“组织一旦成立以后，就会改变他们的统一的目的。组织试图使自己永远存在。在它们努力使自己存在下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。”（P72）

就这么一小段文字，我们又得琢磨了。巴纳德此处告诉我们，共同目的会变化。此部分可以理解为共同目的的时间感，随着时间的推移，共同目的是变化的。

我们可以这样设想，组织会采用适应性行为，为了存在下去，为了持续存在下去，当环境的客观要求映射过来的时候，由于肯定会有因素发生变化，目的也会发生变化。如果我们把组织、环境因素无限细分，按照微积分的状态去理解，组织随时会发生细微的变化，环境随时会发生细微的变化，那么显然，组织的共同的目的，也必然会随时发生细微的变化。所有的一切变化，对于具体的某个企业，对于具体的某个情景，是否有意义，无非是人们是否察觉到了变化并对变化的意义做出何种判断的问题。归根到底，变化是永恒的，一个组织的共同目的会发生变化。

沿着巴纳德基础理论的思路，一些派生的认知会立即闪现，这帮助我们考虑到，一个组织想要持续存在下去，需要探测性地感知到变化，并据此调整企业的共同目的；不能根据变化调整目的，不能适应性地改变自己存在的理由，结果可能就是组织的衰退，甚至瓦解。

当我们观察那些存在时间较长的企业时，我们会发现，很多企业坚持自己的某些理念、坚持走自己的路，那么，这些企业发现永恒存在的理由了吗？同时，当我们观察这样一批存在时间较长的企业时，也会发现其变化，有时是整个组织存在价值的巨大变化，那么，这些企业丧失了自己的理念了吗？当我们思考这些问题时，需要想起巴纳德的话——在它们努力使自己存在下去的过程中，就可能改变它们存在的理由。

举例来讲，2003年左右，华为公司和阿里巴巴的业务都进入了toC领域，直面终端消费者。在此之前，任正非将华为公司定义为一家电信运营设备供应商，公司的业务是toB业务，是为相对数量有限的机构客户提供设备。阿里巴巴也是如此，之前集中于toB业务，专注于为商家提供一个交易平台。两家公司可以说在业务性质上做出了巨大的转变，他们改变了自己存在的理由，改变了目标。之后的十多年发展，两家公司都获得了很大增长。如果放在更长的时期和更广大的空间，我们没法判断类似华为进入手机市场和阿里巴巴进入终端个人消费者的电商业务，是否正确。但我们可以观察到组织目的的变化，组织为了持续存在下去所做的努力。

另外一个例子，结局可能有点残酷，那就是亨利·福特所创办的福特公司由盛及衰的故事。1908年，福特发明了T型车，性能可靠，结构简练，黑色，由此福特放弃掉研发其他一切车型的努力，聚焦于T型车。同时，福特发明了大规模流水作业模式，大幅提高了汽车产能，使得汽车价格迅速下降，并聘用销售天才霍金斯，建立了庞大的销售网络，实现了大规模生产和大规模销售的结合。福特公司取得了非凡的成就，在中低价位市场实现绝对统治，T型车自1908年到1927年的19年间，实现了1500万辆的销量奇迹。在福特的鼎盛时期，通用等汽车公司只能暂避锋芒，通用总裁斯隆曾经说到，在那个时代，谁要是和福特先生在他建立的规则下竞争，无异于自杀，除非美国财政部支持。但汽车市场逐渐发生了变化，消费者对汽车多样化的需求来临了。为了不断降低价格，为了汽车进入普通人家，福特固执的只允许公司生产T型车，终于在20世纪20年代后期，福特公司被通用汽车公司超越，从此再也没能夺回汽车业第一的宝座。斯隆领导下的通用汽车，借助于杜兰特收购的多种汽车品牌的基础，采用了一系列创新行动，提出年度车型计划、开发二手车市场、增加消费贷款业务、生产带封闭车身的新车型、建立起与经销商合作的分销模式、利用旗下的雪佛兰品牌争夺T型车市场，并采用基于协调控制的分权管理模式，增加公司的柔性，彻底击败了福特汽车。或许放在更广泛的视角下，我们还是要感谢福特先生的努力，如果不是他那么执着地降低汽车价格以使普通人家可以消费得起汽车，就不会有公路体系、汽车市场的繁荣发展。回过头去看历史总是很简单，此处不去评价某个人和组织的功过是非。我们确实看到，有些组织为了坚持自己的想法，拒绝做出改变，于是它削弱了自己的存在价值，面临重大危机。

