热门：快消品零售营销老板
一、为什么对评价者进行培训
评价中心综合利用了多种测评技术对受测者进行行为测量，强调在动态中考察受测者，评价中得到的信息也非常丰富。因此，评价中心的运行高度依赖于测评专家，专家们的工作态度、对测评指标体系的理解以及行为观察能力都会对测评的信度、效度产生重要影响。因此，在实施评价中心前需要选择好评价者，同时需要对评价者进行专门培训。
讲义17 工业品行业的渠道现状及未来发展趋势
在工业品营销中，由于采购者是企业等集团性组织，因此通常盛行的是上门推广，或参加招投标活动等营销方式。传统的商业原理也认为，市场中的成功，取决于在一定的时间、地点和条件下，拥有让预期的顾客感到满意的正确数量的正确产品。但是，在相当一些工业领域内，由于产品的特征的关系，在整个产品供应体系中产品系列已经完成了分化，即除了一部分产品技术含量高、需要进行延伸的服务式营销以外，很多产品已经不存在技术障碍，不需要厂家进行直接的专业性销售，而可以通过业内渠道销售。这样，就引发出一系列困扰制造商的问题，即一个制造商是应该利用它自己的销售队伍呢，还是直接把销售功能交由其他分销商呢？所选择的分销商能不能成为企业直接销售的补充？如果要选择分销商，应该选择什么标准什么数量的分销商，以及指导企业分销体系运作的原则是什么？以下是对工业品行业的渠道现状及未来发展趋势的分析。大多数工业品制造企业，在其经营目标制订时，将直接销售作为其主要的经营方式，由此其利润预算，也是按直接销售进行计算。如果涉及分销问题，则通常把分销商看作是成本而不是利润的贡献者。分销商当然需要一个利润幅度，但这就意味着要以低于直接销售的价格卖给分销商，更为严重的情形是分销商的经营范围可能会危及制造商的直接销售份额。工业品企业在制订营销战略时，究竟该不该建立分销体系，看来不能简单地按利润导向进行逻辑判断。实践中，不少企业在这个问题上摇摆不定，因此我们认为进行这项决策时首先要弄明白这样几个问题。一是企业要明确哪些功能对于营销战略的成功是至关重要的，比如面向客户的迅速交货、就近库存（生产线上交货），个性化制造等等。经过梳理，明确本企业为获得最佳业绩而所需的重要功能。二是分析所需功能中哪些是弱项，弱项中哪些是因为功能缺乏，即本企业有没有这一功能；哪些又是机会权衡问题，即为了利益的最大化原则而进行的保留。三是企业存在的重要功能弱项，可以由外部机构，即分销商来弥补吗？从以上三个问题就可以导出一个企业是否需要组建自己的分销体系，尤其是在产业状态相对离散的行业，即在地域上分布广、中小企业客户多的行业内，如印刷、电子、办公设备以及建材等行业。对于工业品生产企业，大多数应选择直接销售与间接销售相结合的双渠道战略，尤其是具备以下特征的企业：（1）产品简单和便宜；（2）购买是经常性与少量的；（3）具有很多中小型客户；（4）市场成熟且在地理上分布较散。当然，实际中存在不符合上述特征，甚至相反的情况，但通常是基于该产业内客户特殊需求的因素。实践中我们看到，很多工业品制造企业虽然也进行一部分的分销业务，但经常出现左右摇摆的状况，导致问题不少。首先表现在政策多变，即经常变动价格政策，或经常感到市场份额不足而增大对分销商的支持力度，或直接销售良好时减弱对分销商体系的维护；其次在渠道管理上，由于营销管理的资源主要集中在直接销售，长期忽视对分销体系的管理，结果分销市场秩序混乱，价格失控，恶意竞争状况严重。因此当一个制造企业决定选择使用独立分销商，构筑自己的分销体系时，必须要考虑清楚并慎重地做出决策。“真是谢谢您，”问经理左手拿着笔记本站起身，“今天和您的这一番畅谈真让我长了不少学问，我一定要回去好好消化我笔记本上的这些精华。”问经理翻看着笔记本，上面已经满满当当地写满了字：问经理的笔记2第二章快速消费品行业、耐用品行业、工业品行业渠道冲突一、快速消费品行业冲突1．快速消费品的定义2．快速消费品的渠道冲突根源3．