热门：快消品零售营销老板
第二节岛琴诊所：用轻模式做家庭医生服务 
基层诊所的发展在近年来搭上国家的政策，发展态势可谓是雨后春笋般，各种资本和民间力量大量涌入。基层诊所定位是承接分级诊疗最基层的医疗单位，因此家庭医生服务是其重要的功能。那么民营基层诊所如何承担家庭医生服务？岛琴诊所有它自己的探索和实践。
四、终端变革的新营销
稍加留意的行业人士都会发现一个有趣的现象，曾经热炒的酒店终端平台已经逐渐淡出行业的视线，动辄几万、几十万购买酒店终端作为品牌启动市场平台的厂家已经越来越少，随着温州中级人民法院对“给酒店终端缴纳进场费视为商业贿赂”的终审判决定性，白酒围绕酒店转的操盘模式将越发失灵。酒店不再产生销售还是商业贿赂的震慑力使各品牌收敛？我想两者兼而有之。以口子窖为代表的皖酒军团在终端大战中声音渐微，在各地拓市受到的狙击也使得他们不得不改变策略，将“独木桥”改为“立交桥”，在产品、渠道、广告策略方面进行了调整。酒店是分类的，A类店基本上是名酒以及地方高端酒的天下，一个新品牌花巨资购买进场权或者专场权，除了一个形象展示作用外，实际销售是非常可怜的，不说去A类店消费的顾客自主意识非常强，单是应酬的面子观念也会促使他选择名酒而不是你的新酒，所以就算是专场你也专不了名酒的场，还没有哪个酒店在跟自己的客源过不去，更何况是高端客源；B、C类店的中、低档消费要好些，但也是竞争最为激烈的，还没有哪个白酒品牌在目前的竞争环境下敢一口气买断一个城市所有的B类店专场权，既然做不到这点，影响力又如何体现出来？因此我们可以看到，各白酒品牌的终端大战陷入了混战的僵局，最后就是比拼企业的实力、财力和耐力，你有笑到这最后的“三力”吗？　　笔者做白酒的经验和实践检验也可证明，曾经在终端寸土必争的几大品牌都趋于偃旗息鼓，大家和平共处、共生共荣，当然也有就此退出市场的。因为每个品牌都感觉到了，大家恶性竞争的最直接后果就是酒店得利，而我们最终想要争夺的消费者反而利益受损。　　也出现了一些新现象，最为行业所关注的就是团购销售以及品牌专卖店或者名烟名酒连锁店的大量流行。这些渠道的兴起，分流了酒店很大一部分白酒销售，尤其是高档白酒的销售和婚宴、会议餐等大宗酒类的销售。甚至出现了专门伴着大酒店或生意火暴酒店开名烟名酒店的投资者。　　自控终端尝到甜头的当属五粮液的专卖店，在茅台近两年疯狂卖断货后，茅台的专卖店也名声鹊起，富裕了很大一部分群体。而金六福在推出了自己的直供终端“华致酒行”后，也是淘到了白酒的新金矿，创出了一条金六福特色的终端自控之路。那么，终端变革下的白酒营销究竟该怎么做？白酒营销究竟该如何创新？白酒的第三方渠道会出现吗？（一）紧抓消费者　　回顾白酒的营销历程我们就可以发现，任何阶段的营销都是在围绕着消费者做文章，那些总是能够满足消费者需要的品牌才扎实生存并很滋润地活下来了。当广告营销横行的时候，消费者是跟着广告走的，谁的广告打得凶猛，谁的酒水就卖得好，那个时候的山东酒就是典型的例证，不要说他们胆子大，胆子只是一方面，最重要的是他们满足了消费者对广告的需求，赢得了消费者，红极一时；当“盘中盘”横扫酒类市场、屹立于行业潮头时，他们同样是抓住了消费者，只不过这种抓住是消费者由主动变被动，是一种强迫性接受、诱导性接受；眼下的团购营销、自建终端渠道同样还是为了消费者在做工作，满足了消费者对真酒的需求、对良好服务的需求，顺应了这个时代新的消费需求，是大环境下的需求。　　消费者是在不断改变的，营销的根本目的就是不断满足消费者的潜在需求。