热门：快消品零售营销老板
如何确保和提升产品竞争力
我们的产品力主要来自定位、产品线的规划与升级创新、概念、包装、价格等几个方面。要确保与提升自己的产品竞争力，就需要从这些方面展开修炼，让每个方面都具备力量。这里，我们着重谈谈定位力、产品线规划与升级创新力这么两个方面。一、定位力。定位解决的是品牌营销中的差异化，解决的是如何找到更适合自己生存和发展的土壤的问题。这里，让我们姑且抛开里斯·特劳特的定位论，来看看几种有所不同的定位方式。第一种：专精细分式的差异化定位。在这种定位方式里面，我们可以根据消费者的不同年龄、不同性别、不同收入、不同需求、不同地域和与对手的差异等等，来确定我们的定位。比如云南白药集团推出的云南白药牙膏，它的主战场定位在了防止牙龈出血。第二种：对立式定位。补血产品领域的两大品牌：红桃K定位在补血快，它的对手血尔呢？站在红桃K的对立面，针锋相对的强调补血效果更持久。洗发水的两大品牌：清扬提出长效去屑，海飞丝则针锋相对强调“一开始就有效”，。第三种：站在主流中间的定位。这里的中间是什么意识呢？它指的是消费需求现实存在，强势品牌也可能含盖，但针对性不强、覆盖力度较薄弱的那部分细分市场。同样拿补血产品来说，在红桃K和血尔这两大主流产品的中间地带就是补血快又持久。第四种：比较式定位中“求第一”的定位。盖中盖高钙片就是一个典型，它“一片顶五片”。再比如某某企业，推出了第一个卡通类创可贴产品，硬生生的从邦迪这只大老虎的口中抢出了一块奶酪，但是这种定位上的产品，如果没有更高的技术门槛做支撑，其区隔的门槛也是比较低的。不过，我们需要注意的是，在经过事前的调研、评比甚至是调整，得出自己的定位之后，我们还要对自己的定位懂得坚持。因为朝令夕改、朝三暮四只会让自己越来越模糊，越来越让人不知所谓。二、产品线规划与升级创新力。产品线规划不仅是要自己的产品在终端货架看起来更加丰满，狙击与抗衡对手、进入没有覆盖到的领域展开竞争、实现规模经济、让自己的销售收入多来自几条线等等，同样也是良好的产品线规划所需面对的问题。不过，在这里我们探讨的重点是如何开展产品的创新。说到创新，可能许多人首先就会想到：这需要强大的技术研发能力和大量的投入，要出创新产品的成果也不是一天两天的事情。但就我看来这种思想是错的。有的时候，我们只需要在原有的产品上来上简单的一笔。举个简单的例子。经常吃口香糖的朋友可能就会发觉，从2004年开始，箭牌口香糖比以前更方便撕开了。因为箭牌公司在自己的口香糖上增加了一条专门的红色撕裂带。比如，在我们的医药领域也出现了嚼着吃的感冒药，感冒药加止咳药第一个强调二合一概念的产品。打破常规就是创新，我们能说这不是创新吗？也就是说，对我们广大的企业来讲，有时候，我们可能仅需要在包装上、在使用方式上、在概念上等方面改进一下，就足以让自己与众不同，赢得市场。而这样的创新，可能仅需要我们改变产品就应该这样就应该哪样的“天条”，可能仅需要研究一下消费者在使用某类产品时所存在的问题而已。谁才能更好的做到这些，就是我们这些征战在市场一线的营销人，就是我们这些营销管理者。
3.共同目的的动态变化
“组织一旦成立以后，就会改变他们的统一的目的。组织试图使自己永远存在。在它们努力使自己存在下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。”（P72）就这么一小段文字，我们又得琢磨了。巴纳德此处告诉我们，共同目的会变化。此部分可以理解为共同目的的时间感，随着时间的推移，共同目的是变化的。我们可以这样设想，组织会采用适应性行为，为了存在下去，为了持续存在下去，当环境的客观要求映射过来的时候，由于肯定会有因素发生变化，目的也会发生变化。如果我们把组织、环境因素无限细分，按照微积分的状态去理解，组织随时会发生细微的变化，环境随时会发生细微的变化，那么显然，组织的共同的目的，也必然会随时发生细微的变化。所有的一切变化，对于具体的某个企业，对于具体的某个情景，是否有意义，无非是人们是否察觉到了变化并对变化的意义做出何种判断的问题。归根到底，变化是永恒的，一个组织的共同目的会发生变化。沿着巴纳德基础理论的思路，一些派生的认知会立即闪现，这帮助我们考虑到，一个组织想要持续存在下去，需要探测性地感知到变化，并据此调整企业的共同目的；不能根据变化调整目的，不能适应性地改变自己存在的理由，结果可能就是组织的衰退，甚至瓦解。当我们观察那些存在时间较长的企业时，我们会发现，很多企业坚持自己的某些理念、坚持走自己的路，那么，这些企业发现永恒存在的理由了吗？同时，当我们观察这样一批存在时间较长的企业时，也会发现其变化，有时是整个组织存在价值的巨大变化，那么，这些企业丧失了自己的理念了吗？当我们思考这些问题时，需要想起巴纳德的话——在它们努力使自己存在下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。举例来讲，2003年左右，华为公司和阿里巴巴的业务都进入了toC领域，直面终端消费者。在此之前，任正非将华为公司定义为一家电信运营设备供应商，公司的业务是toB业务，是为相对数量有限的机构客户提供设备。阿里巴巴也是如此，之前集中于toB业务，专注于为商家提供一个交易平台。两家公司可以说在业务性质上做出了巨大的转变，他们改变了自己存在的理由，改变了目标。之后的十多年发展，两家公司都获得了很大增长。如果放在更长的时期和更广大的空间，我们没法判断类似华为进入手机市场和阿里巴巴进入终端个人消费者的电商业务，是否正确。但我们可以观察到组织目的的变化，组织为了持续存在下去所做的努力。