技术创新性产品VS策略创新性产品

创新化产品不仅是指新品，还是指在行业里具有改变结构、引领潮流、甚至转变消费品类的产品。创新化产品对于企业具有的功用，不仅体现在销量上，更重要的是能推动企业进化：使企业增长模式转变、竞争能力提升、品牌价值独特、行业地位奠定。

问题的关键是，要不要创新化产品，不是企业主观意愿的问题，而是争夺行业领导及领先地位的企业的必由之路，创新性产品是可以为企业创造爆炸式增长的产品。

最容易被理解的创新化产品是技术升级的创新产品，如随身听被MP3取代，MP3被MP4取代，MP4被MID取代，在电视机、影碟机、计算机、手机等产品领域，技术创新、技术发明是创新化产品的直接驱动力。

技术发明与创新，这不是营销可以解决的，本文探讨介于技术、市场、推广之间的创新化产品，这类创新化产品未必如技术升级产品那样产生“替代性转换”，是企业实现市场目标、获得行业地位的核心手段，严格地说，我们探讨的是策略创新的产品。

史玉柱翻身的产品——脑白金，就是策略创新的产物。

在珠海巨人事件后，没有人相信他会再次成为今天的史玉柱。史玉柱只能从小开始。他还是选择了保健品——这个被国人、媒体认为已成过街老鼠的产业。

脑白金：一个将褪黑体素（增强睡眠）与调理肠胃的生物菌饮品混合的杂交产品，目标不是他当年脑黄金的目标客户——学生（让一亿人先聪明起来），而是饱受失眠之苦的中老年人。

即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维，还是令人惊奇的：史玉柱怎么就发现或确信在中老年失眠这个市场里存在机会？

很多人只看到后期脑白金恶俗广告营造的送礼效应，却没有看到在当年设计这个产品的时候，史玉柱完全不是以广告作为销售驱动力的。史玉柱在产品动销这个环节，做了大量细致的设计与运作。

最关键的是史玉柱的洞察：中老年失眠人群及其市场。这个洞察中涉及的潜在症状人群的客观存在以及脑白金在治疗或者说改善中老年人睡眠质量上的显效，是脑白金成功的基石。

所有的保健品都是在恐吓诉求（唤起注意）、承诺疗效、显效证言的三级跳中建立销量，失败的或者说小胜而不能大胜的保健品，大多死在显效证言这个环节。

消费品的持续增长动力，来源于客户的口碑及重复购买，保健品更不能例外，脑白金在改善中老年失眠亚健康状态上确实是具有显效的。

这一切，源于史玉柱对客户的洞察。脑白金成为史玉柱二次崛起的跳板。

策略创新产品开创新品类、新产业

从携程到如家的商界传奇，源于携程三剑客（沈南鹏、季琦、梁建章）的产品创新。

携程的商业模式看起来很简单：向客房入住率不足的酒店提供预订房客户，从酒店拿到入住客户的房价返佣，让客户（会员）享受全程免费的服务（免费赠送携程卡、800免费电话、免费折扣订房）。

在携程创业的2001年，三剑客可能还没有想到机票业务会成为携程收入中更大的来源，也不是很清楚网站与电话订房渠道之间的关系，他们的启动资金也只有区区200万元。

携程诞生了，而且避免了做“小生意”的陷阱：没有想到从客户身上收费（不收发卡费，与金色世纪等拉开距离）、坚持让客户得到最大的方便（订房无须信用卡担保，可以随时取消，与艺龙等拉开距离）。

三剑客的宝贵洞察是：让携程成为客户最喜欢（客户黏性）的订房、订票平台（品牌）。

携程将中国的网上订票做成了一个系统，最后做成了一个大产业，带动了随后的网上订餐、订货、订水果、订蔬菜、订礼品等，推动了非店铺的订购消费模式（网络、目录、呼叫中心）在中国的崛起。

2004年，携程成功登陆纳斯达克，成为中国最大的网上订票/订房平台。

如家，是携程团队通过分析旅客网上订房需求的数据，发现的一个“价格区间”需求：介于当时三星级宾馆价格与单体小旅店价格之间的一种新酒店产品。

价格实惠的旅馆如锦江之星在如家之前已经发展多年，携程四君子（后来加盟的范敏）在运营携程订房的过程中，发现了一个酒店业的价格空档区：150~220元/天/间的普通商务客房需求，这些商务人士对于旅馆的需求主要是：一个热水澡、一个好觉、可以上网，大多数人没有时间也不需要星级酒店里的附属服务：餐厅、酒吧、美容按摩、游泳池、健身房等。