至此，我们对组织目的，组织共同的目标，这个问题的“解剖学”意义上的内容，基本讨论完毕。我们知道，共同目的是人们进行协作的一个必要条件；共同目的与组织中个人的组织人格相关；共同目的，即组织共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的；共同目的会发生变化，人们为了使组织存续下去，会改变组织的存在理由。所有这些，都是对组织目的最基础、本质的认识。

作为管理者，当然要去管理组织的共同的目标，为组织设置共同的目标是经理人员的职责之一。我们如果去管理目的，我们该做些什么？该如何做？共同目的与我们具体的管理行为，有哪些关联？下面我们挑选出几个与共同目的有关联的管理问题，巴纳德对此也有一些讨论。

第一个问题是组织目的与决策。

“不管决策的时机和证据如何，显然决策是经常要做的。决策环境的性质怎样？……这些由两个部分组成：（1）目的；（2）物的领域，社会领域，当时的外界事物，各种力量和各种情况。包括目的在内的所有这些构成了决策的客观环境，但这两部分在性质和起源上是根本不同的。决策的职能是调节这两部分的关系。调节的方法是，或者改变目的，或者改变环境。

……我们先讨论目的。把目的包含在客观环境之中似乎有点奇怪……的确如此，在制定新的目的时，已有的目的，作为一个在以前条件下作的以前决策的结果，却是一个客观事实，因而现在要作为制定新目的的一个要素。

……组织决策同个人目的无关，而同组织目的有关。有关组织决策的目的可能作为一种客观事实提供给负责制定新决策的人，并由他作为客观事实来接受。不管这个目的是怎样决定的，在作新决策时，它是一个已决定的事实；它的决定是过去的事；正如一个观察者所观察到的别人的感情一样，它也是客观事实。”（P153）

这几段文字很有趣味，道出了组织目的和决策之间的关系。他说目的是制定决策的一个环境，这是有意思的地方。我们可以这样理解：假如您要制定一个新的决策，不单单考虑决策时组织面临的环境，还要考虑已经制定的组织的目的。例如，某个企业年初制定了一个目的，这个目的是全年实现销售收入增长50%，然而随着环境变化，市场转差，企业在年中又制定新的目标，新的目标是守住全年销售与去年持平。按照这个例子，巴纳德提醒我们，不仅是企业的市场环境、企业的经营状态等，是做出新的决策的环境因素，还有已经制定的目的也是一个重要因素，已经制定的目的，在制定新的决策时，需要作为客观条件来考虑，是个环境因素。过去的目的是一个环境因素，这句话，我们可以从两个角度来理解。如果从企业整体的发展来考虑，过去50%的增长目标，显然是过于乐观估计市场的结果，如果继续按照那个目标的牵引配置资源、展开行动，企业可能遭受巨大损失，因此，此时将过去的目标仅仅看作一个环境因素而已，它不是什么神圣不可侵犯、不可改变的事务。如果从过去目标确立起来后的影响来考虑，其确实也是一个客观的存在，所有人都在沿着那个目标前进，对于企业当事人来讲，那么容易改变吗？是的，很多决策者不敢、不愿、不能做出新的决策，原因就是过去的目标在那里，已经确立的目标被大家知晓后，那是一个承诺，代表了很多隐含的意义。按照上面的例子，如果企业年中调整了目标，即实现全年销售额与去年持平即可，那么，很可能是市场情况太差，尽人皆知，无法达到过去的目标了，只能调整，否则，企业是不会轻易调整目标的，调整目标可能打击士气、某些领导者可能觉得下不来台、经营者可能被追责等等，过去的目标作为一个客观存在，必须考虑它。在需要制定新的目的前提下，过去的目的才变成一个环境因素。

