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（三）一个好的供应商搬迁计划必须
注意的几点1.如何准备好安全库存以不影响主机厂的生产由于搬迁是在主机厂的批产以后，所以从搬迁准备开始，一直到新地址的PPAP结束以后的这段时间，供应商是不能生产零件的，所以在正式的PPAP到搬迁准备开始之前，必须根据预测的订单，生产完一直到新地址的PPAP结束所需要提供的零件。由于有的零件的材料必须从国外进口，周期比较长，所以一般要提前半年就开始向国外预订材料，然后在规定的时间内完成安全库存。2.如何准备一个合理的工厂布置图首先，要考虑气候对产品运输的影响。例如，如果地处东北，冬天比较漫长，下雪是经常的事情，所以当需要零件在厂房之间运输的时候，为了避免雪或者雨滴落在产品上面，就必须考虑在厂房之间设计和建造一个带有雨棚的长廊，以避免这种问题的发生。其次，有的产品对清洁要求比较高，所以在设计饭厅、食堂、厕所位置的时候，应该尽量避免有人流需要经过已经被清洁的零件区域，这样就减少了人为对产品清洁的影响。这些虽然是小的问题，但是如果在工厂布置的时候就考虑到将来对产品质量是否有影响，这样就可以降低质量问题发生的概率，从小处着手，做好细节的地方。3.新车间的ISIR和PPAP一旦完成搬迁，就必须按照规定的时间完成对新地址的过程审核和PPAP，因为安全库存只能维持到PPAP以后，否则主机厂的生产线就有断供的风险。4.如何监督工厂的建设进程我们会把供应商的搬家计划放在会议纪要中，以便能够及时地监督这个任务的执行情况。供应商的搬家计划表如表11-5所示。表11-5供应商的搬家计划表
（三）趋势三
明星单品当道，打造核心单品尤为重要。首先需要说明的是，明星单品不是超级单品，它不仅仅代表销量的保证和品牌的号召力，更多的是代表消费者的多样化需求和个性化、差异化的满足。例如：在农夫山泉品牌成功后，面向不同的用户群体不断推出茶π、东方树叶、维他命水、尖叫、水溶C100等明星单品，以满足不同客户的不同需求来获取更多忠实的消费者。其次，就中小品牌商而言，由于资源的约束更应该聚焦资源打造核心明星单品，在市场中寻求一席之地。
（一）线下用户多触点数字化
作为零售企业线下夯实的用户基数是发力的第一步，在满足线下用户购物体验便利性的同时，又能数字化所有用户数据，二次应用到线上。如图4-2所示。图4-2线下用户多触点数字化1.线下逛店资源位广告全量覆盖用户路径用户从进店口、堆头区域、货架卡板、货架挡板、吊牌吊旗、迎面立柱、墙体海报、门店彩页、门店出口等用户必经之路增加线上二维码广告+线上促销利益点。引导用户扫描二维码，使用扫码购和线上购物平台，进行线上注册下单转化。2.智能互动电子屏核心区域覆盖零售电子屏的加入，除商品内容展示、品牌宣传、购物指南等基础功能外，我们把线上业务的购物路径直接模拟到电子屏内，用户可直接在店内的电子屏上进行线上购物；优惠券的领取也是常见的应用场景，用户在逛到母婴区时，母婴区的电子屏内会展示母婴品类的优惠券，用户扫描领取到微信内卡包内；轻互动也是一个彩蛋功能，家庭团体进入超市，在电子屏进行简单的互动小游戏，增强用户黏性。以上用户操作的前提是需要注册线上ID或者关注品牌公众号。3.逛店必备设备引导用户数字化用户从进店，通常都会推手推车，储物柜存放物品，连商场WIFI，甚至有一些娱乐性互动游戏（扫码关注公众号摇奖）等。这个路径对于做数字化引导有很大帮助，我们尝试过用户扫码开锁推手推车，解锁时需要授权注册；储物柜开柜需要授权注册，单个用户注册一次即可，只要能获取用户有效ID信息，该用户身份信息就会被记录到用户数据库并被不断训练和积累。4.线下人+货相结合引导数字化    线下商超以“人“为载体的单位无非是门店导购员、拣货员、收银员、操作员等，这部分人在坚守自己岗位的同时主动和用户进行宣导，引导扫码授权可以获得优惠券福利；以“货”为载体的单位就是全场SKU，我们对部门高频的SKU制作线上商品详情，用户可扫描货架二维码线上查看更多的商品信息、用户评论，甚至溯源信息。
