大规模定制（Mass Customization）的源头是自上个世纪70年代开始，随着顾客需求逐步分化，信息技术进一步完善，定制化的商业模式逐渐和工业化生产的高效率之间互相结合，以大规模生产的成本和效率，为顾客提供个性化的产品。

德鲁克对此这样表达：“真正的大规模生产系统比人类所设计的任何生产方式都能制造出更多样的产品，而不是只能生产统一的产品。大规模生产系统其实是以统一的零件大量组装成各种不同的产品。”

青岛有一家制衣集团名叫红领（2017年正式改名为酷特云蓝，以下称酷特），经过13年的企业内部改造，集团的大规模生产方式已经全面更新为大数据驱动下的大规模定制生产方式。

之所以发生这样的变化，与顾客需求有着直接的关系，互联网热潮让制衣行业销售生态发生巨变，今天至少有超过22%的服装销售来自于线上销售，这倒逼服装企业转型升级。从2013年开始，受互联网和电商冲击，制衣行业门店不断倒闭、库存持续加大、成衣价格走低。

酷特早早地看到了这一点，从2003年起，酷特就开始在尝试在互联网上实现个性化定制，通过打造C2M（Customer to Manufacturer消费者到制造商）平台将顾客和企业通过互联网联系在一起。顾客可以通过在手机APP上选择面料、花色、纽扣等数十个细节，直接向工厂下单，1件起订，有专门的版型师上门量体。传统服装定制周期最少要60到90天，而红领只需要7天即可交货，成本却比大批量生产成本仅提高了10%。

通过多年的版型数据积累、生产流程改造和协同生产体系，酷特实现了一人一个版型，一人一个款式，每天生产的衣服款式达到3000款以上。据此，酷特在制衣业哀鸿遍野的市场环境下，实现了零库存，业绩连年增长。

必须要指出的一点是，这个过程的门槛要求非常高，至今为止，制衣业能达到酷特云蓝管理水准的国内企业似乎仍然没有出现。门槛主要体现在三个方面：

1、系统化地分析产品，构建定制模式

“应用这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少量的零件组装出最大量的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。”

对于制衣行业来说，最重要的定制模式有三个。第一个模式是量体，每个人的体型都有差别，有些差别非常细微，比如说有的人微微有些驼背，一旦量不准，差之毫厘谬以千里；第二个模式是版型，如果是手工打版，按照每天3000个版型来计算，光是这一项，就需要1500个人工，成本极高；第三个模式是打通供应链和工作流，比如说如何保证面料能及时匹配顾客的下单需求，解决配料和交期问题。

红领创始人张代理（现任酷特董事长）经过潜心研究，解决了量体问题，发明出“三点一线”的坐标量体法，量体师只需要找到肩端点、肩颈点跟第七颈椎点，并在中腰部位画一条水平线，再用皮尺和专门的仪器采集22个数据（最初是19个数据），5分钟就可以掌握一个人的体型细节。第二，酷特全面采用CAD（Computer Aided Design计算机辅助设计）制版技术，一秒钟就可以生成20多套西服的版型，只需要少量版型师监测，出现异常时解决问题即可。第三，充分利用互联网形成供应链协同。用信息流整合物流和资金流，对接实时订单数据、物料数据、物流数据等，把原本割裂开的数据链条整合在一起，同时保持上下游各商家的数据共享和策略一致（供应链无尺度），打造出一条链接顾客、供应链厂商、内部生产环节的实时协同供应链，在此前提下，才能做到及时响应和零库存。

2、生产人员的意识和素质

打开青岛酷特智能股份有限公司的官网，进入其中的招聘页面，如果从职位需求角度看，完全是一家互联网公司——JAVA工程师、.NET工程师、IE项目总监等。如果把时间往前提，可以看到，酷特招收了大量的云计算、大数据系统和网络安全工程师。从人员需求就可以看到“酷特云蓝学不会”的原因——观念和人才筑起了厚厚的壁垒。 如果不跨越制造业企业“傻大黑粗”的原有基因，认知到时代的变化，彻底改变企业生产人员的意识和素质，大规模定制就会可望而不可及。

3、数据驱动下的生产系统改造

对于生产系统而言，这套模式是由两部分组成，即生产一致性+组装多样化，酷特通过自主研发的生产管理系统将这两部分链接在一起，实现了自动排单、自动剪裁、自动缝纫、自动版型的智能化，同时将个性化定制、交期、设备产能、设备状态、产品质量、及时监测等融入生产管理系统，实现了数据驱动下的流水线规模化定制生产。

中国制造业面临的问题是需求的分化和低端制造业随劳动力成本迁徙。因此，随需而动，即保持规模化的成本优势，又能够响应顾客个性化需求的大规模定制生产系统是时代的要求。无论是服装、鞋帽、箱包、五金、塑料乃至钢铁这样的工业品，都出现了批量小、品类多的需求变化趋势。在兼顾成本的同时快速响应市场，修炼出德鲁克在半个多世纪前就提出的大规模定制模式，是今天制造业企业的必由之路。

自动化或者自働化（“働”是日本造的汉字，自働化即人机结合。丰田生产方式是建立在自働化和JIT的基础上的）给人类的生活带来了极大改变。

从基本内涵上看，自动化首先代替人的简单劳作，然后代替人的大部分体力劳作（比如机械臂），之后逐渐代替人的部分脑力劳作（比如接线员、调度员、导航员乃至于记者和门诊医生）。这是生产方式发展的大趋势，无论是大规模生产还是大规模定制的生产方式，自动化的比例都越来越高（流程化生产企业的自动化比例更是如此，比如石油炼化企业、钢铁生产企业等）。因此，国内制造业企业升级换代，“机器换人”的呼声很高。

但是，“机器换人”本身是一个伪命题！

随着顾客需求的分化，制造业真正面临的问题是在大批量生产和小批量生产之间如何切换，在兼顾成本的同时响应市场需求。而自动化的目的是为了解决批量生产和降低生产成本，“机器换人”只能解决某个操作环节的效率，降低成本，解决不了制造业整体面临的问题。

比如说，在酷特的生产环节中有一个缝纫环节，上一台自动缝纫机可以替代6个工人，的确降低了成本、提高了效率和一致性。但是服装款式的多样性要求，使得自动化生产必须制作不同的缝迹文件、不同的人工编程打版，并要求随时按需切换不同工装夹具，这些都需要高成本人工介入——在大规模定制情境下，简单“机器换人”并不可行。

“产销一体化”才是真问题——打通顾客需求和生产环节之间的鸿沟。酷特的“源点”思想、海尔的“人单合一”、工业4.0解决的核心问题都是要解决顾客需求和生产环节一体化的问题，“机器换人”、“信息化带动工业化”则只是手段，而非目的。

在制造业企业中，丰田公司乃至丰田生产方式的地位都高不可攀。但德鲁克在著作《已经发生的未来》中对丰田的评价并不高，其原因在于，他认为丰田生产方式并没有深刻体现出“目标管理和自我控制”的原则。我对此的理解是，一个系统必须由“超系统”或外部环境来定义系统的目标，丰田生产方式只是企业提高效率的工具，无助于从企业整体的角度和知识工作者发展的角度解决问题。而索尼的细胞生产方式解决了知识层面的劳动分工、酷特的大规模定制生产方式解决了产销一体化的问题，是比丰田生产方式更加高级的生产系统。当然即便如此也无损于丰田所取得的成就，丰田生产方式在它的时代是伟大的创新，这是毋庸赘言的。几类生产方式的不同如表19-1所示。

表19-1：几类生产方式的不同