另外一个例子，结局可能有点残酷，那就是亨利·福特所创办的福特公司由盛及衰的故事。1908年，福特发明了T型车，性能可靠，结构简练，黑色，由此福特放弃掉研发其他一切车型的努力，聚焦于T型车。同时，福特发明了大规模流水作业模式，大幅提高了汽车产能，使得汽车价格迅速下降，并聘用销售天才霍金斯，建立了庞大的销售网络，实现了大规模生产和大规模销售的结合。福特公司取得了非凡的成就，在中低价位市场实现绝对统治，T型车自1908年到1927年的19年间，实现了1500万辆的销量奇迹。在福特的鼎盛时期，通用等汽车公司只能暂避锋芒，通用总裁斯隆曾经说到，在那个时代，谁要是和福特先生在他建立的规则下竞争，无异于自杀，除非美国财政部支持。但汽车市场逐渐发生了变化，消费者对汽车多样化的需求来临了。为了不断降低价格，为了汽车进入普通人家，福特固执的只允许公司生产T型车，终于在20世纪20年代后期，福特公司被通用汽车公司超越，从此再也没能夺回汽车业第一的宝座。斯隆领导下的通用汽车，借助于杜兰特收购的多种汽车品牌的基础，采用了一系列创新行动，提出年度车型计划、开发二手车市场、增加消费贷款业务、生产带封闭车身的新车型、建立起与经销商合作的分销模式、利用旗下的雪佛兰品牌争夺T型车市场，并采用基于协调控制的分权管理模式，增加公司的柔性，彻底击败了福特汽车。或许放在更广泛的视角下，我们还是要感谢福特先生的努力，如果不是他那么执着地降低汽车价格以使普通人家可以消费得起汽车，就不会有公路体系、汽车市场的繁荣发展。回过头去看历史总是很简单，此处不去评价某个人和组织的功过是非。我们确实看到，有些组织为了坚持自己的想法，拒绝做出改变，于是它削弱了自己的存在价值，面临重大危机。至此，我们对组织目的，组织共同的目标，这个问题的“解剖学”意义上的内容，基本讨论完毕。我们知道，共同目的是人们进行协作的一个必要条件；共同目的与组织中个人的组织人格相关；共同目的，即组织共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的；共同目的会发生变化，人们为了使组织存续下去，会改变组织的存在理由。所有这些，都是对组织目的最基础、本质的认识。作为管理者，当然要去管理组织的共同的目标，为组织设置共同的目标是经理人员的职责之一。我们如果去管理目的，我们该做些什么？该如何做？共同目的与我们具体的管理行为，有哪些关联？下面我们挑选出几个与共同目的有关联的管理问题，巴纳德对此也有一些讨论。第一个问题是组织目的与决策。“不管决策的时机和证据如何，显然决策是经常要做的。决策环境的性质怎样？……这些由两个部分组成：（1）目的；（2）物的领域，社会领域，当时的外界事物，各种力量和各种情况。包括目的在内的所有这些构成了决策的客观环境，但这两部分在性质和起源上是根本不同的。决策的职能是调节这两部分的关系。调节的方法是，或者改变目的，或者改变环境。……我们先讨论目的。把目的包含在客观环境之中似乎有点奇怪……的确如此，在制定新的目的时，已有的目的，作为一个在以前条件下作的以前决策的结果，却是一个客观事实，因而现在要作为制定新目的的一个要素。……组织决策同个人目的无关，而同组织目的有关。有关组织决策的目的可能作为一种客观事实提供给负责制定新决策的人，并由他作为客观事实来接受。不管这个目的是怎样决定的，在作新决策时，它是一个已决定的事实；它的决定是过去的事；正如一个观察者所观察到的别人的感情一样，它也是客观事实。”（P153）这几段文字很有趣味，道出了组织目的和决策之间的关系。他说目的是制定决策的一个环境，这是有意思的地方。我们可以这样理解：假如您要制定一个新的决策，不单单考虑决策时组织面临的环境，还要考虑已经制定的组织的目的。例如，某个企业年初制定了一个目的，这个目的是全年实现销售收入增长50%，然而随着环境变化，市场转差，企业在年中又制定新的目标，新的目标是守住全年销售与去年持平。按照这个例子，巴纳德提醒我们，不仅是企业的市场环境、企业的经营状态等，是做出新的决策的环境因素，还有已经制定的目的也是一个重要因素，已经制定的目的，在制定新的决策时，需要作为客观条件来考虑，是个环境因素。过去的目的是一个环境因素，这句话，我们可以从两个角度来理解。如果从企业整体的发展来考虑，过去50%的增长目标，显然是过于乐观估计市场的结果，如果继续按照那个目标的牵引配置资源、展开行动，企业可能遭受巨大损失，因此，此时将过去的目标仅仅看作一个环境因素而已，它不是什么神圣不可侵犯、不可改变的事务。如果从过去目标确立起来后的影响来考虑，其确实也是一个客观的存在，所有人都在沿着那个目标前进，对于企业当事人来讲，那么容易改变吗？是的，很多决策者不敢、不愿、不能做出新的决策，原因就是过去的目标在那里，已经确立的目标被大家知晓后，那是一个承诺，代表了很多隐含的意义。按照上面的例子，如果企业年中调整了目标，即实现全年销售额与去年持平即可，那么，很可能是市场情况太差，尽人皆知，无法达到过去的目标了，只能调整，否则，企业是不会轻易调整目标的，调整目标可能打击士气、某些领导者可能觉得下不来台、经营者可能被追责等等，过去的目标作为一个客观存在，必须考虑它。在需要制定新的目的前提下，过去的目的才变成一个环境因素。第二个问题是组织目的与专门化“专门化的首要方面是目的的分析，即把一般目的分解为中间目的或详细目的（它们是实现远期目的的手段）”（P105）“专门化所包含的协调是组织的一项职能。这项职能是使个人的努力同整个协作情况的各项条件相适应，以便实现协作目的。