三、工业互联网平台的作用机理和发展路径
（1）工业互联网平台的作用机理。工业互联网平台本质上是工业思维和能力与IT思维和能力的集成、融合和创新，带来全社会制造资源网络化动态配置，使制造体系由封闭走向开放，加速制造业向数据驱动型创新体系和发展模式转变，正在构建新的制造业生态：1）OT与IT融合是基础：工业互联网平台的发展首先要实现企业的全面数字化，尤其是底层设备设施的数字化，进而实现企业数据的上下层贯通，OT和IT的融合和创新应用。2）制造能力平台化是关键：能够在线交易的制造能力实质上是可共享的数据模型集合，未来谁掌握的数据资源越多，谁的发展潜力就越大。数据化、模型化——制造资源的全面数据化、模型化；数字双胞胎。数据模型集合=制造能力共享——数据模型的加工、组合和优化；模块化制造能力的平台化部署和在线交易。可共享的制造资源（资源按需配置）——大数据分析；制造能力的供需精准对接；制造资源按需动态配置。3）人和机器智能的融合创新是核心：工业互联网平台的核心竞争力体现在工业知识与大数据、人工智能技术的深度融合应用，加速知识创新和价值创造。机会发掘——支持平台生态的各参与主体，对平台汇聚的各行业工业知识进行跨界关联分析，在更广泛的领域发掘创新机会。知识创新——对理解和掌握的工业原理、特征模型、决策规则等工业知识，运用大数据、人工智能技术进行自我学习和迭代创新。价值创造——提升各创新主体理解、掌握和运用各类工业知识的能力，大幅降低创新门槛和创新成本，让海量用户企业、开发者有能力成为知识创造的主体。4）开放合作机制是保障：互联网企业和制造企业只有开放合作才能实现共赢。制造企业具有深厚的工业知识积累，受制于海量数据采集和分析的瓶颈，互联网企业有大数据、人工智能技术优势，缺乏对工业知识的深刻认知；二者通过工业互联网平台实现优势互补、强强联合、跨界合作，从而做到：破除技术和专业壁垒——打通技术和专业壁垒，共享数据资源，开发海量个性化应用，为企业数字化转型提供丰富的外部资源和能力。建立价值分享机制——建立实现资源共享、动态协作的价值分享机制，通过创新商业模式赋能平台各参与方，构筑良性循环的开放价值生态。（2）工业互联网平台的发展路径。工业互联网平台发展路径主要表现为从制造资源云化改造，到制造能力开放共享，再到人机智能融合创新，是一个动态优化、迭代演进的长期过程。第一阶段，制造资源云化改造：推动IT能力平台化，全面推进制造资源云迁移。IT能力平台化——IT软硬件资源池，弹性分配和快速交付，云基础设施提供+业务系统云化改造，实现工具上云。制造资源互联互通——降低信息化建设成本，数据资源集成共享，通过数字化、网络化实现企业效益提升。制造资源云迁移——破解集成应用瓶颈，发展创新服务。第二阶段，制造能力开放共享：推动制造能力平台化，促进制造资源开放合作和协同共享。制造能力在线交易，制造资源动态配置和迭代优化；为用户企业创造制造能力开放共享、在线协同的环境；制造能力的模块化、标准化、平台化；数字化、模型化的制造资源。价值点：制造能力社会化共享，大幅降低交易成本，全面提高制造资源综合利用效率、企业行业区域间制造能力互补。第三阶段，人机智能融合创新：推进工业知识与大数据、人工智能深度融合，提升制造业创新能力。工业互联网平台通过构建开放价值生态，建立价值分享机制，打造覆盖全产业链、全价值网络的新型制造业创新体系。（3）工业互联网平台的创新生态。工业互联网平台需要聚合各类创新主体，共同构筑开放、融合、共赢的创新生态。制造业龙头企业：优势在于工业Know-how，不足之处在于机制、平台化经验和管理经验，主要价值在于平台化服务；互联网巨头：优势在于平台架构，不足之处在于缺乏工业Know-how，主要价值在于构建开放生态；ICT领军企业：优势在于数据技术，不足之处在于平台运营经验、生态构建能力，主要价值在于提供技术支持；科研院所：优势在于可以提供共性服务，不足之处在于受制于体制机制、缺乏市场化能力，主要价值在于建立公共服务能力。
内容介绍