消费者改变了，还躺在曾经的成功模式上固步自封当然会被抛弃。从这个意义上说，以前的酒类营销模式并不是过时了，而是消费需求发生了改变，营销模式理应随消费需求而改变。明年的消费者是一个什么样的消费者？我们所攻打的区域市场其消费群体有些什么消费特性和消费需求？弄懂了这些问题再采取相应的营销模式才能够赢得营销战争的胜利。　　有一个趋势是大家已经看到了的，那就是消费需求的多样化。没有哪个品牌能够把市场一网打尽、把消费者一网打尽。红火如超级女生也只是少部分人的爱好，卖断货的茅台也占不到中国白酒市场份额的5%，谁又能说自己可以统令天下呢。既然这样，我们就很有必要针对不同的消费人群量身打造营销模式，最大限度在细分人群上面做足功夫，满足目标消费群体的需求，赢取我们期望的市场和蛋糕。　　（二）开创新模式　　消费者的需求发生改变了，我们的营销模式却不变，能够赢得消费者的青睐吗？答案是否定的。创新卖酒模式在目前的市场景况下，得到了越来越多品牌的认同，各品牌也在积极开创符合自身发展的卖酒模式。从白酒的发展趋势来看，家电行业曾经上演的自建终端得到了不少厂家和品牌的青睐，尤其是白酒高档品牌，越来越倾向于自建终端。我们曾经做了一个最简单的测算，五粮液号称拥有近1000家的专卖店，每个专卖店每年就算只卖300万，一年下来就是30个亿，这30个亿的销售可是完全控制在五粮液自己手上，你一两个酒店或大卖场与五粮液去叫板说要拒卖能起到什么作用呢？五粮液根本就不会放在心上！何况这一块直供的利润更是各种经销所不能比拟的。　　与专卖店模式类似的就是高档白酒的“团购营销”、“后备箱营销”，通过直接的消费者上门服务，找出一个城市里具消费导向的核心人群来启动市场，赢得稳定的消费。团购营销在中国酒类市场目前尚不是很规范，沾有许多“贿赂营销”、“腐败营销”、“色情营销”的阴影，但这些终究会大浪淘沙给淘掉。从目前的专业运做来看，对手的一些不健康营销手段正逐渐失去效果。　　卖场卖酒正得到越来越多白酒品牌的关注和参与，对那些主打价格在20~30元/瓶的中价位白酒而言，这种趋势越发明显。卖场的高档白酒基本上是茅、五、剑一统柜台，但中、低价位白酒如果运做得好，产生的销售甚至要高出一个生意火暴的酒店好几倍。但卖场卖酒也不是随便什么品牌都能够玩得起的，中、小品牌不要盲目参与，货物沉淀和资金沉淀是卖场卖酒着重需要考虑的问题。（三）坚持新促销　　做白酒不促销是不可想像的事，现在哪个行业不做促销呢？促销也是为了满足消费者的需要，脱离这种主题的促销当然是没有效果的促销了。　　白酒促销最根本的就是消费者促销，要持续、恒久。一波促销就撬开市场已经是好多年前的事情了。消费者需要培育、培育需要过程、过程又需要金钱来维持，白酒促销就是检验企业财力的试金石。烧水不烧开终究不能叫沸水，做消费者的促销也是这样，要促到消费者产生依赖为止。　　对不同渠道的促销都是建立在消费者促销有效的基础之上，单纯的渠道促销只能一时之勇，销量整体爆发的快感是体会不到的。　　促销还有一个最重要的环节就是执行，执行到位的促销才算是一次完整的促销活动，我们很多促销活动见不到成效就坏在执行上。因此为了让执行到位，我们宁可减少一两波活动也要把现有的促销执行好了。　　（四）发展新品牌　　农民卖苹果、柑子都知道要树品牌，卖酒不知道树立品牌的重要性这市场又怎么去做？品牌制胜，名酒复苏喊了几年，是那些名酒扎扎实实收获果实的年头了。