达到这种适应的途径是：（1）把协作目的分析为部分目的或详细目的。按恰当的顺序实现了这些部分目的或详细目的，就可以实现最终目的。（2）把整个情况分析为各个部分。通过组织行为可以把这些部分同详细目的具体地协调起来。当这些详细目的实现以后，就成为实现最终目的的手段。”（P108-109）这两段文字包含了丰富的内容，把目的具体化、详细化，或者称为目标的分解，与专门化联系起来，巧妙地将组织的静态构成、组织的动态过程与组织目标联系了起来，有醍醐灌顶的效用。在巴纳德看来，分工、专门化和职能化，这三个词是同一现象的三种不同说法，角度不同而已。按照巴纳德愿意从人、人的组织角度考虑问题，他使用了专门化这个术语。那么，专门化与组织目的有什么关系呢？上面两段话清楚地说明了这种关系。专门化首要的问题就是对目的进行分析，把一般目的进行分解，分解为中间目的或者详细目的。举例来讲，一个企业如果要实现专门化，我们暂且理解为，需要让企业中不同的人从事不同的专业化的事情，谁负责设计产品？谁负责生产产品？谁负责卖出产品？要确定这些事，得搞清楚企业的一般目标是什么，并对之进行分解。假如某企业的一般目的是为现有客户开发一种新产品，以增加对现有客户的服务，并实现更多的销售收入。下一步就要对这个目的进行分解，分解为中间目的，中间目的可以有若干，比如，需要设计出这种新产品的图纸，需要为新产品的批量生产准备生产条件，需要与现有客户沟通为未来的销售做准备，还可能需要针对这项业务融资，以及雇用新的人手完成这些新的任务，所有这些中间目的实际上是完成最终目的的手段。这种分解对于企业的专门化起到了引领的作用，目的具体化了，企业才能专门化地建立职能以完成这些任务。上面巴纳德的第二段内容，更精妙化了。他指出了一个重要问题，分工本身伴随着协调行为，分工不只是将大的任务分解为小的任务，分工不仅是将一大项工作分解为小的部分，在分的同时就决定了如何合在一起；专门化本身伴随着协调行为，这意味着专门化不仅是确定哪个部门、哪些人做哪些专门的事情，同时还意味着不同专业的事情如何整合到一起，如何实现不同专业的协作。巴纳德认为将协作的目的进行分解之后，组织才可以实现协作，即组织的不同部分才能与具体的分解之后的目的挂钩，组织的实际进程才能是在具体分解后的目标的指引下，实现协作。还是引用上面的例子，该企业要为现有顾客开发一种新产品，这件大事、这个大目标，要不断细分、分解，分解为类似三个月之内设计部门确定设计方案和图纸，生产部门四个月之内完成生产准备并完成样品试制，销售部门在产品上市前就要完成多少订单，等等，这样的每一个具体目标，还可以细分。有了上面的目标分解过程，目标分解为具体任务的过程，专门化的协调工作也就可以同时确立起来，可以达到谁什么时间做什么事的状态，由此，协调的过程得以实现。巴纳德利用这段论述，展示了一个时空概念，立体的、具体的时空概念，一个组织的目标经过分解为子目标、子子目标，这些子目标代表了具体的任务、具体的工作，它们是完成最终大目标的手段。对目标的这样一种时空意义上的处理，与组织的专门化工作结合起来，实现组织的协调，一种在目标指引下的协调，一种空间上有具体存在、时间上有结果要求的协调。组织作为一个分工协作体系在目标的指引下前进。下面还有两段话，我们不做解释了，它补充我们对目标的认识，补充我们对于如何管理目标的认识：“经理人员的第三项职能是制定组织的目的与目标……与其说目标是由文字制定的，不如说是由实际行动的总体来制定的。但是，实际行动的总体是关于目的和环境的决策的结果，是逐渐地接近具体的行为。……努力体系的所有贡献者都必须接受目的。目的要分解为各个部分、各项具体目的；不仅要在时间上按循序渐进的协作序列分解为各项详细目的和详细行动，而且要同时地按各个单位组织内在的专门化（地区的、社会的、职能的专门化）来分解。经理人员的这项职能比其他职能更明显地表示出，是整个管理组织制定、再确定、分解和决定着无数同时进行的和循序渐进的行动——这些行动构成目的或行为的综合之流。”（P181）“目的的制定和规定是一项广泛地分配给许多人的职能，其中只有一般目的的制定部分是经理人员的职能。这一事实正是协作体系运营中最重要的内在困难——必须把一般目的，即主要决策灌输给下层人员，使他们能团结起来，能够做出协调一致的基层具体决策；同时要使上层人员经常了解往往同经理人员隔离开的基层贡献者的具体情况和特殊决策。在作有关目的的决策时，如果没有这种上下一贯的协调，一般决策和一般目的只不过是在组织真空里的头脑中的过程，同现实之间隔着误解之墙。制定和再确定主要目的的职能需要敏锐的信息交流体系，做了说明的经验，想象力和职责的授权。”（P183）最后，由于理解目的、目标是一个极为重要的部分，我们再引用德鲁克的一些论述，以帮助理解巴纳德的基础理论。在企业管理领域，德鲁克是目标管理理论的提出者和发展者，他在其著作《管理：任务、责任和实践》一书第八章目标的力量和宗旨中，提出了关于企业应该设定哪些目标的阐述。“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。……各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的而工作安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。在有关企业生存的各个领域都需要有目标。……一个企业首先必须能够创造出顾客。