热门：快消品零售营销老板
二、客户对你的方案不满意
一般一个客户身边不止一个做保险的，或者说咨询你的同时也可能在咨询别人。比如身边朋友有个代理人，跟客户说：“经纪人出的方案都是一些没听过的小公司，服务差，买的时候便宜，理赔的时候就惨了。”虽然我们知道自己并非推荐小公司，更知道理赔率也高、理赔时效也好，但客户还不知道。这个代理人继续跟客户说：“经纪人推荐小公司的产品，别看便宜，但是佣金高，他们只推荐佣金高的产品。”虽然我们知道佣金比例一样，推荐的“便宜”产品导致首次佣金变少，我们愿意推是因为适合客户，但客户不明白。还有一种对方案不满意是对险种不满意，比如客户觉得某个险种、不适合，但你的方案里有，就会抵触整个方案。还有对价格不满意，比如客户本来预算3000元，你推荐3万元的。

6.​ 《早安越南》的管理难题——尴尬的中层

很多人都把1987年拍摄的《早安越南》（GoodMorning,Vietnam）看作反战片和喜剧片，这没错。然而，如果从管理的角度看，这部电影还有更值得琢磨的地方。考虑到它是根据真实事件编写的，就更具有现实意义。越南战争期间，为了提高前线美军的士气，美国军方找到人气极旺的脱口秀主持人克鲁纳，到西贡（今天的胡志明市）作为军方电台的主持人。这个克鲁纳由天才喜剧演员罗宾·威廉姆斯扮演，他在《勇敢者的游戏》和《飞天法宝》等电影中的表现令人捧腹。但是，《早安越南》却无法使人笑起来。与其说它是一部喜剧，不如说是悲剧。从克鲁纳到达西贡后，悲剧就开始了。越南战争的是非暂且不论。按照电影的说法，美军的高管层为了推动战争的进行，着实费了不少劲。聘请知名主持人来军方电台，活跃战场气氛，提高士兵情绪，就是这种努力之一。克鲁纳是美军为了战争需要“引进”的高级专门人才。许多时候，引进人才能够收到立竿见影的效果。一个公司，如果能够引进一名才华出众的人力资源技师，或者引进一名富有实际经验的临床心理专家，往往能够在改进人际关系、鼓舞员工士气方面立马见效。克鲁纳一到西贡，就显示出了他的非凡才能。一句拖得长长的goodmorningvietnam，就马上使自己和听众都进入了角色。他主持的节目，妙语连珠，幽默诙谐，具有很独特的搞笑风格。在某种意义上，威廉姆斯在笑星中要比香港的周星驰更出名。他扮演的克鲁纳，以播音深深地吸引着四面八方的美军士兵。直升机上，吉普车上，工事里和丛林里，到处是全神贯注的听众。士兵的开怀大笑，抚平了枪林弹雨给他们心灵上造成的阴影。按理说，前线电台能收到这样的效果，军方应当庆幸才对。但事情远不是这么简单。有才能的人往往也就是有主见的人，不会对上司唯命是从。克鲁纳只考虑士兵的心情，而士兵的心情同将军的心情常常不大一样。这种情况下，克鲁纳就免不了拿将军们甚至拿总统来开涮。另外，在工作中他还发现，官方的新闻稿有着官僚机构的通病，良心使他不愿传递谎言。这就更麻烦了。在他的上司眼里，这位深受士兵欢迎的主持人问题极大。他的幽默，是以讽刺“上司”而成功的；他在士兵中的威望越高，在“上司”那里的声誉也就越差；更重要的，他传递出的反战情感，很可能把“大局”搞砸。一开始，无能的上司对克鲁纳心怀嫉妒，后来发展为反感，再后来就是厌恶。排挤、打击、刁难随之出现，幸亏有个赏识克鲁纳的将军罩着他。同时，基层的欢迎也使得上司难以下手。上司再不济，也要考虑下面的反响。而“西贡军方电台从来没有收到过这么多对节目表示赞扬的信件，那些打仗的小伙子实在是太喜欢他的节目了”。所以，面对着克鲁纳在下面的成功，上面也只能生闷气，顶多给他个玻璃小鞋穿穿。但到了拒绝播出官方稿件时，上司手里就有了尚方宝剑，可以砸他的饭碗了。于是，克鲁纳被革职。喜剧的表演最终完成了悲剧的使命。这种“上司讨厌的能人”在企业中也并不少见。如果从更广阔、更全面的角度看，这部电影还反映出一种管理中的普遍现象，即“中层尴尬”。任何组织都要划分层次，都会形成中层。