消费者的热捧、名酒自身的营销觉醒，消费能力的上移等无不显示品牌在白酒营销中的重要性。　　品牌又是怎么打造出来的？这个问题恐怕再写一本书也不见得能够完全解答清楚。我这里说三点：一是做品牌的“决心”。一开始就把产品当品牌做的白酒其最终结局要远远好过那些只把产品当产品做的白酒，你树立了这个“决心”，做任何决策和营销工作时才会自觉不自觉地把自己所做的事情与品牌看齐，这就直接决定了你看问题和事物的高度；二是对品牌的“规划”。品牌不是瞎猫逮死老鼠逮得住的，品牌是需要规划的，规划还要符合可行性。金六福的品牌打造就很有规划性，不是那种左右摇摆的品牌。品牌定位、品牌运做、品牌需要表述的东西让人一眼就能够明白这是精心打造出来的，能够得到消费者的最终认可。规划做好了才能够明白感觉到品牌的升值；三是明晰品牌的“定位”。很多品牌的定位不断摇摆，今天给消费者展示的是伟人酒，明天又变成了冠军酒，后天又成了祝福酒、喜庆酒，整个一头雾水。这也怪不得，每年合作的策划公司不同，而策划公司又是最自我的群体，总觉得自己的创意是最棒的，别人的一概否定。但消费者能够记住的东西太有限了，他没有单独去记住你一个品牌不同定位的义务和耐心。　　上述三点只是笔者认为品牌塑造过程中比较重要的三点。品牌方面的工作做好了，渠道问题、进场费问题、消费者购买问题等就可以迎韧而解。　　（五）构建新高度　　一说到竞争大家就想到你死我活，这是极不健康的思想。我们说要构建和谐社会，把营销当作战争看待那是上个世纪的事情了，美国打伊拉克虽然赢得了战争但也并没有把伊拉克从地球上抹掉啊。所以我们做市场、做品牌也是这样，虽然有输赢，但也并非就一定要致对手于死地才算安心。　　没有对手和竞争的营销该是多么乏味啊！　　构建竞争的高度就是让我们明白做市场要站在行业的高度、品牌的高度、消费者的高度去看待与我们同城竞技的竞争品牌。那些不符合市场需求的白酒品牌不需要我们去淘汰它，消费者和市场本身就会淘汰掉它；那些有市场潜力的品牌我们可以合作、可以竞争、可以共赢去为消费者、为市场提供丰富多彩的多样化选择。　　居高自远。茅台在与五粮液的竞争中并没有因为自己一时的下风而自甘沉沦，而是锐意进取，向五粮液学习、向市场学习，终于再一次站在行业的塔尖，树立了自己的国酒形象；五粮液的学习能力也很快，陈年五粮液的推出迅速带动了五粮液普瓶产品的销售，重新拉升了五粮液的形象，彰显了自己“带头大哥”的威严；水井坊和国窖1573一开始就把自己置于行业的品牌之颠，构建了大竞争概念，才在后来的竞争中先入为主，挤身高档白酒第一阵营。　　是否有竞争的高度能够看出一个品牌到底能够走多远。而品牌的胸襟又决定于品牌拥有者自身的胸襟。我们希望有更多的白酒品牌能够建立自己的竞争高度，多一些学习、少一些自杀性低劣营销术。（六）善待经销商　　圈经销商的钱，恶意招商，逼迫经销商压货，我们听到、看到身边太多这样类似的故事版本。经销商在向谁靠拢？经销商谁都不靠拢，他们只向“诚信”靠拢！　　真正帮助经销商卖酒、做市场的品牌会受到越来越多经销商的追捧，有这么多经销商追捧自己你还要去担心招商、回款的事吗？笔者泡在白酒市场这么多年，从来都是劝经销商少打款、少发货、多周转。我跟经销商讲得最多的一句话就是：你的货卖不动可以找我，我可以退换，如果因为你备货不及时卖断了货、没有货卖，你找我就没有用了，因为我不能保证每一个经销商都有足够的货物供应。但事实是经销商常常找我多发一些货给他，而不是因为酒卖不动找我。　　对白酒行业来说，再怎么变革、怎么创新都离不开与经销商的合作，社会的分工合作日趋精细，不可能走回过去，什么事情全部由厂家自己搞定。那些相互理解、相互配合的厂商定会结出硕果。终端营销一年三变，也催生出了许许多多的营销模式。面对白酒行业的变革和阵痛我们急需改变和不变的是什么呢？