因此，需要市场营销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需要有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源和物质资源。……这些资源必须富有活力地加以利用；而且如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以达到……因此，必须在八个关键领域中制定目标：市场营销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。”16与战略管理领域的安德鲁斯一样，德鲁克肯定是巴纳德的知音。不再对德鲁克的阐述做过多解释，只提一点注意，德鲁克讨论的是企业的目的是什么？应该设定哪些目标？这些是他目标管理理论体系的内容。其与巴纳德论述的目标问题有所区别，第一个区别是巴纳德的论述包含了一切现象形态的组织，不仅是企业这一种组织，当然也包括企业组织；第二个区别是，巴纳德的精力集中在基础的理论，他讨论组织为什么要有共同的目标？组织的目的是什么？其性质是什么？相比之下，德鲁克更多的精力放在了企业要制定哪些具体的目标？如何管理这些目标？组织存在下去的三个充要条件之一，共同的目标，阐释完毕，下面我们进入另一个，协作的意愿。
第五节 找原因，转思路： Z公司的招商破局
第五节 找原因，转思路：Z公司的招商破局郭东军进入Z公司项目以来，笔者发现企业的营销思路严重扭曲：企业的营销工作仅限于回款，企业的营销业绩长期停滞。在做调查的过程中，部分员工认为企业虽有过几次大的招商行动，但效果并不好；大多数员工认为是产品没有产品力，营销业绩难以提升，企业招商工作遇到了瓶颈。企业招人难、招商更难，这已经成为Z公司的一种普遍情绪，弥漫在公司中。一、失败的招商尝试在Z公司近十年的营销工作中，公司组织了几次比较大的招商活动，结果都不如人意，招商队伍没有建立起来，市场更是没有得到充分开发。（1）大会式突击。2002年左右，公司组织了两支队伍，一路下广州；另一路上湖北，进行大规模会议式的招商工作。参会人员很多是当时的商业公司，没有开发出新的市场，而且费用很高，最后公司难以支撑这种高投入、低产出的营销活动，结果以失败而告终。（2）抱团式营销式。这是Z公司特有的一种营销方式，即地区经理在其区域招募县域经理，附加一些政策以支持。实际上也就是招募县级代理商。这个政策现在一直沿用，并在湖南省起到了非常大的作用。但是抱团式营销，只能形成一定规模的销售，没有更大的发展空间。之后各区域经理不再把招募代理商作为自己的工作重点，把工重点作用于日常的回款，完成任务数额。（3）人员式招商。这是由北京一家咨询公司出的顾问建议，招募了一群学生兵，待遇很高，能力不足。结果三个月下来公司花费很高，学生兵却一个代理商都没招到。这一事件可以说是彻底失败了，它对公司招商的信心的打击是最大的。（4）电话式招商。引进Y公司的电话招商模式，组建了电话招商部门，通过了近一年的努力也有了一定的成果。但是由于模式单一、涉及面窄，以及产品单一，专业性很强等原因，招商的效果并不是很突出，没有形成一定的规模，在企业销售中占据不到一定的地位。电话招商模式并没有显示出很强大的生命力，或者说也并不十分成功。总结Z公司招商失败的原因，不仅仅是上述一些表面形式的失败，关键是在全公司没有形成对招商较为深刻的思想认识，没有必胜的信念，总是浮在各种形式之间尝试，而不能很好地总结并坚持下去。即使尝试做某种形式的招商工作，也只是某一个部门的事情，而其他的都在观看，与己无关一般，不能调动全公司资源来为招商服务。全公司的招商工作也没有一个行之有效地机制来保证其成功，招商工作与公司的业务就好像水和油一样不能相融。二、战略层面的招商新思路如前所述，Z公司前几年的招商工作，是在零乱、没有统一策划、不能坚持的情况下，断断续续地进行了几年，招商工作并没有开展起来，公司的整体业绩也是日渐萎缩。公司要想在整体业绩形成一个较大的发展，必须在公司整体层面，及公司的战略层面进行思考，并在摸索中不断完善，坚持下去，直到一定做出成绩。这样，可使公司信心大增，进而增加投入，使这种营销方式及公司整体业绩有一个较大的发展。那时，公司也许会在营销工作、整体发展上上个新的台阶，驶上一条可以快速发展的高速路。首先，企业应该从产品上设计出适合整体招商的模式。在产品特点、产品政策上下功夫，制定出适合市场营销规律的产品。使招商人员营销可以获利、有干劲；使代理商可以充分得到公司的多方面支持，觉得跟公司干有依靠。其次，从组织结构上，企业应该设计以总经理为整体负责，各大区总监具体负责，各业务模块全部由大区总监直接管理的组织架构。招商工作不单独组建体系，全部纳入现有营销体系中。这样就充分调动了现有管理人员的积极性，使得他们觉得招商不再是别人的事，而是自己应该的工作。此外，企业不仅仅要把现有的营销人员纳入招商体系，而且要对负责人进行考核。一是考核招商业绩；二是要考核招商经理在一定时期内设定的人数。三、转思路，建立立体招商新体系企业一定要摒弃以前认为某一种招商方式就能解决问题，就能广泛地发展起代理商；就能使招商回款上规模。而要充分认识到招商工作的专业性很强、招商人员的综合能力要求也很高，对于公司来讲更是要进行长期的坚持，以点带面，形成星火燎原之势，这样才能显示出招商的规模来。对于Z企业，我们提出了如下方案：（1）利用原有的电话招商部门，改变其职能，使电话招商部门从原来的招募代理商、抗指标、管理代理商成为一个只是负责信息收集、信息发布、上传下达的空中支援部队。（2）利用前程无忧人才网，招募招商经理，组建招商队伍。这些人常年分布在各个区域，以形成一个人脉的网络，进行招商工作。这是招商工作的地面部队。（3）在招募招商经理的同时可以把不适合做招商经理的人转为代理商，这叫招人带招商，这也使代理商的队伍不断扩大，使公司业绩不断增加。（4）可以通过专业的药品招商网站，常年发布广告，将公司的招商信息发布给代理商。（5）通过专业的药品招商期刊，常年打广告，将公司的招商信息发布给代理商。（6）通过这些手段，形成了一支陆海空多兵种的招商体系，坚持相对较长的时间。代理商看到了企业的坚持，也逐渐相信了企业的承诺，就会愿意与企业合作共同开发市场。队伍逐渐壮大、市场布局逐渐提高、招商回款的业绩大幅增加，这就是我们所追求招商的成功。