快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位4．快速消费品领域，针对零售商的销售模式——经销和直营5．冲突的主要表现二、耐用消费品行业1．耐用消费品的定义2．冲突的现象与根源3．耐用消费品行业的渠道冲突现状及未来的发展趋势4．渠道冲突主要表现形式5．渠道冲突在未来的解决方式三、工业品行业1．工业品的定义2．工业品营销的特点3．工业品与消费品营销的主要差异4．工业品关联营销模式的特点5．工业品行业的渠道现状及未来发展趋势话说上次丁顾问在山庄茶座对问经理传授技艺，令问经理茅塞顿开，犹如醍醐灌顶，回去后，他对照笔记，认真思考了许多工作中遇到的终端、渠道、经销商的问题，还是觉得学习得意犹未尽。于是他再次和丁顾问相约在山庄茶座。这天，天气阴沉沉的。二人在茶座就位，开始进入正题。
五、如何应对述职和质询会上的问题
在述职和质询会上，我们可能会遇到各种各样的问题。作为会议的主导方，企业领导必须积极面对这些问题、正确引导与会者找出解决问题的办法。（一）计划完成情况不好怎么办述职过程中，你可能会发现上一个月的任务完成情况不好，没有达到预期的效果，那么你就要对原计划进行一些调整，保证达成年度目标。也许被评估的部门负责人会说：“上个月生产太忙，所以没有完成改善任务。”事实上，这个理由是讲不通的。也许部门负责人认为他的部门能够在下一个月将之前的损失弥补过来，但是，我们不能靠这种假设来执行计划。一旦情况没有向着他预测的方向发展，那么接下来，计划的执行就会遇到困难，这是相当危险的。质询的目的之一就是督促各部门立即采取相应的措施，马上调整计划，加快工作步伐，以确保年度计划的完成。（二）部门人员有不正确思想怎么办在质询过程中，领导者可以就一些敏感问题征询部门的意见或建议，以发现可能存在的不正确思想。比如，有写管理者将未能完成任务的责任推给其他部门，或过多地责备自己的下属，而不是认真反省。这个时候，企业领导要毫不留情地指出管理者的错误思想，告诉他们要更多地反省自我，认识到工作没做好是管理者的责任，不是员工的错。领导们要用正确的思想、理念教导他们。（三）部门间出现无谓（没有意义）的争论或相互指责怎么办部门间发生无谓的争论，主要原因在于担心高层追究部门的责任。明白这点之后，化解这类争论就不难了。领导可以终止这种无谓的争论，告诉大家不必担心公司会追究责任，重要的是大家要实事求是地研究问题发生的原因，尽快从根本上解决问题。另外，企业领导要约束不同部门的员工，要他们学会找自己部门的问题，学会从问题中吸取教训，引导他们进行反省，而不是去指责其他部门。我们要限制的是无谓的争论，一些积极向上的研究解决方案的争论是值得提倡的，不要否定所有的争论。（四）报告者有意回避问题怎么办自我保护意识，人皆有之。报告者担心老总会怪罪下来，就有意无意地回避一些令人不愉快的事情。这时老总要睁大眼睛，一针见血地指出这种现象，但是态度要平和，不要大发雷霆。比如，制造部门的报告者没有对上个月的事故做出说明。这时，领导者不能简单粗暴地说：“你们部门不是出了一次事故吗？为什么不报告，想欺骗我吗？”而应该平和地指出问题：“听说你们部门上个月发生了一次事故，你说说具体情况。”这时，报告者一定会一五一十地说明情况。接下来领导者和报告者可以就以后如何避免事故进行一些交流，并寻求一些建设性的改善建议，能约定改善的落实时间更好。最后，领导可以告诉部门负责人，以后若发生事故，要第一时间告诉你，以表明你对事故积极关注的态度。表3-6是领导和报告者之间的对话。表3-6质询会对话案例一对话内容备注领导听说你们部门上个月发生了一起事故，情况是怎样的，说来听一听态度平和地提出话题生产经理噢，对不起，我忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，但是灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重部门负责人一定想，以后别瞒着了，老总清楚得很。