五、when：什么时候建群、群的生命周期是多久
这个问题同样要根据细分群的特点去运营，如针对C端用户，我们可以进一步细分为拉新群、转化群和分享群等。其中的拉新群，这类群的特点就是短频快，一切以让目标用户付费为核心，企业不要奢求拉新群的生命周期会很长。说白了，就是如果在某些价值观上不一致时，该舍弃就舍弃。而像转化群和分享群，就需要考虑生命周期。因为这类群的核心目的就是提升用户的归属感，加强用户黏性。如图3-3所示。图3-3什么时候建群、群的生命周期在实际运营中，不可能等拉新群都拉满了才建留存群，也不能有人下单，就立马筹建，要根据实际情况进行调整。这一阶段讲究节奏感，这里有一个原则叫360建群原则。关于这个原则后面会详细展开。另外，还需要看企业在这方面的资源是否已经准备充分等因素来综合考虑。如果条件不允许，就先不要建立转化群，也可以考虑一对一服务等方式。最后，除了将社群细分，还要明确不同社群需要达到什么样状态才是最佳的。举个例子，某个群里全部都是目标用户，但是完全不讲话没有任何意义，或者说社群每天都保持在1000+的信息刷屏，也会给客户造成骚扰。所以，我们需要通过数据来明确一个标准。这个标准又是可以辅助实现目标的。一些比较常见的标准，包括话题参与度、解决问题速率、内容转发率、内容点赞/评论数等，都可以拿来作为社群活跃标准。当然，也包括一些主观上的感知。而这些标准需要在建立社群前就明确下来。这样通过数据呈现，我们就能清楚地知道，每一个细分社群的状态是否达到最佳？是否有可以改进的地方？对于目标的实现是否有偏差？等等。这样才能确保我们在之后运营时，通过输出价值内容，从而实现延长用户生命周期的目的。
第七讲 走向文明

——北魏孝文帝的汉化改革

北朝后期的汉化，也是学术界颇多关注的课题，陈寅恪先生就曾以“北魏后期的汉化（孝文帝的汉化政策）”为题，进行专门讲述。从某种意义上可以说，北朝后期的汉化就是孝文帝的汉化改革。本讲主要内容就是孝文帝的汉化改革。在正式讲述之前，我们首先必须明白一点的是，孝文帝所推行的汉化改革并非一人之功，而是包含他的父亲献文帝拓跋弘、祖母冯太后的改革在内，正是前二者所进行的社会政治改革，为孝文帝推行全面的汉化改革奠定了基础。特别是冯太后主政期间所进行的改革，汉化色彩尤其浓厚。所以，这里必须首先说一说冯太后及其主持的改革。
5.5系统性解决方案
系统性解决方案建立涵盖数据、技术、流程和组织等四要素的协调联动和互动创新核心方法和机制，支撑能力打造和业务集成融合，本书重点绘制各要素在2025、2030、2035年不同阶段的发展目标。
计篇第一
【原文】孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事、校之以计，以索其情：一曰道、二曰天、三曰地、四曰将、五曰法。道者，令民与上同意也，故可与之死、可与之生，民弗诡也。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，以索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用；近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。