第二个问题是组织目的与专门化

“专门化的首要方面是目的的分析，即把一般目的分解为中间目的或详细目的（它们是实现远期目的的手段）”（P105）

“专门化所包含的协调是组织的一项职能。这项职能是使个人的努力同整个协作情况的各项条件相适应，以便实现协作目的。达到这种适应的途径是：（1）把协作目的分析为部分目的或详细目的。按恰当的顺序实现了这些部分目的或详细目的，就可以实现最终目的。（2）把整个情况分析为各个部分。通过组织行为可以把这些部分同详细目的具体地协调起来。当这些详细目的实现以后，就成为实现最终目的的手段。”（P108-109）

这两段文字包含了丰富的内容，把目的具体化、详细化，或者称为目标的分解，与专门化联系起来，巧妙地将组织的静态构成、组织的动态过程与组织目标联系了起来，有醍醐灌顶的效用。

在巴纳德看来，分工、专门化和职能化，这三个词是同一现象的三种不同说法，角度不同而已。按照巴纳德愿意从人、人的组织角度考虑问题，他使用了专门化这个术语。那么，专门化与组织目的有什么关系呢？上面两段话清楚地说明了这种关系。

专门化首要的问题就是对目的进行分析，把一般目的进行分解，分解为中间目的或者详细目的。举例来讲，一个企业如果要实现专门化，我们暂且理解为，需要让企业中不同的人从事不同的专业化的事情，谁负责设计产品？谁负责生产产品？谁负责卖出产品？要确定这些事，得搞清楚企业的一般目标是什么，并对之进行分解。假如某企业的一般目的是为现有客户开发一种新产品，以增加对现有客户的服务，并实现更多的销售收入。下一步就要对这个目的进行分解，分解为中间目的，中间目的可以有若干，比如，需要设计出这种新产品的图纸，需要为新产品的批量生产准备生产条件，需要与现有客户沟通为未来的销售做准备，还可能需要针对这项业务融资，以及雇用新的人手完成这些新的任务，所有这些中间目的实际上是完成最终目的的手段。这种分解对于企业的专门化起到了引领的作用，目的具体化了，企业才能专门化地建立职能以完成这些任务。

上面巴纳德的第二段内容，更精妙化了。他指出了一个重要问题，分工本身伴随着协调行为，分工不只是将大的任务分解为小的任务，分工不仅是将一大项工作分解为小的部分，在分的同时就决定了如何合在一起；专门化本身伴随着协调行为，这意味着专门化不仅是确定哪个部门、哪些人做哪些专门的事情，同时还意味着不同专业的事情如何整合到一起，如何实现不同专业的协作。

巴纳德认为将协作的目的进行分解之后，组织才可以实现协作，即组织的不同部分才能与具体的分解之后的目的挂钩，组织的实际进程才能是在具体分解后的目标的指引下，实现协作。还是引用上面的例子，该企业要为现有顾客开发一种新产品，这件大事、这个大目标，要不断细分、分解，分解为类似三个月之内设计部门确定设计方案和图纸，生产部门四个月之内完成生产准备并完成样品试制，销售部门在产品上市前就要完成多少订单，等等，这样的每一个具体目标，还可以细分。有了上面的目标分解过程，目标分解为具体任务的过程，专门化的协调工作也就可以同时确立起来，可以达到谁什么时间做什么事的状态，由此，协调的过程得以实现。

