在19世纪和20世纪初叶，企业最有价值的资产是生产设备，之后情况逐渐发生了变化，能够给资源带来嬗变的管理者成为了企业最有价值的资产。

企业是一个有机体，当一个知识型员工在企业工作超过3年，就相当于已经成为有机体身上的一块肉，不能轻易往下剜（如果是腐肉、溃痈，又另当别论），千万要珍惜自己的员工，因为他（她）是企业最昂贵的资产。对于这种说法，我接触过的多数企业家都表示认同。不同的是，有的人是“真认知”，有的人是“伪认知”——以我的经验，如果不经过痛彻心腑的教训，人类很难拥有“真认知”。

认知和认识不同，认知是一种心理过程，它是对外部信息的接受结构。同样的一部红楼梦，不同的人看到不同的东西——“经学家看见《易》，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满……”——从哲学的角度，人无法拥有“真认知”，就是说你无法对客体有真正意义上的真知，不过，具体到企业管理上，我们仍然可以期待一个具有有效性的正确信息接收结构。

有一个方法可以检验出认知是否有效。在全球信息流通，物质丰富的今天，终身雇佣已经非常少见，企业做得再好，也难免会有员工，甚至是骨干员工离开——怎样对待这些离开的员工，是检验你所在企业是否具有“管理者是企业最昂贵资产”这个认知的好办法。

咨询界的巨头麦肯锡视员工的离职为“毕业”，麦肯锡有一本著名的校友录，即离职员工花名册，所有离职员工和麦肯锡都保持良性关系。另一家咨询巨头贝恩（Bain）做得更进一步，它甚至设立了一个专门的职位叫旧雇员关系管理主管，专门负责加强与离职人员的联系。国内最好的人力资源专业咨询公司佐佑也是如此，有一个叫“大佐佑”的微信群，在职员工和离职员工都在其中，群里保持相当的活跃度。与此类似，国内优秀企业阿里巴巴有“前橙会”，百度有“百老汇”，腾讯有“南极圈”，等等。

普通企业一般有“迎新会”，但管理水平最高的企业标杆之一惠普公司专门为离职员工举办“欢送会”，邀请与离职员工相关的人参加，加深感情和分享感受。

以上是科技企业或者咨询服务企业，再来看传统餐饮企业海底捞。海底捞有个奇特的做法——如果某分店店长离职，只要他（她）任职超过一年以上，就像闺女出嫁一样，给8万块钱的“嫁妆”——离职居然有额外的钱可以拿！海底捞在上市的时候对外表明，虽然海底捞有这个政策，但店长流失的非常少。说明海底捞真正把管理者看作宝贵的资产，身在其中的管理者也自然不舍得离开这样的企业。

员工离职可以分为两种情况，一种情况是又回来了，这等于在外面进行了免费培训；另一种情况是不回来了，那他（她）仍然是企业的外部资源，在合适的时机就会给企业带来实际的效益。因此，企业管理层要认识到离职员工也是企业资源的一部分。比如说，离职员工往往是企业未来招聘时最合适的人选。众所周知，招聘新员工的综合成本非常高，而雇用离职员工的综合成本则很低，“财富500强”企业积极返聘离职员工，据说每家企业每年为此能节约1200万美元左右的成本。

管理者既能够使企业资源发生嬗变，同时还能够自我成长。“能够增大的资源只能是人力资源，所有其他的资源都受机械法则的制约……在人类所有能够运用的资源中，只有人才能成长和发展。……企业对管理者的投资从来没有显现在账面上，却超过企业对于其他任何资源的投资。”

这句话中的“机械法则”是直译，不太好理解，原书“law of mechanics”意译过来是我们更加熟悉的一个概念，即“力学原理”。在西方人眼中，科学、哲学、社会学乃至管理学从某个角度看是密不可分的，牛顿经典力学几大原理是精确描述世界的最好工具（即笛卡尔机械论世界观）。从18世纪到20世纪初叶，很多人在研究社会和企业时，倾向于用牛顿经典力学和数学模型去解释其中的一切问题——很显然，力学原理和数学模型很难描述有机物新陈代谢和成长的概念。

正因为如此，人力资源在企业中的重要性日益提升。人力资源部这个称谓逐渐取代了原来的人事部。与人事部把人看作成本不同的是，人力资源将人看作资源，看作投资，强调选、用、育、留、记，包括在“选”上下功夫，让入职的员工天然符合公司的需求；强调“用”，让员工得以一展所学，在合适的职位上作出贡献；强调“育”，每个财年都拿出固定预算进行员工培训、做人才盘点、做干部换岗轮值，甚至出资让员工深造；强调“留”，费再大的力气也要将骨干员工留下来；强调“记”，通过人才盘点形成人才数据库，有序管理员工成长。

这些工作在几十年前是完全看不到的，因为大家还没有意识到员工（知识工作者）就是财富，是最宝贵的资产——老一辈企业家习惯于用固定资产来框定自身成就——今天，哪怕是传统行业中，以知识工作者为主体的管理者数量也相当大。如果不能深刻认识到管理者（知识工作者）是企业昂贵的资产，企业的组织发展和业务成长必然会走向失败。