【计篇结构】“计篇”是《孙子兵法》的首篇，也是十三篇的总纲。对于“计”的理解，可谓众说纷纭。《说文》：“计，会也，算也。”可见，“计”有计算、筹算之意，“计篇”讲“五事七计”、“作战篇”讲“军备预算”这些都是计算。曹操注曰：“计者，选将、量敌、度地、料卒、远近、险易，计于庙堂也。”可见，“计”还有计划之意。“计篇”文中讲：“兵者，诡道也。”显然，“计”有计谋、谋略之意。由此可见，仅仅从单一方面来理解“计”，都过于片面，要从“计算”、“计谋”、“计划”三个层面综合理解“计”才符合《孙子兵法》原义。管子曰：“计先定于内，而后兵出于境。”赵本学说：“始计者，谓与师起势之初，先当审己量敌，而计其胜负之情也。取胜于庙，而后取胜于野；取胜于心，然后取胜于兵。计之不熟，而以己之短，当人之长者，则未战而先败矣。”这都体现了对“计”的全面理解。先认清环境、清楚自己的实力和能力，然后制定计划，再制定“计谋”以胜敌，计篇涵盖了关于“计”的三个方面。从内容上看，“计篇”主要讲战略决策的问题，分为两部分，一部分为“经”，一部分为“权”。经者，常也。即讲常法，用《孙子兵法》的语言表达就是“以正合，以奇胜”的“正兵”部分。权者，变也。即讲变法，如何因人、因敌、因厉害、因己而变，也就是《孙子兵法》思想中的“奇兵”部分。战略决策之常法分四部分：这四部分阐述要点：第一段“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也”，一方面讲战争对一个国家很重要，关系到生死存亡，要慎重；另一方面讲要考察所处环境（地）和所拥有的能力（道）两个方面。第二段“故经之以五……不知者不胜”，从五个方面17个细节上考察一个组织所处的环境和能力。第三段“故校之以计，以索其情……吾以此知胜负矣”，从七个方面去比较敌我双方的五个方面17个要素之间的差异，“七计”可以分为两个层次，一个是实力，即“兵众孰强？士卒孰练？天地孰得？”另一个层次讲谋略、能力，即“主孰有道？将孰有能？法令孰行？赏罚孰明？”第四段“将听吾计……以佐其外”讲选将用势，一方面选将，听我的方案，愿意去执行，就留下；不听就离开，这是选将用吏之标准，也涉及到动员能力；另一方面用势，通过“五事七计”来识势，然后因利而制权，以掌握战场主动权。战略决策之“变法”部分也分四部分：第一段“兵者，诡道也”，讲用势的根本是诡道。第二段“故能而示之不能……亲而离之”讲十二诡道之法，前四个是“示形”之法，隐藏真实目的，示假形，误导敌人，使其误判；后八个诡道之法是“动敌”用各种方法调动敌人。第三段“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也”，讲诡道之根本，即让对手意想不到，出乎对手的意料，用唐朝大将李靖的话说，就是一定要给敌人创造一个“惊喜”。第四段“夫未战而庙算者胜……胜负见矣”，讲庙算的决策模式特点，即知胜之道。不是线性排列出谁的优势多，谁的胜算就大，而是谁有能力将其优点、强项发挥成优势，构建其势能。【计篇章句详解类引】
第二节什么样的公司值得追随
