，B1层是帮手（笔者认为实际上也是写手），第1层是研究员，第2层是参谋，第3层是护持人注意不是从一层开始计数，而从地下二层开始。王老师的解释是在建筑术语中，地面称为“正负零”，地下为负，地上为正。地下两层角色（写手、帮手）的工作主要是证明老板是正确的并帮助传播他的想法。从地上一层开始，战略职能才能真正开始把提高重大决策质量作为目的。

笔者经过思考和观察，认为国内战略部现状分析可以分为5层，笔者建议战略部至少应该成为参谋部（从第四层开始），站在老板的角度思考问题，通过为周边部门赋能解决问题。其中最忌讳的就是闭门造车，企业战略成了战略部的战略。战略部到底该做什么？是市场洞察？专题分析？SP/BP？还有其他？战略部要逐渐搭建起战略闭环体系，同时也建立自己工作的抓手，而不仅仅是战略规划。

接下来，通过实际案例的方式全景呈现一个完整的战略管理体系构建过程。