中层的情况如何，对于组织运转有着极大影响。然而，中层既不做出战略决策，又不承担实际操作，单纯从经济效益着眼，中层似乎没有积极作用，甚至不要中层更好。但是，对于大型组织来讲，没有中层，就无法实现上层与下层的整体配合。所以，中层又是非要不可的。在组织运行中，中层的使命，就是承上启下，整合整个组织。然而，这种理想状态几乎很难完全实现，现实中的中层，往往不是同上层闹矛盾，就是同下层有冲突，甚至同上下都翻脸。一旦到了中层对上下都翻脸的地步，那么“承上启下”就会变为“抗上欺下”，这个组织体系，就需要动大手术了。《早安越南》还没有达到这个程度，它反映的只是中层尴尬之一——“抗上”。播音主持克鲁纳，同真正的组织中层还是有区别的，因为他不属于军队等级链。但是，他的作用，恰恰是传递军队上层的意图，鼓舞士兵的斗志，是军方信息的中介。在信息传递意义上，说他是中层也未尝不可。他的准确定位，同企业内部的报刊电台很相似。在现实中我们不难发现，有的企业内刊有声有色，而有的企业内刊则无声无臭。但有声有色的内刊，往往会在上层引发争议。即使是社会上的报刊，也有这种现象，那种老百姓喜欢看的，被“整顿”的概率也会显著增加，而那种“传声筒”，上面很满意，老百姓却不买账。推而广之，包括组织等级链上具有指挥命令权的中层，也有这种“上服下不服”或者“下拥上不满”的现象。因而，对中层的尴尬现象，很值得管理学界专门研究。《早安越南》反映出许多与中层相关的问题。第一，是中层是否需要创造性。很多高管，都有意无意地希望中层服服帖帖，俯首听命。然而，事情总是两方面的。俯首听命的中层，绝不会同上层发生冲突，但也没有任何创造力。这种中层往往是上司最放心的，因为他们听话；但又是最不满意的，因为他们无法推进事业。上司必须在“听话”和“事业”之间寻求平衡。如果上司压根儿没有事业心，那么，不听话的中层就根本不会被用。当一个最高领导人志得意满，为自己的绝对权威没有任何挑战而自豪时，那么，组织的创造力也就走到头了（可能这种组织也会出现某种所谓“创新”，但这种“创新”只是最高领导人的个人意图，而不是整个组织的整合行为）。电影中克鲁纳能够被美国军方发现并聘用，说明美国军方的高层不全是酒囊饭袋，他们还是试图在越南创造出奇迹来。从这一角度讲，聘用克鲁纳是明智的也是有效的。从电影也可以看出，克鲁纳在凝聚军心、营造有利氛围、适应士兵需要方面，具有将军也起不到的作用。但是，军方要收到这种成效，就要承受下面对上层的讽刺和调侃。鱼与熊掌不可兼得。《早安越南》的悲剧，根本原因在于克鲁纳所表现的创造性，与美军高层的战略意图和价值取向相违背。这一冲突，就连罩着克鲁纳的将军也无法解决。然而，对于企业经营来说，与电影限定的条件不一样，有了可选项。创造性的中层，一旦同高层发生冲突乃至对抗，那么，就需要重新审视高层战略和决策的合理性和可行性。第二，是下情上达问题。管理不仅需要上情下达，而且需要下情上达。如果中层不能反映下情，那么，发生抗上的概率也不会高。而能够抗上的中层，没有下层的支持，起码底气不足。所以，高管要想真正了解下情，还离不开敢于抗上的中层。以《宰相刘罗锅》为例，假如乾隆真正以国事为重，而且遇到了一位整天给皇帝找茬的主儿，那么恭喜你，你遇到的起码不会是和珅。至于这个人是不是罗锅刘墉，当然还需要再考察。而考察的主题，就是看他的抗上有没有“群众基础”。中层在对下情的反映上具有不可或缺的特殊地位。对于领导的个人权威来说，抗上可怕；但对于事业发展来说，欺下更可怕。许多领导人，尤其是在中国传统熏陶下的领导人，往往既要下属对自己服服帖帖，但又担心下属蒙骗自己。这实际上又是一种两难处境。一般来说，服服帖帖就意味着信息的单向传递，根本没有反馈校正的机制，受蒙蔽甚至受欺骗的几率就会大大上升。而要有信息的双向沟通，难免会使上面不愉快甚至难堪。电影《早安越南》中的克鲁纳，他的播音，不但战士在听，高级将领也在听。