1.公司实力雄厚，经营稳定简单地说，公司基本合法经营，三天两头被飞检，隔三岔五的被收回GSP或者GMP证书，这样的公司没办法长期干下去。在当下的GSP和GMP飞检常态化的环境下，可想而知，一个经营稳定的公司对我们的工作有多重要。2.有晋升的机会最怕的是在一个企业可以望到头，望到5年甚至10年后的自己。我们不能永远干销售代表，也不可能永远有机会晋升，但公司要有明确的晋升通道。比如都是销售代表，公司可以分为初级代表、中级代表、高级代表来区分，用底薪或者福利待遇的方式鼓励大家干。3.愿意给予试错的机会要进步，就有可能犯错，但是给予试错机会的平台并不多。如果领导让你这样自由发挥，给你机会，一定要珍惜。能给你这种机会真的不多。这些试错的机会才是成长的机会，是真正属于你的东西。一个企业能否容忍失败、鼓励创新，也是我们要看重的。4.给予培训和学习的机会在这个世界上只有父母和公司对我们的教育是不求回报的。父母来没有说好好学习，长大后挣钱给父母花。另外就是企业，也许你明天就有可能不在公司干了，公司今天依然花钱来培养你。但是很多销售人员、似乎不领公司的情，找各种理由不参加学习，好像自己很聪明，但失去了学习和提升的机会。5.公司管理制度完善你千万别以为没人管你是占了大便宜。我想说的是：如果任由你自己干，没有人管你，说实话这是你最大的不幸。因为没有人管你，你难以成长；没有人管你，你就没有了归属感；因为没有人管你，你人性中的懒惰就会暴露出来，而最终害了自己。我觉得在任何时候都应该像风筝一样有一根线牵着，或有一根线压着自己，才不至于迷失方向。6.良好的团队氛围有一个良好的团队，一是便于自己销售技巧的提升，大家可以相互交流来相互促进；二是如果在一个负能量的团队中，天天尔虞我诈，挣不了钱还人心惶惶，在这样的团队中，相干的长久或者有大的发展，这是非常难的。一方面我们一定不要做团队中这个负能量的人，是因为这样的人是团队的毒瘤，这样的毒瘤一定会被清除掉的。另一方面我们要客观看待他人的负面信息，不要随波逐流，时刻提醒自己想要的究竟是什么，不要迷失在无聊的政治斗争中。
四、高度集权的系统
高度集权的系统，好处是控制力强，下属听话，好使唤；坏处是组织的运行依靠的是领导者个人的权力或影响力，员工忠于上司多过忠于公司，由此会滋生诸多负面的影响。在传统的组织里，员工在公司内部的职级调整、职位晋升、轮岗调动、绩效评估、加薪等都取决于他的顶头上司，上司可谓是“一言定生死”。在这种权力体系下，员工只会对他的上级负责，毕竟县官不如现管，这是人性，是利益使然。基层员工对班组长负责，班组长对主管、经理负责，经理对总监负责，总监对总经理负责，总经理对董事会负责。层层向上负责导致组织的层级森严，容易产生官僚风气。这种组织运作模式，本质上是“人治”而非“法治”，权力高度集中的情形下，大家对上级惟命是从，“眼睛盯着领导，屁股对着客户”的现象常态化，权力寻租与腐败的滋生也在所难免。在高度集权的组织系统内部，组织内部人员的流动也变得困难起来，一方面是部分专业岗位有天然的知识、经验、技能等门槛；另一方是有情感的因素在里面，对上级负责习惯了，离开原有体系在大部分人眼里就变成了“背叛”，这对以“人情”为维系纽带的生活环境来说还是有蛮大的挑战，虽然大家的观念在转变，变得更加开放与宽容，但这些障碍并未根除，也无法根除。而这种跨部门轮岗困难反过来又让员工更加依赖于原有的组织层级，直线晋升成为唯一的通道，上级主管牢牢控制住权力，办公室政治盛行，权力集中得到了加强。高度集权的组织运作模式，使得组织容易变得僵化，对外界环境的变化不敏感，在VUCA时代,这种僵化导致的反应迟钝很多时候是致命的，尤其是对高科技、快消品、电商等快速变化的行业。