时间：6月10日周二晚上19：30 专家：程绍珊，著名营销实战专家、迪智成咨询创始人。多所高校商学院营销课程主讲，具有近三十年国内企业战略营销管理咨询的成功经验，前后创新和实践了深度营销、价值营销和“1+N”全渠道模式，取得的见利见效的骄人业绩。著作：《打造大单品》《成长型企业LTC-大客户业务全流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：迪智成LTC线索管理：抢占市场先机的制胜引擎
11.管理如何脱苦
管理最大的问题就是“不明白”，用佛家的说法就是无明。人生最大的问题也是无明，所有的烦恼、所有的压力都是从无明开始的。我们借用佛家的十二因缘说，看一看管理中的“不明白”究竟是怎样产生的。佛家说：“无明缘行，行缘识，识缘名色，名色缘六入，六入缘触，触缘受，受缘爱，爱缘取，取缘有，有缘生，生缘老死忧悲病苦”。这就是十二因缘，用四个字来概括叫“无中生有”。无明缘行。这是指人很多时候不明不白地就开始做事。无明就是不明白，行就是习性反应。人的习性反应有两个：一个是起心动念，即不明白就会胡思乱想；另一个是凭着性子乱来。很多老板走进车间，一看到有问题，也不问什么原因，劈头盖脸就骂起来，这就是无明缘行。行缘识。这些老板开始的时候只是骂，心里没有底，一骂发现员工不吭声，就以为骂对了，这就叫行缘识。识是什么意思？就是判断。识缘名色。老板劈头盖脸地骂，而且以为骂对了，就会形成一个判断。这个判断一定要归结为一个具体的结论：要么你是个懒汉，要么你是个捣蛋鬼。将你偷懒或捣蛋的行为归结为一个实在的东西：你是懒汉或捣蛋鬼，所以你偷懒或捣蛋。表面上看，这里没发生什么，好像把你说成懒汉和说你偷懒没什么区别，但实际上区别很大。因为说你有偷懒的行为这是不“固定”的，你今天偷懒明天不一定偷懒；但说你是个懒汉，你就被“固定”了，你就成了一个天天会偷懒的人。你就因为偷懒的行为，被当成一个实实在在的懒汉。把事情看成原本的、固定的东西，这是人的天性，是人最根本的一种“无明”。一切的烦恼或痛苦都将从这里产生，这就是识缘名色。名色缘六入。老板一旦对你下了一个定义，把你当成了懒汉或捣蛋鬼，他就会从懒汉这个名相上产生很多很多的愤怒：眼睛也看到了“懒汉”，耳朵也听到了“懒汉”，鼻子也闻到了“懒汉”。总之，所有的感官系统都受到“懒汉”这个定义的影响，都开始接受这种定义产生的信息。这就是名色缘六入，将一个偷懒的行为看成一个实实在在的懒汉固有的行为。六入缘触。触就是接触。名色产生的信息会从眼、耳、鼻、舌、身、意这六个管道进入我们心中，与我们的心产生接触。尽管这些信息绝大部分并不客观，也未必真实，因为它源于无明，但这种“接触”是真实的，以假乱真的“错觉”就从这里开始。触缘受。接着就产生受，受就是感受。这个感受包括好的感受和坏的感受。受缘爱。感受有好与坏之分，好坏之分就会引出我们的爱恶，好的我们就喜欢它，不好的就厌恶，这就是受缘爱。爱缘取。爱恶产生了，取舍就产生了。喜欢的就想得到，厌恶就想逃避、舍弃。这就是爱缘取。取缘有。取舍一产生，执着就产生了，就会把执着的对象当成一个真实的东西对待，好像真有这么一个懒汉，真有这么一个捣蛋鬼。这就是取缘有。“有”包括主观上执着的心和客观上执着的对象。有缘生。执着的结果就会因得不到而生烦恼，而得到了又想得到更多，最终还是会因得不到而烦恼。烦恼就生出来了，这叫有缘生。生缘老死忧悲病苦。有生就有灭，过程当中就有忧悲病苦。管理也罢，人生也罢，所有的烦恼和问题，都遵循上述过程：因无明而起习性反应，因习性反应而妄做判断，因妄做判断而乱下结论，因乱下结论而四面树敌，因四面树敌而紧张兮兮，因紧张兮兮而倍感压力，因倍感压力而求解脱，因解脱不得而烦恼不已。追根溯源都源于无明。所以，破无明，把事情搞“明白”是解决这些问题的根本方法。《心经》里有一句话：“无无明，亦无无明尽。”就是把无明去掉才是根本。我认为，这句话适用于解决管理问题，也适用于解决人生问题。
第六章 解读单体药店
管理者是企业最昂贵的资产