在这种播出中，表达出了下层的情绪和动向。高层是庆幸在这种抗上中了解到下面的真实情况，还是恼火下面对上面的不敬，是对领导能力的一种考验。第三，中层的性质不一样，上司可以容忍的抗上程度也不一样。组织理论中，经常会出现直线组织和职能组织、指挥系统与参谋系统的关系论证。教科书上的讨论，虽然言之凿凿，但如果缺乏实战经验，总会觉得隔靴搔痒。实际上，现实中的经营，这个问题极为简单。所谓直线，属于综合性质；所谓职能，属于分解性质。所谓指挥系统，信息方向主要向下；所谓参谋系统，信息方向主要向上。所以，对于不同的中层，上司能够给予的自由程度是不一样的。一般来说，直线指挥系统的自由度最小，而职能部门在专业问题上就有较大自主权，参谋系统的自由度最大。正因为如此，美军能够在一定程度上允许克鲁纳“胡说八道”，但决不会允许下级军官抗命不从。如果高层领导人混淆了这种差别，那么就可能加剧中层的尴尬。在一定意义上，过于扩大指挥系统的抗上能力，和过于压制参谋系统的异见能力，后果同样可怕。《早安越南》中的播音主持，对军队高层只能起到资讯参谋作用，而电影中对克鲁纳的处理，恰好是把他当作与作战部队一样的下级军官来进行的。现实企业的管理中，高管必须明白，你可以要求一个下属服从你，也可以要求一个下属批评你，但你无法要求一个下属在同一时间同一地点同一事件上既服从上司又批评上司。这种上下关系如何处理，与领导水平关系极大。假如克鲁纳的直接上司不是那么小肚鸡肠，那么，中层的这种尴尬不至于发展为悲剧。最后，还有中层的自身定位。美军对越南的侵略性质，决定了克鲁纳无法认同这个战争体系。因此，他的离开是肯定的。即使没有被解职，按照剧情的发展逻辑，他也会早晚离开那个破电台。他之所以在那儿犹豫，是因为对士兵的感情和对主持人事业（不是对战争事业）的执着。当他同这个体系格格不入时，他是无力反抗整个体系的。当他爱上了越南，甚至还爱上了一个当地女孩时，这种矛盾就不可调和了。而这个女孩的弟弟还是对付美军的地下游击队员，就更把克鲁纳的尴尬变为不可化解的对抗了。电影无法跳出这种对抗，然而现实中的公司经营却不然。许多人把经营比作战争，但毕竟二者还是有区别的。经商不同于打仗，不一定非得要你死我活。现实中的中层，一旦在服从与对抗之间陷入尴尬，就需要作出判断，是在原地消解，还是另谋高就？跳槽不失为出路之一，尤其是在对抗已经不能化解之时。在管理实践中，所谓“组织扁平化”，所谓“协商机制”，都同消解中层尴尬紧密相关。然而，无论如何扁平，怎样协商，都无法彻底根除这种尴尬。实践中总有一种避难就易的倾向，就是希望用制度变革、组织调整等比较省事的手法，回避开难缠的“人”的问题。实际上，任何组织措施，都需要通过人来发挥作用。所以，真正解决中层尴尬，除了组织变革，还需要上层善待中层，中层恰当定位，下层积极推动，通过“人”的作用形成真正的组织合力。上层是唐太宗还是秦始皇，具有决定作用；而中层是当刘墉还是当和珅，其职责是军师还是先锋，自己必须心里清楚；下层能否顺顺当当表达出对中层和上层的好恶，对协调层次关系起到助推作用，会在“组织力学”中添加相应的矢量。三管齐下，有望能把中层尴尬降至低限。电影主题曲：WhatAWonderfulWorld-louisArmstrong歌手：VariousArtistsLouisArmstrongIseetreesofgreen,redrosestooIseethembloomformeandyouAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld.IseeskiesofblueandcloudsofwhiteThebrightblessedday,thedarksacrednightAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld.ThecolorsoftherainbowsoprettyintheskyArealsoonthefacesofpeoplegoingbyIseefriendsshakinghandssayinghowdoyoudoThey'rereallysayingIloveyou.Ihearbabiescry,IwatchthemgrowThey'lllearnmuchmorethanI'llneverknowAndIthinktomyselfwhatawonderfulworld