高度集权的组织还会带来一个严重的问题，就是高管被困在琐碎的事情中，无法抽身思考更重要的战略发展、投资等重大事项。通常上，一个公司的日常工作可以分为例行工作和例外工作两类。如下图所示：图1.3例行工作与例外工作一个理想的状态是，员工负责例行工作的处理，高层管理者负责例外工作的处理，例行工作与例外工作的比例应该在8:2或9:1，甚至更高；高层管理者的另外一个职责是不断将例外工作例行化。但在高度集权的组织中，由于组织的惯性，往往是大事小事都要领导批准，一张审批单十几个领导签字的现象也不少见，对于普通员工来说是一种煎熬，大部分时间在跑腿或等待；对于高层管理者来说，又何尝不是呢？鸡毛蒜皮的事都要去管，眉毛胡子一把抓，但不设置这些好像又无法体现公司高层的价值。所以往往会出现一种情况，员工可以例行处理的工作很少，所有的工作都积压着等高层管理者决策，高层管理者成为瓶颈。最后的结果是高层管理者在做中基层管理者的事情，中基层管理者插手普通员工的工作，普通员工开始思考公司战略，为公司的发展前途担忧。看似咄咄怪事，现实中却又见怪不怪。在这种组织运作模式下，外部的利益相关者凡事都得去找领导解决，对他们来说体验不好，对公司内部来说，加剧了分工的不均衡。
第五节完整版建模第四步：评估与校准
第三节 做大做强预防上火的概念
一、围绕定位，精准服务消费群产品属性明晰后，接下来就要精准定位消费人群，从《王老吉品牌研究总结报告》中我们可以看出，18岁至30岁、具有一定经济基础、学历较高的青年人是王老吉的主要消费人群。在今天看来顺理成章的事，在2003年做抉择时也是下了很大决心才进行调整。配合新的消费群体就要有新的广告宣传，据原加多宝高管曲宗恺回忆，当时在高管会议审议广告片定稿时，同事们看到一个年轻人拿着吉他唱出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火喝王老吉！”这样极具摇滚风格的广告语时，现场鸦雀无声，有些人甚至惊讶得合不拢嘴。因为在所有人的固有思维里，王老吉是一个走稳健路线的产品，谁都没有想到新的广告片会以这样的形式出现，然而当人们回过神来的时候，所有人都一致同意了这个短片。原因很简单，就是极具创意、定位清晰、目标精准。从这时起，“怕上火，喝王老吉”这一广告语开始火遍大江南北。但是只有定位还远远不够，有了清晰的产品定位后，就要开始围绕定位建设市场，在饮料市场竞争方面，加多宝开始完善产品包装规格，以适应不同渠道的竞争，主要的包装规格分为三类：单罐装、6连包塑料装和12罐箱装。其中，单罐装定位为普通包装，以消费者日常购买为主，主要占领批发、商场、餐饮、士多等渠道。6连包塑料装定位为量贩家庭装，以家庭购买为主，满足家庭日常消费和聚会，主要占领商超渠道。12罐箱装定位为礼品装，适合走亲访友送礼时使用，彰显吉庆品牌形象，主要在商超、副食品店或礼品店出售。二、倡导消费情景化在产品渠道布局定位明晰后，如何做大做强“预防上火”的概念？加多宝首先分析了导致上火的原因，总结起来有五大方面：季节、饮食、户外、熬夜和心火。以此为基础，加多宝提出了“消费情景化”的概念。消费情景化是指模拟日常生活中各种容易“上火”的情景，植入和王老吉相关的内容，这部分任务主要靠高空广告完成。其中比较成功是季节式情景化和场合情景化，季节情景化以四季为区分，提炼了四季“上火”的诱因，引导消费者饮用王老吉，包括春暖乍寒，怕上火，喝王老吉；炎夏消暑，怕上火，喝王老吉；秋高气躁，怕上火，喝王老吉；干冷冬季，怕上火，喝王老吉。