在19世纪和20世纪初叶，企业最有价值的资产是生产设备，之后情况逐渐发生了变化，能够给资源带来嬗变的管理者成为了企业最有价值的资产。企业是一个有机体，当一个知识型员工在企业工作超过3年，就相当于已经成为有机体身上的一块肉，不能轻易往下剜（如果是腐肉、溃痈，又另当别论），千万要珍惜自己的员工，因为他（她）是企业最昂贵的资产。对于这种说法，我接触过的多数企业家都表示认同。不同的是，有的人是“真认知”，有的人是“伪认知”——以我的经验，如果不经过痛彻心腑的教训，人类很难拥有“真认知”。认知和认识不同，认知是一种心理过程，它是对外部信息的接受结构。同样的一部红楼梦，不同的人看到不同的东西——“经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满……”——从哲学的角度，人无法拥有“真认知”，就是说你无法对客体有真正意义上的真知，不过，具体到企业管理上，我们仍然可以期待一个具有有效性的正确信息接收结构。有一个方法可以检验出认知是否有效。在全球信息流通，物质丰富的今天，终身雇佣已经非常少见，企业做得再好，也难免会有员工，甚至是骨干员工离开——怎样对待这些离开的员工，是检验你所在企业是否具有“管理者是企业最昂贵资产”这个认知的好办法。咨询界的巨头麦肯锡视员工的离职为“毕业”，麦肯锡有一本著名的校友录，即离职员工花名册，所有离职员工和麦肯锡都保持良性关系。另一家咨询巨头贝恩（Bain）做得更进一步，它甚至设立了一个专门的职位叫旧雇员关系管理主管，专门负责加强与离职人员的联系。国内最好的人力资源专业咨询公司佐佑也是如此，有一个叫“大佐佑”的微信群，在职员工和离职员工都在其中，群里保持相当的活跃度。与此类似，国内优秀企业阿里巴巴有“前橙会”，百度有“百老汇”，腾讯有“南极圈”，等等。普通企业一般有“迎新会”，但管理水平最高的企业标杆之一惠普公司专门为离职员工举办“欢送会”，邀请与离职员工相关的人参加，加深感情和分享感受。以上是科技企业或者咨询服务企业，再来看传统餐饮企业海底捞。海底捞有个奇特的做法——如果某分店店长离职，只要他（她）任职超过一年以上，就像闺女出嫁一样，给8万块钱的“嫁妆”——离职居然有额外的钱可以拿！海底捞在上市的时候对外表明，虽然海底捞有这个政策，但店长流失的非常少。说明海底捞真正把管理者看作宝贵的资产，身在其中的管理者也自然不舍得离开这样的企业。员工离职可以分为两种情况，一种情况是又回来了，这等于在外面进行了免费培训；另一种情况是不回来了，那他（她）仍然是企业的外部资源，在合适的时机就会给企业带来实际的效益。因此，企业管理层要认识到离职员工也是企业资源的一部分。比如说，离职员工往往是企业未来招聘时最合适的人选。众所周知，招聘新员工的综合成本非常高，而雇用离职员工的综合成本则很低，“财富500强”企业积极返聘离职员工，据说每家企业每年为此能节约1200万美元左右的成本。管理者既能够使企业资源发生嬗变，同时还能够自我成长。“能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。……企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。”这句话中的“机械法则”是直译，不太好理解，原书“lawofmechanics”意译过来是我们更加熟悉的一个概念，即“力学原理”。在西方人眼中，科学、哲学、社会学乃至管理学从某个角度看是密不可分的，牛顿经典力学几大原理是精确描述世界的最好工具（即笛卡尔机械论世界观）。从18世纪到20世纪初叶，很多人在研究社会和企业时，倾向于用牛顿经典力学和数学模型去解释其中的一切问题——很显然，力学原理和数学模型很难描述有机物新陈代谢和成长的概念。正因为如此，人力资源在企业中的重要性日益提升。人力资源部这个称谓逐渐取代了原来的人事部。