巴纳德利用这段论述，展示了一个时空概念，立体的、具体的时空概念，一个组织的目标经过分解为子目标、子子目标，这些子目标代表了具体的任务、具体的工作，它们是完成最终大目标的手段。对目标的这样一种时空意义上的处理，与组织的专门化工作结合起来，实现组织的协调，一种在目标指引下的协调，一种空间上有具体存在、时间上有结果要求的协调。组织作为一个分工协作体系在目标的指引下前进。

下面还有两段话，我们不做解释了，它补充我们对目标的认识，补充我们对于如何管理目标的认识：

“经理人员的第三项职能是制定组织的目的与目标……与其说目标是由文字制定的，不如说是由实际行动的总体来制定的。但是，实际行动的总体是关于目的和环境的决策的结果，是逐渐地接近具体的行为。……努力体系的所有贡献者都必须接受目的。目的要分解为各个部分、各项具体目的；不仅要在时间上按循序渐进的协作序列分解为各项详细目的和详细行动，而且要同时地按各个单位组织内在的专门化（地区的、社会的、职能的专门化）来分解。经理人员的这项职能比其他职能更明显地表示出，是整个管理组织制定、再确定、分解和决定着无数同时进行的和循序渐进的行动——这些行动构成目的或行为的综合之流。”（P181）

“目的的制定和规定是一项广泛地分配给许多人的职能，其中只有一般目的的制定部分是经理人员的职能。这一事实正是协作体系运营中最重要的内在困难——必须把一般目的，即主要决策灌输给下层人员，使他们能团结起来，能够做出协调一致的基层具体决策；同时要使上层人员经常了解往往同经理人员隔离开的基层贡献者的具体情况和特殊决策。在作有关目的的决策时，如果没有这种上下一贯的协调，一般决策和一般目的只不过是在组织真空里的头脑中的过程，同现实之间隔着误解之墙。制定和再确定主要目的的职能需要敏锐的信息交流体系，做了说明的经验，想象力和职责的授权。”（P183）

最后，由于理解目的、目标是一个极为重要的部分，我们再引用德鲁克的一些论述，以帮助理解巴纳德的基础理论。在企业管理领域，德鲁克是目标管理理论的提出者和发展者，他在其著作《管理：任务、责任和实践》一书第八章目标的力量和宗旨中，提出了关于企业应该设定哪些目标的阐述。

“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。……

各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。

目标必须是作业性的，即必须能够转化为具体的小目标和具体的而工作安排。目标必须能够成为工作和工作成就的基础和激励。

在有关企业生存的各个领域都需要有目标。……一个企业首先必须能够创造出顾客。因此，需要市场营销的目标。企业必须能创新，否则，它的竞争者就将使它成为落伍者。因此需要有创新的目标。所有的企业都依赖于经济学家的生产三要素，即人力资源、资本资源和物质资源。……这些资源必须富有活力地加以利用；而且如果企业要生存下去，必须提高这些资源的生产率。因此，需要有生产率的目标。企业生存于社会和社区之中，因而必须承担其社会责任，至少要承担它对环境产生的影响的责任。因而需要有企业在社会方面的各项目标。最后，还要有利润——否则，没有一项目标可以达到……

因此，必须在八个关键领域中制定目标：市场营销、创新、人员组织、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。”16

与战略管理领域的安德鲁斯一样，德鲁克肯定是巴纳德的知音。不再对德鲁克的阐述做过多解释，只提一点注意，德鲁克讨论的是企业的目的是什么？应该设定哪些目标？这些是他目标管理理论体系的内容。其与巴纳德论述的目标问题有所区别，第一个区别是巴纳德的论述包含了一切现象形态的组织，不仅是企业这一种组织，当然也包括企业组织；第二个区别是，巴纳德的精力集中在基础的理论，他讨论组织为什么要有共同的目标？组织的目的是什么？其性质是什么？相比之下，德鲁克更多的精力放在了企业要制定哪些具体的目标？如何管理这些目标？

组织存在下去的三个充要条件之一，共同的目标，阐释完毕，下面我们进入另一个，协作的意愿。