（六）可靠性
必须指出和评估生产工艺对材料性能的影响，以确保长期质量。SOP之前的12个月供应范围所有零件的重要特性必须被定义并进行统计监测，还需要确定可靠性指标，同时考虑到与整车其他部件的相互作用。生产制造过程的可靠性显示必须和子供应商确认，得到主机厂质量部门的同意、监控，并定期地汇报给主机厂的质量部门（汇报的频率也由主机厂的质量部门来定义）。
2.产品对比道具
产品不怕卖得贵，关键是要有卖得贵的理由，要能给顾客带来相应的价值感受，通过与其他产品的对比，无疑是很好的价值提升手段，“不比不知道，一比吓一跳”。安利产品的销售，最能打动人的就是进行产品对比。所以，店面内一定要有能体现产品卖点的销售道具，或陈列对比、导购演示，让枯燥的产品优势更加形象化、直观化，让消费者感觉到真实，这在当前虚假到处横飞的年代，尤为重要。产品对比道具，如果上升到门店销售成败的关键也不为过。这也是前述导购销售中“证”的关键环节。
节拍管理
顾客：只为魅力产品尖叫
一边是鲜花，另一边是落寂当传统媒体不断传来亏损、裁员的消息时，“罗辑思维”这种二人转般的小制作自媒体居然能24小时售卖800万元。当各鲜花店抱怨客流稀少，为了盈利给红玫瑰变身成为“蓝色妖姬”，被揭秘、库存砸手里时，野兽派鲜花店、roseonly等网络品牌近千元的花束卖得火热。当北京街头一家又一家的煎饼果子摊在烈日寒风里艰难讨生活的时候，价格高数倍、口感一般般的“黄太吉”开进了SOHO、三里屯，还接到单次消费1.8万元的友情订单，都市小白领愿意挤7站地铁去排队品尝。当所有的蛋糕店店员习惯“店员比客户多”时，瑞可爷爷家的店门口永远是排着长队。90后的神女孩马佳佳，不仅在中欧、长江等商学院开讲其“互联网思维”，商界大佬冯仑、投资界徐小平、企业界万科，都引述她的互联网观点。马佳佳（她的本名叫张孟宁），只是开了一家情趣用品商店的传媒大学毕业生。一花开时百花杀？目前的态势似乎真的如此。一方面是大量的企业成为“杨白劳”，苦苦挣扎，一面是各类推出魅力型产品的企业被鲜花和闪光灯包围，风光无限。同样的一批消费者，为什么面对一家企业的“跪舔”而冷漠的离去，而愿意去为另一家企业排队、卖肾？企业家们好伤心！我的品牌不强大吗？我的产品品质不好吗？我的价格不良心吗？……当诺基亚倒下，当索尼宣布“将把PC业务和VAIO品牌出售，最后一批VAIO产品在全球发布后，其生产和销售工作也将停止”时，中国一线企业老板们集体陷入沉默。诺基亚说：我们什么也没做错。市场说：你什么都没有做错，但错过了时代。消费者因何而变消费者为何而疯狂：魅力产品。这是显而易见的答案。也许有人会说，这些所谓魅力产品是赶新鲜、或者就是一阵风......消费者会对你轻松地说一句：也许是吧，可这又如何？有乐子就乐一下吧。这不是所谓80、90后才独有的现象：喜欢《甄嬛传》的一定不是马佳佳这类黄毛丫头；追捧《小时代》票房超过“大导”们的观众，冯小刚、张艺谋、陈凯歌们的眼里都没有当回事；马佳佳虽然游走在老男人们的视线里，但她的情趣用品，显然有另一群与上面三类人都不同的喷嚏顾客——“都市小白”。都市小白们喜欢《失恋33天》、《北京爱情故事》这类影片。在这些消费者面前，对某些产品是完全没有抵抗力与免疫力的。