回收箱皮，箱箱有奖
通过回收箱皮给予终端额外的利润奖励，可作为阶段性的促进政策，我们可以根据实际的市场情况调整政策或取消政策，效果相当于阶段返利。这样既可以增加终端销售我们产品的积极性，还可以迫使终端增大我们产品在货架的陈列面。需要注意的是，公司或经销商一定要对需要回收的批次箱皮做好特殊的标记，以免与常规产品弄混或者被轻易伪造。回收箱皮还有个好处，就是可以有效降低终端的窜货概率，也在一定程度上减少了低价销售行为。四、赠送实物进店赠送市场上的畅销产品进店也是一个比较通用的选择，如进一件白酒送×件啤酒等，也可以设定一个稍微大一点的数量，赠送其他比较有诱惑力的实物，如进×件送冰箱、空调、彩电、电动车等。五、带消费者实物促销进店带消费者实物促销进店，本质上也是买赠的一种，不同的是通过给予消费者利益加快终端动销。动销加快，终端利润自然增加，如本次进货，享受每两瓶带一个高档玻璃水杯政策。六、进货送促销员或协销员大一点的终端一般人流量大、业务繁忙，如果我们能够派驻促销员去店里帮忙整理货物，招呼客人，协助售卖，终端自然求之不得。由于促销员成本比较大，自然进货额度要求比较高，故这种进店方式一般大店才能接受。
第一节 现状：国外全渠道营销的现状
爱美美妆林凤平：与电商相比，实体最大优势就是体验服务和安心
或许是受“口红效应”的影响吧，在一众零售、消费品业绩都在艰难爬升之际；美妆品类却多年保持二位数的增长。近日，受福建连锁经营协会杨建英书记和刘江龙秘书长的邀约，坦途哥会同他们前往拜访协会会员，福建知名连锁美妆品牌“爱美”美妆林凤平总经理，通过坦途哥之眼，让我们一起了解这家美妆连锁企业的运营之道。 一、“美妆”其业：       在服装、鞋帽、珠宝首饰、化妆品等诸多消费品类中，化妆品是少有的持续保持二位数增长的品类之一，那么，美妆连锁行业目前整体处于怎样的现状与趋势呢？1、行业——逆势上扬       与服装、鞋帽业整体处于下调盘整期不同，在消费品业绩整体提升困难的大背景下，化妆品仍然保持10%以上的复合增长，如同经济学中的“口红效应”相类似，不管是经济发展良好，还是经济状况不好，口红、护肤品等这类“提高个人颜值、强化自我认同”的化妆品品类都有一席之地，与其他成熟消费品类相比，中国化妆品的市场生命周期显然仍处于上升通道。 2、需求——美颜经济、渠道下沉       在新的消费环境下，不管是广场舞大妈的“大妈消费力”，还是年轻人的“美颜经济”，抑或是日渐觉醒的男士妆护需求，在城市、景观、建筑、商品、包装都在全面“高颜值化”的背景下，主打个人形象提升的“美妆消费”也迎来了全面爆发。       与70后、80后的消费观念不同，90后乃至00后对美妆的需求要远超他们的前辈，不管是北上深杭职场人士的“头面工夫”，还是二三四线男士对妆容消费需求的全面觉醒，都在创造美妆领域一个个新的“细分市场”。       而除了在发达城市的消费需求以外，在以电商平台为代表提出的“渠道下沉”运动进行的如火如荼之际，城镇市场的美妆消费也全面觉醒。       与过往县、镇一级消费者对化妆品的“排斥与抗拒”不同，在经过一二三线城市美妆文化(以商务礼仪之名)的普及以及互联网(直播、段视频)文化的传播，新生代城镇青年已不再把美妆当成与生活格格不入的异类，而是把美妆当成标榜自我生活的一部分，并与上一辈消费者形成明显的区别。       不管是双11过后阿里披露的90后消费群体的全面崛起，还是中国城镇市场的庞大客户基数，都给美妆市场带来巨大的增量市场。 3、格局——电商VS实体、头部VS网红        而同样是美妆市场，虽然化妆品市场整体仍保有10%以上的增量，但线上与线下的增量却不太相同，据爱美美妆林凤平总经理介绍，目前中国化妆品市场的电商销售，仍能保持年20%左右的递增，而全国实体连锁化妆品门店的业绩递增仅5%-10%左右，这一方面说明美妆行业电商的成长性仍在实体店之上，另一方面也说明越来越多的实体门都在“触网”——通过开设电商、直播平台带动实体门店的销售。        双11过后，爱美美妆的林总在朋友圈发了一条“化妆品行业双11呈现出两极分化的趋势，中间企业应如何破局?”的消息。       林总这条消息，意指双11(及新零售环境下)一头是奢侈品化妆品头部品牌热卖，另一头是通过网红直播、全渠道营销的化妆品网络品牌也热卖，而传统的实体渠道商、中间商亟待通过创新破局”。 二、“爱美”其牌1、前身：23年行业历史，从批发到零售，从特许加盟到直营连锁       “爱美”美妆，中国化妆品连锁百强品牌，福建省优秀连锁企业，商品覆盖男女护肤品、彩妆、香水、身体护理品、美发护理品、化妆工具、日用品等。      在拜访该品牌之前，以坦途哥过往对爱美诸多门店的印象，应该属于典型的“量贩式美妆品牌”，面积在50-100平方米之间，不管是购物中心，超市外租区还是年轻人汇聚的商业街，应该都可以存活。      