与人事部把人看作成本不同的是，人力资源将人看作资源，看作投资，强调选、用、育、留、记，包括在“选”上下功夫，让入职的员工天然符合公司的需求；强调“用”，让员工得以一展所学，在合适的职位上作出贡献；强调“育”，每个财年都拿出固定预算进行员工培训、做人才盘点、做干部换岗轮值，甚至出资让员工深造；强调“留”，费再大的力气也要将骨干员工留下来；强调“记”，通过人才盘点形成人才数据库，有序管理员工成长。这些工作在几十年前是完全看不到的，因为大家还没有意识到员工（知识工作者）就是财富，是最宝贵的资产——老一辈企业家习惯于用固定资产来框定自身成就——今天，哪怕是传统行业中，以知识工作者为主体的管理者数量也相当大。如果不能深刻认识到管理者（知识工作者）是企业昂贵的资产，企业的组织发展和业务成长必然会走向失败。
三、核算战略性支出
有人认为年度财务预算管理没有用，这是片面的看法。在笔者看来，好的预算管理至少在以下几个方面发挥重要作用，一是好的预算管理限定了各项支出费用的范围，避免各部门在支出方面各行其是，大手大脚；二是好的预算管理重点保障了企业的战略性支出，避免管理过程中的短视行为；三是好的预算管理能够通过预算对企业的年度利润进行估算，为高层的经营决策行为提供支持。所谓战略性支出，就是指那些与企业可持续发展战略相关的资金投入，比如设备的更新换代、研发投入、品牌及营销费用、学习和成长支出。不同时期，不同企业所需要保障的战略性支出不一样。保障战略性支出，企业可以从以下两个方面着手：（1）把战略性支出列入刚性预算。我们建议，在每年年初召开的年度战略研讨会上，企业需要对年度战略性支出进行研讨和决策，然后以刚性预算的形式做出安排，最后由被授权部门执行预算。需要注意的是，花钱本身不是目的，企业一定要基于战略任务实事求是地提出预算。笔者发现，有些企业在保障战略支出方面的做法是错误的，需要纠正。××企业在专家学者的建议下，对品牌和营销费用进行年度预算，额度是销售收入的3%。可是，这3%的预算到底会用在什么方面，年度的营销活动有什么，需要投放什么广告，对此，企业在年初并没有作出规划。开年之后，品牌部门开始在额度内随意支出，到第四季度发现还有较多余额，就开始突击花钱，开展一些意义不大但花费不少的活动。品牌部门还美其名曰是在认真执行战略预算。这些做法和从前政府部门的做法十分相似。时间久了，花钱成了习惯，花钱成了目的。正确的做法是，各部门要本着实事求是的原则，基于年度营销活动和品牌宣传的战略任务进行逐项预算。比如，品牌部门在进行营销费用预算之前，必须事先对年度品牌宣传及营销活动等具体事项进行规划，然后根据这些活动的具体要求对各项费用进行估算。最后，通过对年度活动计划的执行，保障战略性支出的落实。也就是说，在年度战略研讨会上，各部门必须基于具体的战略任务对战略性支出进行预算决策，而不能进行拍脑袋决策。（2）高效使用战略性支出。即使是基于战略任务进行的预算，各部门也不能在预算内随意花钱。负责战略支出的部门要本着高质高效的原则，花好每一分钱。通常情况下企业需要对重点活动的投入产出比进行核算。比如，设备采购、技术升级及广告宣传，投入产出比研究应该是不可缺少的重要工作。除此之外，为了保障战略性支出的合理性，公司可以指定第三方展开事前、事中或者事后的评估和监督活动，提高费用的使用率。
（三）更换供应商
当一家供应商已经服务这个客户多年，如果采购方要更换供应商或者引入新的供应商，往往会带来“不确定”的风险，这就需要足够的更换理由进行支撑，决策者需要承受较大的压力。
善是中国思想追求的共同价值
老子“德论”的核心是不争、无争、善待天下。本章明确提出了“上善”这个名词，并以水为喻，明确上善的落点是，善利万物而不争。之所以用水做比喻，因为水具有两个显著的特点：其一，水滋养万物，万物没有水就会枯槁，死亡的症状就是变成干尸；其二，水总是流向低处，在最低处聚集，水越多的地方，地势越低，高山之上，容不下大河，更不要说大江大海。低洼之处，阴湿纳秽，虫蛇喜处，并不是人类喜欢的居处，但水却自然汇聚，所以说水的性质是达到了道的境界，这也是上善的境界。上善若水，水善利万物，却不是占有万物、主宰万物、臣服万物，而是不争，世人不愿待的地方，就是水（道）所在的地方（处众人之所恶）。