并以形象的描述阐释四季上火的原因，进行消费引导。例如，对春季的描述：“春天孩儿面，一天三变脸”，天气变化反复无常，乍暖还寒，忽冷忽热，风多雨少，气候干燥。人体的水分容易通过出汗、呼吸而大量丢失，不能保持人体新陈代谢的平衡和稳定，生理机能失调而导致“上火”。就连踏青、出游等也会担心上火，其实都不用担心，王老吉凉茶能有效预防上火，让你尽情享受春天的美好生活！除了季节，加多宝还选取了各种生活场景，针对容易“上火”人群重点突破，比如，熬夜加班、吃火锅、看球赛等。只是单纯的情景模拟显然是不够的，要在感性诉求上更强势的植入产品，为此加多宝又提炼了对吉庆场合的消费引导，包括传统佳节，如红火新春、中秋月圆、国庆佳节等；民俗节日，如泼水节、火把节、月亮节、查白歌节等；婚礼庆典；欢乐时分，如升职加薪、金榜题名、聚会乔迁等。总之人生中的重大喜事，一个都不能错过。以预防上火为功能诉求，以吉庆时分为感性诉求的王老吉，开始全面占领消费者心智。三、执行终端生动化在江西市场最早落地实践的终端生动化，成了日后加多宝在终端推广的撒手锏，这一手段帮助加多宝战胜了众多竞品，使红罐王老吉在终端形成了病毒式传播。由市场部主导的终端化工程就是利用终端一切可以动员的力量，精准的布置形象宣传物品，力求达到无孔不入的传播效果。加多宝的销售渠道主要分为现代、批发、餐饮、特通、小店五种，对每种渠道市场部都制定了适合的生动化策略。在批发渠道，加多宝投入的主要有店招、雨篷、广告伞、海报和串旗等，在每一个批发网点摆放多少个POP海报、贴多大尺寸的冰箱贴、放几个易拉宝都有十分详细的规定，对不同终端店则分别要求必须有多少罐王老吉的陈列和堆箱等。有专门独立于市场部之外的督查人员对市场进行监管，对不按要求布置的经销商和网点负责人进行严厉处罚。在餐饮渠道，终端生动化要下沉到了每个餐桌，从消费者进入饭店开始，就会被门口的吊旗、围裙、展示架、广告牌所吸引，在餐桌上，有印着王老吉字样的餐巾纸、牙签筒。配合着现场的试饮和买赠，在终端形成互动化交流。
第二章模块1——目标篇（定目标）
图2-1定目标经过老王一个上午对“24周计划日程表”的系统性梳理和详细讲解，小王更加兴奋了，甚至迫不及待地想要开始自己的销售工作。老王看在心里，仿佛看到了当年的自己，每一代快消年轻人都是怀揣着激情跨入这个行业，除了年代不一样，其他相似的情景总是重复上演着。“小王，我们作为前线做业务管客户的销售人员，首先要做到的是目标清晰！如果没有明确的目标牵引，很多事情都无法开展。今天先从如何定目标开始！”“定目标”包含四个标准动作，分别是城市市场年度体检、城市生意诊断及计划、城市经理/主管签署年度任务书和开发策略内训。
一、供应端：自有品牌、设计师品牌、个性化品牌
在新消费环境下，如何优化供应链效率，提高商品的差异化及独有化，是欧美等发达国家的各大零售公司进行全渠道经营和运营的重点。如同中国的“供给侧改革”一样，他们都集中精力，持续在供应端发力，期待通过对供应链的整合与控制，以应对激烈的行业竞争。供应链的整合与效率的提升，是竞争优势的主要来源之一。同时，他们加大了自有品牌的开发力度，以及设计师品牌商品的比例，通过与品牌商、设计师联合开发特供专款或买断某些专款等方式，形成不可复制的经营差异与垄断优势，从而提高经营的毛利率。
  
    
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