高度集权的系统，好处是控制力强，下属听话，好使唤；坏处是组织的运行依靠的是领导者个人的权力或影响力，员工忠于上司多过忠于公司，由此会滋生诸多负面的影响。

在传统的组织里，员工在公司内部的职级调整、职位晋升、轮岗调动、绩效评估、加薪等都取决于他的顶头上司，上司可谓是“一言定生死”。在这种权力体系下，员工只会对他的上级负责，毕竟县官不如现管，这是人性，是利益使然。基层员工对班组长负责，班组长对主管、经理负责，经理对总监负责，总监对总经理负责，总经理对董事会负责。层层向上负责导致组织的层级森严，容易产生官僚风气。这种组织运作模式，本质上是“人治”而非“法治”，权力高度集中的情形下，大家对上级惟命是从，“眼睛盯着领导，屁股对着客户”的现象常态化，权力寻租与腐败的滋生也在所难免。

在高度集权的组织系统内部，组织内部人员的流动也变得困难起来，一方面是部分专业岗位有天然的知识、经验、技能等门槛；另一方是有情感的因素在里面，对上级负责习惯了，离开原有体系在大部分人眼里就变成了“背叛”，这对以“人情”为维系纽带的生活环境来说还是有蛮大的挑战，虽然大家的观念在转变，变得更加开放与宽容，但这些障碍并未根除，也无法根除。而这种跨部门轮岗困难反过来又让员工更加依赖于原有的组织层级，直线晋升成为唯一的通道，上级主管牢牢控制住权力，办公室政治盛行，权力集中得到了加强。高度集权的组织运作模式，使得组织容易变得僵化，对外界环境的变化不敏感，在VUCA时代,这种僵化导致的反应迟钝很多时候是致命的，尤其是对高科技、快消品、电商等快速变化的行业。

高度集权的组织还会带来一个严重的问题，就是高管被困在琐碎的事情中，无法抽身思考更重要的战略发展、投资等重大事项。通常上，一个公司的日常工作可以分为例行工作和例外工作两类。如下图所示：

图1.3 例行工作与例外工作

一个理想的状态是，员工负责例行工作的处理，高层管理者负责例外工作的处理，例行工作与例外工作的比例应该在8:2或9:1，甚至更高；高层管理者的另外一个职责是不断将例外工作例行化。但在高度集权的组织中，由于组织的惯性，往往是大事小事都要领导批准，一张审批单十几个领导签字的现象也不少见，对于普通员工来说是一种煎熬，大部分时间在跑腿或等待；对于高层管理者来说，又何尝不是呢？鸡毛蒜皮的事都要去管，眉毛胡子一把抓，但不设置这些好像又无法体现公司高层的价值。所以往往会出现一种情况，员工可以例行处理的工作很少，所有的工作都积压着等高层管理者决策，高层管理者成为瓶颈。最后的结果是高层管理者在做中基层管理者的事情，中基层管理者插手普通员工的工作，普通员工开始思考公司战略，为公司的发展前途担忧。看似咄咄怪事，现实中却又见怪不怪。

在这种组织运作模式下，外部的利益相关者凡事都得去找领导解决，对他们来说体验不好，对公司内部来说，加剧了分工的不均衡。