李零据此用“人往低处走”概括老子道的精神，其实，“不争”自始至终都是老子哲学的落脚点。本章的“上善若水”，可以说已经融入到了中华文化的元典基因里，与自汉代之后树为国家意识形态的“大学之道”里的“止于至善”，共同构成中华民族“善”信仰的两个支柱。虽然，儒家的“至善”与老子的“上善”内容并不相同，却并不妨碍“自天子以至于庶人”，将这两句话当作同一意思的表达。这是中国式思维的一个典型特点，也就是太极图的模式，阴中有阳、阳中有阴、极阴极阳、循环往复。但在此处，还是应该说清楚老子的“上善”与儒家“至善”的区别。《大学》的内容是：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。朱熹说：至善，则事理当然之极也。言明明德、新民，皆当至于至善之地而不迁。盖必其有以尽夫天理之极，而无一毫人欲之私也。此三者，大学之纲领也。大学的核心并不是解释至善，而是确定了修养（知行一体）的次序：古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知；致知在格物。物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。其本乱而末治者否矣，其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也！儒家的价值体系是仁、义、礼、智、信，善、至善都是天下取义归仁的结果。老子的善也是一个结果，是尊道与玄德的结果。在《老子·德篇》第44章里说过：玄德之心即是道，玄德之行即是善。善人者，天佑之。这是“天道无亲，恒与善人”的终极解释，是中国人延续3000多年的基本价值观，中国人的信仰所在。这里不谈道家与儒家的异同，却是可以看到老子与孔子的异同：作为中华文化两个最早的开山祖师级思想家，两人的世界观、价值观差异明显，以致后世门徒互相攻讦、形同水火，但两人在对“天下”的期望，即理想结果上的落点是基本一致的：一个有德行善的美好世界。这是“善”成为中华民族贯穿上下阶层、被奉为最高信仰的原因所在。老子的玄德，孔子的崇德，都是为了以上善达于至善。
二、诊所审批限制逐渐放宽
曾经有诊所的创办者表示，诊所审批是一个相当冗长的过程，耗时长、折腾多。祐邻诊所CEO于莺就曾经在微博上对于诊所审批难的问题大发牢骚。2017年5月下发的《意见》明确提出了要对诊所审批进行松绑，“大力推进社会办医，简化个体行医准入审批程序，鼓励符合条件的医师开办个体诊所。”首先卡住审批的第一道关，就是选址。前面讲了诊所选址的要点，但是很多商业不一定能够通过审批，还有很多细节方面的要求。比如，诊所不能紧挨着餐馆、学校，不能和其他商业或者居民共用进出通道等。在当地卫健委完成申请手续后，会进行堪址，合格之后才会给出通知。然后还需要公示，最后才开始设计、施工。选址结束后，到完成主管部门勘址、工商核名注册、开出资信证明、办齐设置申请材料，最顺利需要两个月时间。然后是张贴公示，公示期完成施工图设计、消防许可，直到公示期结束周围无人反对，就可以开始施工了。这些流程中，容易出现问题的是门面的租赁在前，审批和公示在后。整个开办流程复杂，门面空置期长。如果中间因为审批或者公示出现问题，影响诊所不能开办，就会有造成非常大的损失。以广州的经验来看，2017年下半年以来，诊所审批确实要比以前更容易了。整个诊所的审批过程大约在两个月就能完成。知贝儿科在2017下半年新建诊所的隔壁就是一家医美诊所，在旧政策中这样的情况是无法获批的。新政出台后，审批过程不再考虑布局规划问题，大大利于民营诊所的发展。不过，各地在落实国家政策的过程中，确实有不一样的进度。各市，甚至各区都有不一样的执行松紧度。唯儿诺儿科诊所在多地都有布局，刘潇潇透露，各地在执行新政方面的差别非常大，比如深圳落实非常快，已经不再考察诊所所在地的规划。
  
    
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