据林总介绍，从上世纪90年代起，他在福州开始从事化妆品批发业务，曾经长期为众多百货及全省各地市的化妆品专卖店供货，在经营多年之后，曾创立过自己的另一个零售品牌，并采取特许加盟的模式进行全国连锁，高峰时期，连锁门店数曾达到100多家，但由于前期连锁体系不完善，许多异地的门店“连而不锁”，一段时间以后许多门店纷纷“改头换面”。       在经历了那段连锁门店管控不力的困难时期之后，林总痛定思痛，认定只有采取直营模式，才能真正对终端门店有管控力，所以目前爱美化妆品连锁41家全部采取直营模式经营。 2、经营特色：以服务带销售，发挥实体店的“重资产优势”       与大量企业纷纷“规避重资产，拥抱轻资产”不同，林总对实体零售连锁的经营有着独特的观点——“与电商相比，实体店最大的优势就是体验、服务、安心，许多企业目前都在规避‘重资产’，但在我看来，实体零售服务做的越重，相对线上，竞争优势就越明显！”如果我们再结合线上提升效率，形成线上与线下闭环，未来有很大空间。       林总口中所谓的“重”，不仅体现在门店资产及货品的投入上，还体现在门店的服务上，(如下图，公司会为顾客免费提供专业的修眉、洗脸、盘发、化妆等增值服务)，顾客在爱美，不仅仅是购买一些商品，更可以在门店内免费享受相应的体验服务。        林总说，对于企业而言，提供这些免费的增值服务并不难，难的是培养这些既有专业服务技巧，又有连带销售能力的员工，这些“一专多能”的员工才是门店“最重的资产”。      培养一个合格、优秀的员工，从选拔好的苗子，到层层培训历练，时间长，难度高，但这种员工一经培养出来，不管是与电商的差异化，还是相对其他实体化妆品连锁店，都有较强的竞争优势。       除了给顾客提供“深度服务、免费服务”外，爱美提供的“假一赔十、15天无条件退换货、使用一次性化妆工具”等也是实体美妆领域的“一股小清新”。       以帮顾客修眉的“剃刀”为例，公司为每位客人使用的剃刀都是一次性的，公司许多员工乃至供应商都表示难以理解，这些一次性用品，如果通过消毒再重复使用，每位客人成本至少可以降低6-7元，但在林总看来，所有接触顾客皮肤的用品，都必须100%避免感染的风险，哪怕这些风险只有万分之一，真正做到从消费者角度考虑。       “这种坚持，看着也在加重资产，但拉开与竞争对手的差异及竞争优势，就源于这点点滴滴!”       道之所在，虽千万人吾往矣！       为实体店连锁从业者鉴！ 
四级文件××-04-136产品审核评价报告
产品审核评价报告编号：××-04-136/A0
一、快消区域市场操作战术打法汇总
经常有朋友问我：“我是某一个市场的经销商，怎么做才能做大做强？我是某品牌商在某市场的负责人，市场如何操作才能完成公司下达的销售指标？”这些问题很大，但核心点只有一个：面对目前的市场情况，市场负责人不知道如何下手？如何改变现状？千头万绪，从哪一头开始梳理？最后的选择，往往是跟随策略，即品牌商指哪儿，厂家人员和经销商就配合着打哪儿。问题又来了，品牌商的策略不是市场成功的万能公式，时常有水土不服的情况，此时厂商矛盾就会积累和升级。不同的竞争格局下，有不同的战术打法，今天我就不同的市场情况和市场打法做一遍梳理，帮助经销商和品牌商管理者站在宏观角度上思考自己市场的操作打法。
让小公司“如虎添翼”——创业外部资源库
咨询公司的顾问们，会向每一个接触到我们的创始人团队提一个建议：每家小公司都该有张表格。这张表格的内容是：公司发展过程中所需要的资源，以及获得办法的列表。如果表中某项资源是公司内部就有的，那么就优先使用它们；如果内部没有，又必须要用到，就应该在公司外部尝试获得它们。即便是某项资源需要采购，也需要先知道价格，以便在有限的预算中留出这个部分。一部分创始人团队觉得多此一举，他们的理由是，创业公司很小，公司有的资源用脑袋想想就可以知道，对于那些暂时没有的资源，不如等到需要时再说。过段时间，我们再遇到对这条建议置之不理的公司的人，就会发现，他们早就忘记了外部资源这回事。本章第一节中提到的那位想要更新自己公司产品VI体系和包装的创始人就是他们当中的一员。很多人都学过关于时间管理的一堂课。这堂课中，授课老师会把要做的事情分为：“重要、紧急”“重要、不紧急”“不重要、紧急”“不重要、不紧急”四个类型，甚至将它们放在一个二维四象限中去。然后，教授们会教导学生，如何将自己一天所要做的事情，放到这些象限当中去，并优先处理那些“重要且紧急”的事情。令人担忧的并不是大家觉得这些“待办事件”的分类方法很难理解，难题是如何正确判断某一件具体的“待办事件”应该放到对应的哪个分类或者象限当中去。为此，我特地在自己开设的企业培训课中，将“制定企业外部资源库”这个待办事件，向创业公司的CEO们进行询问，以调研在他们的心目中，这项待办事件应该放在哪个象限当中。结果非常明显，很少有CEO可以将它正确地放在应该被放置的分类中（图7.2）。绝大多数人都将它放在“不重要、不紧急”的象限里；少部分人将它放在“重要、不紧急”的象限里。在我们看来，这两个象限的事情，都是那些可做可不做的事情。不重要不紧急，做不做无所谓，就算是“重要，但不紧急”的事，也会因为“不紧急”而被一直拖着不做。图7.2　“制定企业外部资源库”象限当我说出我的答案时，即“制定企业外部资源库”这件待办工作，应该是重要且紧急的，很多人都觉得不可思议[5]。为了进一步证明这件事应该属于这个办理优先级最高的象限，我问了大家一个问题：如果有人说，给你的公司投资10万美元，条件是，你要在这周去拜访他。你会怎么办？