他们不在乎产品是否大牌或者由大企业出品，他们只在乎这些产品是否有打动他们心灵的魅力：按照最新的互联网词汇，叫产品是否掐准了“顾客痛点”。从营销角度看，顾客痛点与魅力产品，只是一枚硬币的两面。从智造产品的角度，需要研究的是：为什么让追逐品质，追逐品牌的消费者大规模的转向魅力产品？是什么改变了他们的消费偏好？这些问题更值得思考。原因之一：永恒的欲望物质时代的奥秘之一就是让消费者消费上瘾，放大消费者的欲望，让消费者如同得上脚气病一般的追逐物质——即便饶得出血，下次还想饶。不要嘲笑为iphone5卖肾的小男生，我们每一个人都有同样的行为模式，被我们羡慕的成功人士，也仅仅在牢房和手术台时才会明白自己追逐的东西原来并非是最重要的。欲望之下，我们必将渴望新的体验，新的产品，那必将是下一轮力度更大的饶痒痒。原因之二：富裕30年前，一个人的农业生产只能养活2.3个人，我们当然缺衣少食。现在，一个工人可以生产57个人需要的物资，在劳动生产率不可思议的飙升后，无论2次分配体系如何复杂化，整个社会温饱问题基本解决，饼大了20倍，底层大众怎么分也能吃上饭。精英们分到更多更大比例的饼，所以更富裕，于是刺激起各类价格高昂的欲望产品。在“出人头地”的思维下，各层人民都争先恐后的享受“成功带来的快感”，出现了看似矛盾的奇景——众人一边抱怨“生不起，养不起，死不起”，一边可支配收入上涨，所有人都“不差钱”。学生都在买新潮的手机，打工族在买新款的汽车，白领们有各种个性化的嗜好……原因之三：信息透明度高既然有澎湃的欲望，又有供自己挥霍的钞票，为何大家都抛弃了“大品牌”？因为信息透明度高了，企业习惯了信息不对称，习惯了玩空洞的“心智区隔”、“品牌洗脑”，必将死得很惨。欧洲的奢侈品大牌们的顾客在哪里？不在欧美，大多数在金砖四国!再过几年，只能在中东和非洲寻找顾客。即使“第一夫人”再多用几个国产品牌的服装，没有新理念下的革新，没有实质性的魅力体验，中国绝不可能出现奢侈品牌的服装！奢侈品品牌本身就是一个落伍的奋斗目标，就如同20年前大热的另一个奋斗目标：百年老店。明了三大原因，必能明白当下产品热销的基本定律：无魅力，无前途。
第二节 基于团队氛围与员工能力的员工效能提升
员工是经营单元中最活跃的因素，是组织的一分子，组织效能的提升离不开员工效能的提升，员工效能和组织效能是互相依赖的。员工效能提升计划，即PEDP（PersonalEffectivenessDevelopmentProgram），是一个融合了素质测评、辅导、培训等多种发展工具的管理能力提升活动。员工效能提升计划包括两个方面：一是团队组织，的氛围怎么样，包括经营单元。因为团队的氛围会直接影响到员工的积极性和创造性，提高员工积极性和创造性是实现员工自主经营的基础，如何激发员工潜能，提高员工的效能是保障员工自主经营的原动力，这涉及员工愿不愿意做的问题；二是员工能力的提升计划。经营单元在不同的发展阶段需要不同能力的员工，因此与发展阶段相匹配的员工能力也很重要，这涉及员工能不能做的问题。尽管组织能力提升计划也关注员工的各个方面，但与之不同的是，员工效能提升计划是针对个人的，更加个性化。如果企业出现的问题不能归结为组织问题，则可能与员工个人相关，如，某一岗位的员工的积极性不高，或者员工的知识技能跟不上组织和竞争的要求，则需要针对个人，提出员工能力提升计划。
解决方案