领导知道了。万幸没有伤得很重！这件事情有什么值得反省的地方，以后有什么改进措施吗向前看，不提追究责任的事情，进行开放式的提问生产经理我们觉得部门管理还不到位，以后要加强安全管理教育，提高员工的安全意识。套话、大话，没有意义领导这样的反省和措施都不到位，不能解决实际问题。我希望你们动动脑筋，研究并采取具体有效的改善措施一针见血地指出经理认识上的不足生产经理暂时还没有想出更好的办法可见这位经理缺乏思考领导我这里有一个建议：要求施工人员（更换灯管的工人等）每次施工时在现场拉上警示红带，其他任何人都不能进入施工现场（危险区）。你们看行不行给他建议，仅供参考，不要强制他提建议生产经理好的，我们马上采取对策马上是什么时候领导告诉我采取措施的具体时间不放任生产经理三天之内这才对领导好的！还有一点要注意，以后发生事故，特别是人身事故，要第一时间告诉我表明领导的态度生产经理好的无条件地接受质询会应该是一次刨根问底的好机会，如果企业高层不能充分利用这次好机会，部门管理者将养成懒惰的习惯。面对部门管理者含糊其辞的回答，如果领导不进一步发问，现场存在问题将难以得到有效的解决。企业中许多问题重复发生，原因就在于管理者的搁置和无所作为。以上对话案例还有另一个版本的演绎，如表3-7所示：表3-7不好的质询会对话案例对话内容备注领导听说你们部门上个月发生了一起事故，怎么不及时汇报？想敷衍了事吗？态度严厉地提出话题生产经理噢，对不起，忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，然后去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重。部门负责人在想，完了，就等着挨训吧。领导人命关天，你却说得那么轻巧。希望你们高度重视，再发生同类事故，我可要扣你们的奖金了。以扣奖金来解决问题，进行封闭式提问生产经理明白了，请领导放心，我们一定会加强安全管理教育，提高员工安全意识，杜绝此类事故。套话、大话，没有意义领导那好吧，以后注意。结束对话在这样的对话中，领导看似重视安全问题，事实上却不能为解决问题打开通道。管理者并不能养成“追根究底”的好习惯，只是学会了如何与老总周旋，似乎硬着头皮熬过去就行了。（五）部门负责人存在抵触情绪，态度消极怎么办××企业一位年纪较大的财务经理对述职和质询会一直抱有抵触情绪，态度消极。他不止一次在质询会上说：“我觉得财务部管好钱就行了，不需要管理指标，也不需要做什么总结。”抵触的原因可能有两个，一是认识错误，认为以前没有总结，工作做的也挺好的；还二是能力问题，确实不知道财务部门该管什么。不管是哪一种原因，我们都应该明确地告诉他，月度述职和质询是公司的重要工作，必须认真对待。这位经理始终无动于衷。最后，老总使出了杀手锏，告诉他：“你不做也行，从下个月开始让你们的副经理来报告。就这样，接下去的几个月都是副经理做总结和汇报。老总意外地发现，副经理的能力比经理强许多，换人是最后的结局。后来这位老总感慨地说：“实践证明，方针目标管理确实是个好东西，不仅能培养人才，还能发现人才。”（六）需要相关部门支持时怎么办××部门在接受质询时，实事求是地提出了部门的困难，表明为了实施改进，可能需要相关部门的配合。这时，老总可以即刻叫来相关部门负责人及时协调，解决问题。这样做不仅效率高，而且用行动告诉所有人做任何事情都不能拖沓。表3-8是另一个话题的对话范例。表3-8质询会对话范例之二对话内容备注领导最近采购部门的整体工作绩效不错，和上月相比，有进步。但是还是有物料交货迟，进而影响生产的现象。从报告中可以看出上星期有一次A零件迟交货造成生产线停线三个小时。