很多人表示，如果有这样的“好事”，他们这一周都会思考和准备这件事。大家一致认为，它是“重要、紧急”的事情，一定要尽快处理好。好了，那如果这个数字是50万美元呢？你愿意准备多久，一个月可不可以？所有的人都表示，别说一个月，两个月都没问题。然后，我问大家，如果你的产品还不错，一个月的时间很可能在一家叫“Indiegogo”[6]的网站上，众筹到50万美元，你们愿意为这件事准备一个月时间吗？事实上，上个月，我们刚刚帮一家创业公司完成类似的一次众筹融资。而且，他们不需要出让任何股权。大家热烈地鼓起掌来，并纷纷懊恼，为什么自己想不到在“Indiegogo”发起众筹来融资，这个网站很多人都知道。我回答说：原因是，你没有建立你公司的“外部资源库”。人们“铁定”会忘记自己不常接触的事情。没有任何一位创业者会整天记住那些“平时看不见”的外部资源。如果没有这么一张表格，你会很容易忘记：在自己小公司的背后，有一系列的强大支持者，他们有着无穷无尽的资源和影响力。绝大多数创业者根本就不会去“麻烦他们”，就因为创始人认为“外部资源库”可有可无。读到这里，如果你也和我们一样认为，“建立企业的外部资源库”的确是一件“重要且紧急”的事情。那么，不妨就立即拿起笔来，找一张纸绘制这张表格。我们每次都在课堂上要求创业者们和我们一起现场绘制“外部资源库”列表。然后，很快就发现很多创始人在会议现场就恍然大悟般地找到了“那些一直困扰着他们的资源问题”的解决方案。我建议读者立即开始拿笔画一画。虽然接下来，我会举一个例子来说明绘制表格的方法和步骤，但你不妨先自己画一张草稿表，之后，拿来和书中的对比一下。我经常会看到，创业公司的CEO们能画出比我们还要详尽的“作品”来。接下来，我们以一个做智能硬件设备的公司，如“健康手环”为案例，介绍一下绘制“外部资源库表格”的步骤。（我知道，你们已经看腻了“咖啡馆”的案例了。）第一步，先列出企业发展过程中可能会需要的所有资源。比如，资金、人才、办公设备、大一点的办公室、生产设备、打样设备、销售渠道、PR渠道、VI设计、包装设计等。（最好预计出未来6个月的需求）这一步对于用心经营的CEO们一点都不难，他们脑子里面每天都在想这些问题。第二步，找出现在已经拥有的资源。比如，公司账户上还有多少现金，公司发展所需的职位中有哪些已经有人任职了，他们分别是负责什么的，公司目前有几台电脑等。然后，对比第一步的结果把那些能支撑公司发展到目标程度的已有资源划掉。第三步，将没有划掉的那些项目，填进表格。首先要确定你需要什么？比如，多少资金，什么样的人才，他的岗位职责是什么等。第四步，头脑风暴，找到可以在什么样的外部渠道获得这些所需的资源。比如，资金的获取渠道、如何获得更多电脑、人才从哪里来等问题。这里提醒一下大家，几乎100%可以保证的是，所有创业团队列出来的资源，都有从外部获取的办法。如果团队发现某一项资源在外部无法获得，相信我，那是因为你们做头脑风暴的程度还不够，还要多想想。第五步，调查这些资源在不同渠道的获得代价。创业者此时可以利用互联网这个强大的工具。借助优秀的搜索引擎，你很快就可以找到几家提供这些服务的机构。打个电话问问，安排他们来你的公司，询问一下价格或者合作方式，并把调查结果汇总到表格中以备用。当然，还要了解一下对方提供这个资源的时限和方式，以及他们的客户评价和口碑。第六步，确定合作的可能性，以及这些资源需求发Th的大概时间点。就像在上一节所描述的那样，合作的可能性依赖于创业公司的可信程度。用这个指标来衡量想要合作的那些资源提供者，看看对方会不会认真对待你的合作要求。然后，按照信心度从高到低，找他们聊聊。很多时候，创业者信心度高的，反而不会帮忙；没什么信心的，却慷慨地出手相助。所以，建议你不要嫌麻烦，全部了解一下，不会花费太多时间。第七步，按需取用。接下来，创业者就能清楚地知道自己公司在什么时候，可以运用哪些外部资源了。一些急需的资源，可以着手立即开始获得并使用。暂时不需要的，先放在“外部资源库”列表当中，以备不时之需。表7.1是我们为一家智能手环设计品牌商所绘制的“外部资源库”表格，供大家参考。表7.1　“外部资源库”表格所需资源项目获得渠道代价可能性1个月内的资源需求10万元资源需求创始人信用贷款众筹融资短期借贷周转催收应收账款承担贷款利息设置专门的3人左右的众筹团队书写商业计划书并接触投资人创始人找亲朋好友借钱到期款可催收，未到期款最好不要催收可能性超过80%.1、4、5可能性超过50%.2可能性较低.3新品打样1.模具和生产工厂2.3D打印机打样+自己焊接电路板支付打版费用，并忍受较长交付和修改周期投资3D打印机和焊接设备租赁3D打印机和焊接设备可能性均超过80%新品包装设计找设计公司提供服务在互联网威客平台发布需求招聘包装设计师按预算支付相关费用发布需求并选择合适的设计师，承担一定的设计风险增加公司岗位人员1、2.可能性超过80%。要根据公司的需求，选择不同水准的设计师3.在1个月之内完成设计，必须在10天内找到合格的设计师，风险很大，可能性低于50%销售渠道自建电商网页在第三方电商平台，建立品牌专卖店铺招募经销商（线上+线下）成立电商运营团队需要时间和费用。另外，推广和获取流量代价很大需要成立电商运营团队。获取流量代价较大简单易行，但需要支付渠道销售佣金和准备库存及账期支持可能性很小，基本不可能在这个时期成立自己的电商团队有一定可能性，但需要综合考虑产品SKU数和资金实力一年内的最佳选择续表所需资源项目获得渠道代价可能性3个月内的资源需求200万元资源需求融资众筹催收应收账款书写商业计划书及接触投资人运作产品众筹建立财务制度由于产品已经进入实际打样阶段，可行度高可行度高可着手准备，但立即发挥作用的可行性低国内销售渠道中上线销售在经销商的店铺里上线与微商合作与独立电商平台，如唯品会等，合作代销上线第三方电商平台自营频道设定折扣价格和经销政策设定个人类及与微商公司合作分销政策接受独立电商合作要求及付款账期接受对方合作要求及付款账期可行度高可行度高可行度高可行度较低。