猪场大客户开发就像是军队打仗，要有一套详细周密的作战计划，每一步都有它的目的和意义。大客户营销，本质上是从卖产品转变为卖解决方案。通过挖掘客户痛点、掌握客户需求、获取项目机会，根据客户需求拟定解决客户真实问题的方案，最终实现为客户创造价值的系统过程。首先理解大客户营销之十大观念转变：（1）大客户营销是以整体交付方式满足客户需求的营销。（2）大客户营销让客户与专业选手对话，让客户无可挑剔。（3）产品解决方案—标准化行业解决方案—定制化系统解决方案不断升级。（4）大客户营销要面向客户的客户：消费者、屠宰场、经纪人等。（5）大客户营销是组织保障、团队支撑、个人执行的三层行为。（6）大客户营销第一步是把产品升级为方案，第二步把方案营销出去。（7）铁三角组织：商务经理+产品经理+客户经理，实现公关+技术+现场联动。（8）资源整合是大客户营销的关键力量，要成为某个领域专家，更要成为资源整合的行家。（9）大客户营销，不仅仅是为客户提供解决方案，还是与客户一同解决实际问题。（10）大客户营销是标准化的营销动作，为客户省心、省事、省钱、省时、省力。猪场大客户开发的核心流程为：成立开发团队—通过市场调查，锁定目标猪场—理顺猪场关系结构—进驻猪场，资料收集与分析—找准问题，产品切入—用料跟踪，稳定中扩大销量—建立售后服务体系，实现长期合作。
大规模定制生产方式
大规模定制（MassCustomization）的源头是自上个世纪70年代开始，随着顾客需求逐步分化，信息技术进一步完善，定制化的商业模式逐渐和工业化生产的高效率之间互相结合，以大规模生产的成本和效率，为顾客提供个性化的产品。德鲁克对此这样表达：“真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造出更多样的产品，而不是只能生产统一的产品。大规模生产系统其实是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。”青岛有一家制衣集团名叫红领（2017年正式改名为酷特云蓝，以下称酷特），经过13年的企业内部改造，集团的大规模生产方式已经全面更新为大数据驱动下的大规模定制生产方式。之所以发生这样的变化，与顾客需求有着直接的关系，互联网热潮让制衣行业销售生态发生巨变，今天至少有超过22%的服装销售来自于线上销售，这倒逼服装企业转型升级。从2013年开始，受互联网和电商冲击，制衣行业门店不断倒闭、库存持续加大、成衣价格走低。酷特早早地看到了这一点，从2003年起，酷特就开始在尝试在互联网上实现个性化定制，通过打造C2M（CustomertoManufacturer消费者到制造商）平台将顾客和企业通过互联网联系在一起。顾客可以通过在手机APP上选择面料、花色、纽扣等数十个细节，直接向工厂下单，1件起订，有专门的版型师上门量体。传统服装定制周期最少要60到90天，而红领只需要7天即可交货，成本却比大批量生产成本仅提高了10%。通过多年的版型数据积累、生产流程改造和协同生产体系，酷特实现了一人一个版型，一人一个款式，每天生产的衣服款式达到3000款以上。据此，酷特在制衣业哀鸿遍野的市场环境下，实现了零库存，业绩连年增长。必须要指出的一点是，这个过程的门槛要求非常高，至今为止，制衣业能达到酷特云蓝管理水准的国内企业似乎仍然没有出现。门槛主要体现在三个方面：1、系统化地分析产品，构建定制模式“应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。”对于制衣行业来说，最重要的定制模式有三个。第一个模式是量体，每个人的体型都有差别，有些差别非常细微，比如说有的人微微有些驼背，一旦量不准，差之毫厘谬以千里；第二个模式是版型，如果是手工打版，按照每天3000个版型来计算，光是这一项，就需要1500个人工，成本极高；第三个模式是打通供应链和工作流，比如说如何保证面料能及时匹配顾客的下单需求，解决配料和交期问题。红领创始人张代理（现任酷特董事长）经过潜心研究，解决了量体问题，发明出“三点一线”的坐标量体法，量体师只需要找到肩端点、肩颈点跟第七颈椎点，并在中腰部位画一条水平线，再用皮尺和专门的仪器采集22个数据（最初是19个数据），5分钟就可以掌握一个人的体型细节。第二，酷特全面采用CAD（ComputerAidedDesign计算机辅助设计）制版技术，一秒钟就可以生成20多套西服的版型，只需要少量版型师监测，出现异常时解决问题即可。