传统三星级酒店的价格220~300元/天/间对于普通商务旅行的客人来说，通常超过了企业的日住宿标准（200元以内）。参照美国成熟的汽车旅馆模式，携程团队判断在150~200元之间的经济型商务酒店，是巨大的市场空间。

通过对当时酒店业运营成本的分解，携程团队发现，如果将酒店的附属服务减少，而只保留“三项核心服务”，这样的酒店产品可以获得规模效益。

这种产品的核心是解决旅客的基本需要：睡觉、洗澡、上网。酒店不需要使用率无法控制的大堂吧、健身房、餐饮部、康乐部等。房间设计上突出完善睡床与24小时热水，也不需要茶几等设施与空间。借助携程订票的经验，发展全国化的订房中心，为商旅顾客提供便捷贴心的服务。

上述四个要件组成一个新的旅店产品——如家，这样的产品可以实现标准化复制，以自营或加盟方式快速拓展市场。如家的快速崛起带动了全国经济型连锁酒店的建设热潮。2005—2010年，经济型连锁酒店成为中国旅店市场的最热点的产品。

2006年如家在纳斯达克上市，2010年如家并购莫泰168，成为中国经济型连锁酒店规模绝对第一的品牌。

季琦，携程、如家的创业先锋，在2006年携程上市后迅速创办“汉庭”。季琦作为如家的创始人，清晰地看到，由于各家经济型连锁酒店在“经济”（房间面积、房间装饰、大堂等）这个层面的过度琢磨，经济型酒店的顾客满意度正在发生微妙的变化。

这就是商务升级型顾客如经理级人员（不想住星级酒店又感觉经济型酒店房间太小）对酒店产品产生了新的需求，其实还是原来三星级酒店价格区间里的客户层，这些商务人群仍然愿意在经济型酒店的干净、简单、友好环境里进行住宿选择。

季琦以汉庭快捷、汉庭全季两个核心品牌主打180～220元、250～300元（2010年之前的定价）的升级型商务客户群。2010年汉庭登陆纳斯达克。

携程、如家、汉庭的诞生都是基于顾客洞察的创新化产品，这些产品不仅造就了一个个行业领导或领先的品牌，而且改变了整个行业结构，这类产品创造的市场价值不比技术创新性产品的价值小。

颠覆与回归：创新首先是一种经营意志

后发企业、新创企业、弱势企业，通常将“山寨”作为一个低风险的产品策略，比如段永平步步高的“老二哲学”：不做产品的首创者，而做快速与精明的跟进者。步步高学习机、无绳电话、DVD、音乐手机、生活电器、MP4、电子词典、电子书等。

段永平忽略了“山寨”策略的背景：只有在没有强势领导品牌或市场高度分散（集中化程度低）的品类，步步高才有营销层面的比较优势（主要是执行层面的优势）。

2011年，步步高宣布退出生活电器，将相关资产出售给苏显成（原苏泊尔）家族，步步高的其他产品在市场中渐趋弱势，成长性相对好些的音乐手机，即将面临智能手机的洗牌，生命周期已不会太长。

不可否认，“山寨”（跟进、模仿）是一个有效的经营策略，但长期的“山寨”对于规模企业是不合适的。初步具备了规模的企业如果不能不断地向市场投放创新性产品，其已有的规模、市场地位都将难以保证。中国家电业的三巨头长虹、康佳、TCL，由于缺乏对液晶技术的创新投入，失去昔日称霸彩电的辉煌。

有人认为创新很难、成本很高、风险很大，是中国企业所不能承受的。这话十年前说还可以理解，放在今天的环境下已不合时宜。当前中国企业的核心问题，已经变为创新产品匮乏的问题。

同时，对于初步形成了规模的企业（尤其是靠“山寨”起家壮大的企业），创新性产品匮乏症将使企业患上“增长软骨病”：企业将很难突破规模与竞争的双重瓶颈。

创新有多难？

如果技术创新性产品要求企业将资源投向研发、设计、设备、工艺等上游环节，可能周期、门槛、风险要高一些，那么，策略创新化产品需要企业将资源投向市场研究、产业洞察、营销方法研究、创意咨询外包等，相对的难度应该没有技术创新那样高不可攀。

创新化产品，其实无处不在、无时不可为。关键是，企业家是否树立了创新产品的经营战略，并真正愿意将资源进行倾斜及优先性投放。

创新之难，不在创新本身，而是企业家的经营意志！