新品在没有销售数量支撑的情况下，可信度低产品发布PR广告投入召开产品发布会众筹科技媒体报道名人推荐大笔资金需求资金投入较小，但效果持续时间短开展众筹项目与科技媒体的接触和选择的时间成本名人人脉资源可行度小可行度高，但要在销售渠道产品配货完毕之后再举行，尽量收割PR成果可行度高可行度中等高端科技媒体的专门报道，需要支付一定费用并建立一定的可信性可行性低新品量产工厂代工自行生产按工厂最低生产量备货投入设备、厂房及工人可行度高可行度低，但为保证质量，可以着手准备续表所需资源项目获得渠道代价可能性6个月内的资源需求产品供应链服务自行管理供应商引入供应商管理系统时间和财务成本软件投入和维护投入可行度高。供应商种类不复杂，可暂时自行管理可行度低。暂时不需要产品仓储物流需求库存仓储中转仓储产品大货运输4.2C物流运输仓库租金、购置金建立中转仓资金、租用中转仓资金寻找提供大货运输的物流公司高质量运输、最低价格结合客户满意度评估成本和物流公司服务租用仓库可行度高租用中转仓可行度高可行度高可行度高海外销售渠道扩展海外众筹B2C电商平台B2B电商平台海外招商成立海外众筹团队，或者找外包公司，支付佣金自建或分销自建或分销直接海外招商或参加跨境展会可行度高。海外买家对于智能手环设备有极大的潜在需求分销可行度高分销可行度高参加跨境展会可行度高。但可以将直接海外招商作为备选方案12个月内的资源需求1000万元资金需求融资应收账款寻找投资人财务制度执行力都可发挥作用下一年度新战略规划战略咨询顾问商业模式优化专家招聘战略人才顾问费用和时间、机会成本顾问费用和时间、机会成本招聘费用、试用费用、时间和机会成本可行度高可行度高。但要进行深度筛选可行度暂时较低。人员投入费用高、风险大，时间成本和机会成本高创始人团队对表格进行充分讨论后，找到引入外部资源的落实方案。然后，就可针对项目进行分工并安排调研和询盘了。建立这个资源库表格的过程，会让创始人团队对于公司所需要的资源有一个清晰的复盘。即便是某些资源需求暂时没有用到，也会因为这次复盘让创始人，一旦有类似的需求，就可以立即找到解决渠道。这样会大大加快公司项目的推进工作，力争早日在市场上获得收入，并建立一定的竞争壁垒。创业公司可以在充分调动外部资源的情况下，如虎添翼。它们不但拥有大型公司不具备的灵活性，而且有强大且成熟的社会资源可以满足需求，让自己取得快速增长。这真是创业者的福音啊！
第二阶段：增量导向+基本工作面
两年后，深度分销仅靠拜访就能解决销量的第一阶段很快就过去了，大约从2005年开始，深度分销迅速转向改变营销的基本工作面和以增量为导向，这个阶段的总体特征是“增量导向+改善基本工作面”。就销量增长而言，其方法包括以下几个方面：​ 六大增长点：①通过“战斗型产品”清理门户，所谓战斗型产品，就是用来打价格战的特价产品。②消费者教育，也就是通过市场教育，让更多消费者了解产品并转化为购买行为。③发现新的分众市场，就是通过开拓新的细分市场，扩大用户群体。④产品丰富和结构调整，给予消费者更多的选择，并吸引竞争对手的用户。⑤建立战略性区域市场，拥有对市场的影响力，增加市场开发的主动性。⑥重心持续下移，做更多、更细分层次的拓展和深耕。​ 六大增长来源：①新产品投放。通过研发和投放新产品，或者迭代产品，来扩大增长来源。②新市场开发。拓展新的区域，扩大覆盖范围。③通路结构优化。提升渠道效率，降低管理费用和运营成本。④消费者教育。和提升增长点的方式类似，也是通过教育潜在用户来扩充增长来源。⑤促销手段创新，尤其是数字化促销手段，提升对消费者的触达，提升用户黏性，并降低促销和广告投放的成本。⑥销售队伍强化。不只是数量上的扩张，搞人海战术，而是提升队伍质量和效率，提升人均产出。​ 两大增长突破口：①从重视铺货到重视“回货”，即新品要实现三次以上补货。②重视核心销售日。把一年的核心销售日统计出来，抓住核心销售日，就抓住了一年70%的销量。这个阶段的深度分销，不再局限于“客情+陈列”等面子上的工作，而是涉及基本面的工作，是能够带来“销量持续增长”的工作。不同企业深度分销的差距，就是从这个阶段拉开的。一是从面子上的工作深入到基本面的工作；二是从单点的突破，深化到线和面的联动。这个阶段的深度分销已经有门槛了，主要门槛就是对深度分销的管理。
第三章精益管理的核心工作
丰田JIT管理方式：在客户需要的时间，生产客户需要的产品和数量，同时使用最少的资源！JIT有三大原理：原理1：节拍，是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔，通常以“秒”为单位，分为客户节拍及生产线节拍。原理2：单件流，生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个流动的生产方法。原理3：所谓拉动生产，就是以客户需求为动力，以“看板”为链条，由后向前层层拉动每道工序的生产，从而达到按时按量提供所需产品。
四-3体系审核案例管代
体系内部审核计划2017年度1次审核采购相关过程内审检查表
  
    
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