第三，充分利用互联网形成供应链协同。用信息流整合物流和资金流，对接实时订单数据、物料数据、物流数据等，把原本割裂开的数据链条整合在一起，同时保持上下游各商家的数据共享和策略一致（供应链无尺度），打造出一条链接顾客、供应链厂商、内部生产环节的实时协同供应链，在此前提下，才能做到及时响应和零库存。2、生产人员的意识和素质打开青岛酷特智能股份有限公司的官网，进入其中的招聘页面，如果从职位需求角度看，完全是一家互联网公司——JAVA工程师、.NET工程师、IE项目总监等。如果把时间往前提，可以看到，酷特招收了大量的云计算、大数据系统和网络安全工程师。从人员需求就可以看到“酷特云蓝学不会”的原因——观念和人才筑起了厚厚的壁垒。如果不跨越制造业企业“傻大黑粗”的原有基因，认知到时代的变化，彻底改变企业生产人员的意识和素质，大规模定制就会可望而不可及。3、数据驱动下的生产系统改造对于生产系统而言，这套模式是由两部分组成，即生产一致性+组装多样化，酷特通过自主研发的生产管理系统将这两部分链接在一起，实现了自动排单、自动剪裁、自动缝纫、自动版型的智能化，同时将个性化定制、交期、设备产能、设备状态、产品质量、及时监测等融入生产管理系统，实现了数据驱动下的流水线规模化定制生产。中国制造业面临的问题是需求的分化和低端制造业随劳动力成本迁徙。因此，随需而动，即保持规模化的成本优势，又能够响应顾客个性化需求的大规模定制生产系统是时代的要求。无论是服装、鞋帽、箱包、五金、塑料乃至钢铁这样的工业品，都出现了批量小、品类多的需求变化趋势。在兼顾成本的同时快速响应市场，修炼出德鲁克在半个多世纪前就提出的大规模定制模式，是今天制造业企业的必由之路。自动化或者自働化（“働”是日本造的汉字，自働化即人机结合。丰田生产方式是建立在自働化和JIT的基础上的）给人类的生活带来了极大改变。从基本内涵上看，自动化首先代替人的简单劳作，然后代替人的大部分体力劳作（比如机械臂），之后逐渐代替人的部分脑力劳作（比如接线员、调度员、导航员乃至于记者和门诊医生）。这是生产方式发展的大趋势，无论是大规模生产还是大规模定制的生产方式，自动化的比例都越来越高（流程化生产企业的自动化比例更是如此，比如石油炼化企业、钢铁生产企业等）。因此，国内制造业企业升级换代，“机器换人”的呼声很高。但是，“机器换人”本身是一个伪命题！随着顾客需求的分化，制造业真正面临的问题是在大批量生产和小批量生产之间如何切换，在兼顾成本的同时响应市场需求。而自动化的目的是为了解决批量生产和降低生产成本，“机器换人”只能解决某个操作环节的效率，降低成本，解决不了制造业整体面临的问题。比如说，在酷特的生产环节中有一个缝纫环节，上一台自动缝纫机可以替代6个工人，的确降低了成本、提高了效率和一致性。但是服装款式的多样性要求，使得自动化生产必须制作不同的缝迹文件、不同的人工编程打版，并要求随时按需切换不同工装夹具，这些都需要高成本人工介入——在大规模定制情境下，简单“机器换人”并不可行。“产销一体化”才是真问题——打通顾客需求和生产环节之间的鸿沟。酷特的“源点”思想、海尔的“人单合一”、工业4.0解决的核心问题都是要解决顾客需求和生产环节一体化的问题，“机器换人”、“信息化带动工业化”则只是手段，而非目的。在制造业企业中，丰田公司乃至丰田生产方式的地位都高不可攀。但德鲁克在著作《已经发生的未来》中对丰田的评价并不高，其原因在于，他认为丰田生产方式并没有深刻体现出“目标管理和自我控制”的原则。我对此的理解是，一个系统必须由“超系统”或外部环境来定义系统的目标，丰田生产方式只是企业提高效率的工具，无助于从企业整体的角度和知识工作者发展的角度解决问题。而索尼的细胞生产方式解决了知识层面的劳动分工、酷特的大规模定制生产方式解决了产销一体化的问题，是比丰田生产方式更加高级的生产系统。