这是怎么回事说明领导在乎三个小时停线采购那次是因为×供应商模具老化，所以推迟交货说明事实领导现在问题解决了吗疑问采购已经解决了，那套模具已经拉回来修好了没有举一反三领导但是，问题的解决不能就此停止，你们应该举一反三，防患于未然，要不哪天Y供应商的模具还会出问题指出部门经理看问题的不足采购哦……没有想过领导你们应该调查一下所有供应商模具的使用状况，能否做到事前管理，也就是在模具损坏前进行例行保养和维护……建议采购维护模具是技术部门的事情，以前曾经与技术部协商过，他们好像不太愿意就算是，也不能放任不管领导是吗？马上叫技术部张经理过来雷厉风行技术大家好诚惶诚恐领导张经理，谢谢你们很快就修好了×供应商的模具。刚才我们在讨论怎样把下一步的工作做得更好，这可能需要技术部门的配合。为了避免模具自然老化造成产品质量不良的状况，你有什么好的建议吗？（还是开放式提问）积极引导技术部自主提出改善方法技术办法是有的。我们可以对供应商做一次全面调查，并制作一个模具使用状况台帐，根据台帐按时进行事前的维护和保养主动提出，心里比较坦然领导这是个好办法，这样吧，采购部联合技术部做一个计划，下周一给我。因为关系到供应商的配合问题，我要签发这份计划文件顺手推舟，表明意志采购好的领命而去皆大欢喜技术好的要知道，这样的对话是十分有效的，因为在整个处理问题的过程中没有坏人，没有怨恨，每个人保持积极的心态，有利于下一步工作的落实。如果董事长把技术部经理叫来，然后是一顿责骂，结局是怎样的？可想而知，技术部经理一定会埋怨采购部告了恶状，担心老板对自己部门有成见，这样不利于部门间的团结，不利于调动技术部门的积极性，不利于问题的有效解决。
1.谁才是“关键人物”？——创新扩散理论对人群的五种分类
创新扩散理论究竟是什么？我们又如何借助它找到营销活动中的“关键人物”？营销大师科特勒在“圣经”——《营销管理》中对创新扩散理论有大篇幅介绍；依据创新扩散理论，格拉德威尔于2000年出版了著名畅销书《引爆点》，详解了社会及商业流行潮现象，并给出了制造流行潮的关键方法。格拉德威尔也因此被誉为“21世纪的彼得·德鲁克”，被《时代》周刊评为全球最有影响力的100位人物之一。但说句不客气的话，《引爆点》仅仅写出了创新扩散理论的冰山一角而已。在创新扩散理论中，按照对一个新事物的态度和行为规律，罗杰斯把人群分成了五种：创新者或者叫尝试者、早期采纳者、早期大多数、后期大多数和保守者。尝试者，罗杰斯认为他们是“最具冒险精神的一群人”。在多数人眼中，“尝试者”属于另类，是“不靠谱的”，甚至是不受欢迎的。他们的接受，无法影响更多人，甚至带来负面效果。著名行为学家科里·帕特森的观点更为极端，他认为如果想要让一个创新成果被大家所接受，首先要做的是，“找到这群创新者，并像躲避瘟疫一样躲避他们，如果他们接受你的新想法，它肯定会消亡。”按照创新扩散的说法，该类人群占总人数的约2.5%，由于我国人口基数庞大，绝对数字也非常可观。在营销中“尝试者”是让很多企业又爱又恨的角色，当一个创新概念的新品出现后，广告一打，终端一铺，迅速会引来他们的购买，正当企业增加产能加强推广之际，他们突然不买了。这就是尝试者们做出的贡献。他们的快速接受往往让企业和中间商产生错觉，认为自己的产品策略和沟通策略是正确的，经常会因此造成较大的投资决策失误，带来产能过剩、推广失败等问题。尝试者买你的帐，不是因为你有多好和多正确，只是因为你“新”，他要尝鲜，尝过了就去尝别的了，你后续的市场拉动推动基本对他们没啥效果。第二类，早期采纳者。罗杰斯认为他们是“典型的地方主义者”，即与一个稳固的社会系统有较强联系，他们被认为最能把握该社会系统的舆论导向，因此在传播学中被称为“意见领袖”。“意见领袖”的说法，并不够准确，甚至是误导，作为营销中最重要的一群人，他们的特征是这样的。1.​ “内行”是最重要的特征。在我们的身边，总是有这样的一群内行，在我们不知道该如何选择时给出宝贵意见。