当然即便如此也无损于丰田所取得的成就，丰田生产方式在它的时代是伟大的创新，这是毋庸赘言的。几类生产方式的不同如表19-1所示。表19-1：几类生产方式的不同　单件生产方式大规模生产方式丰田生产方式大规模定制方式工业4.0（智能制造）分工或合工合工分工分工/合工生产用分工定制需合工合工工人主要类型和特征全能工单能工多能工单能工知识工人知识工人品种和批量多品种单件生产单一品种大批量多品种少批量多品种大批量任意切换核心思想把工作分割成同质阶段产品的一致性消除浪费系统化地分析产品产销合一全面数据化
3.4.2 通用工业品行业的库存考核
笔者观察到的通用工业品行业最关注交付率，其次是生产效率，对库存管理也侧重于避免出现成品呆滞品而导致产品最终报废。通用工业品企业一般都是采用A类和B类产品备库生产，C类产品按订单生产的模式。其中A类、B类产品都是设定标准的安全库存和经济生产批量，如果库存低于安全库存，则按标准经济批量组织生产。为了均衡生产、提升车间效率、降低成本，一般A类产品还会根据当月需求，在淡季时多生产一些从而实现削峰填谷的作用。相对应的，通用工业品的企业的成品库存考核通常是B类、C类库存的周转天数和呆滞库存数量，对A类产品库存数量并不严格考核。这样的设置体现了成品库存管理目标与生产效率目标如何协调一致。通用工业品企业的原材料库存管理与成套企业差异很大，倒是与消费品制造企业的库存管理模式很相似，基本都是按照安全库存和经济运输批量采购原材料和库存。
第五节 企业微信营销的现状
随着移动互联网的发展，企业营销向移动互联网营销转移，如图1-11所示。截至2017年10月，中国手机网民规模达7.5亿人，微信月活跃用户数达10亿人。微信用户规模空前的活跃，微信生态蓬勃发展，这一切利好，使微信当之无愧成为互联网营销的主流阵地之一。图1-11微信使用数据统计
二、防雷之政府公关
从投拓拿地到规划建设再到招商运营的产业地产全过程中，都面临与政府的公关问题，在产业地产公共关系中，政府关系确实是最重要的公共关系。维系好政府关系，我们拿地块、获政策就会有更多机会与助益；反之就不敢想象了。在与政府的公关中，我们必须清楚政府是谁？产业地产商又是谁？业务一路顺风，还是一路逆风，就看是否搞明白二者的关系，扮演好各自的角色。政府和产业地产商的关系是既吸引又博弈。政府都希望引进很好的产业，产业地产商希望获取好地块、好政策。政府招商引入产业地产商是为了引入产业、带动集群，而不是为了建一群房子。因此，产业地产商必须懂得政府的意愿和需求，尊重政府（官员）诉求，一些关键问题听从政府意见，并按照双方的约定执行，按照有关制度执行，不要越过底线与红线。与此同时，产业地产商还要让政府知道自己是有资源、有水准、有能量的，要让政府刮目相看。因此，时不时的要向政府秀一秀肌肉（复合能力）和示一示家产（综合资源），让政府感受到“我们不一样”“我们能让区域不一样”，这样的动作可以称作“引导和打样”。如果用形象的比喻来阐明产业地产商和政府的关系，可以这样讲：在“吸引与博弈”的关系中，两者好似夫妻；在“尊重和听从”的关系中，政府好似产业地产商的父母（父母官）；在“引导和打样”的关系中，政府与产业地产商关系反转，产业地产商更像是家长给孩子做示范、树形象。不同阶段、不同场合、不同人员，产业地产商和政府之间的关系是动态变化的，产业地产商需要在变换的时段和场景中扮演好恰当的角色。在政府公共关系中，笔者有以下几条心得，相信大家会有同感：1、产业IP决定了拿下哪块土地！2、“忽悠”能力越来越不可持续！3、给政府政绩，园区才有“连续剧”！4、赚房子的钱没问题，前提是产业要落地！5、想发展下去，怎么也得有个园区标杆案例！
  
    
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