如果你想买电脑，可能会征询公司网管的意见，如果你想吃零食，会有某个整天桌子上堆满食物的“吃货”小姑娘，流着口水向你描述某产品如何美味，你可能还会见过一个两岁孩子的妈妈向一个刚生育过的妈妈大谈育儿经，一群上了年纪的人在听另外一个老人神采飞扬的介绍自己的康复史、养生之道，一个半大孩子得意得向小伙伴们演示自己的新款智能手机。我们处在一个被内行深深影响的时代，他们或许是专业人士，如医生对于疾病康复、律师对于法律、教师对于孩子教育，但更多情况是这个小圈子里对该类知识最懂的那个人。请记住消费行为模式营销的一个关键理念：市场营销依赖信息运作，毫无疑问，掌握最多信息的人就是最重要的人。不同行业和不同产品，所对应的内行人群是不一样的，您可能针对某些产品或行业是内行，针对某些行业或产品是打酱油的“路人甲”，而针对另外一些则是“菜鸟”。但所有的内行都一个共同特质，那就是喜欢主动收集相关信息，并引以为傲。2.​ 分享和助人，是早期采纳者第二重要的特征。作为社会化动物，愿意分享和助人是人的本能，但早期采纳者无疑是表现最突出的。一方面，他们分享信息，帮助别人，从而获得自我价值感，另一方面，他们对待新信息的态度既开放又谨慎。他们认为，自己在社会网络中所受的尊重，来自在特定方面对别人的帮助和内行角色，对新事物正确的采纳，可以加强自己的权威地位，而一旦发生错误，则会降低自己的地位。这也就造就了早期消费者热衷分享又谨慎分享的原因，一旦他们决定采纳，很多的采纳者都有较强的煽动力，能够把你的产品介绍的引人入胜。早期采纳者对新事物的接受度，高于普通个体但远低于尝试者，而他们能否接受，是营销成败第一关键因素，所以我们会在市场上频繁见到“领先一步成先驱，领先两步成先烈”的现象。3、话语权。早期消费者们的话语权仅适用于特定社会系统和特定领域。他们的这个权力一般是来自上文提到的“内行”和“分享及助人”特点，还有的是来自收入、地位、文化、地域上的落差，收入低的看收入高的，文化低的看文化高的、三线城市看二线城市的，反之，则不会成立。落差太大也不会成立，一旦太大，则脱离了其特定的社会系统，话语权就不复存在。创新扩散理论认为，理想状态下，早期采纳者占到目标人群总数的12.5%左右。而在营销学中，他们是最关键的那群人，抓住了早期消费者就等于抓住了整个市场。第三类和第四类：早期大多数和后期大多数。他们是普通的目标人群，人数众多，罗杰斯认为在理想状态下，他们能占到总数的70%以上。“不做第一个吃螃蟹的人，也不要做最后一个抛弃陈腐观念的人”，是大多数人的心理写照，他们受舆论和群体影响大，在群体中有些互动，但缺乏对舆论的引导能力。他们是组成目标消费群体的主力军，使他们接受和认可才是营销的最终目标。但影响早期采纳者才是更关键的手段。第五类：保守者。在营销中，保守者不单指思维守旧，接受新鲜事物较慢的人，还包括目标消费群中，对你产品或品牌理念不认同的人，或是竞争对手的忠实拥趸，可能对于竞品而言，他们就是早期采纳者。在一定程度上，他们是“另外的意见领袖”。“果粉”们对于苹果是早期消费者，对于三星可能就是保守者。罗杰斯认为，保守者在人群中有15%的数量，非常庞大。让他们接受你的产品，多数情况下根本就是不可能的。所以，明智的企业都不会对保守者做太多的说服工作。而更高明的手法是，直接把保守者树为靶子，会更有利于你的产品被市场所接受。了解了罗杰斯的五步人群划分法，看官应该明白为啥那些忽悠普通消费者、把消费者当傻×的产品总是命不久远了吧。他们很难找到“内行”、“分享”和“拥有话语权”的早期采纳者，他们的市场只能靠企业自己投入资源来拉动，更不幸的是，一些他们的保守者，却是竞品的早期采纳者，会找到各种机会对他们进行抨击，随时摧毁他们耗尽自己企业资源带来的那些影响。早期采纳者虽然不是市场的主体，但他们是市场上唯一重要的那群人。
喜欢国学的老板
出乎意料的是，这家专门从事留学中介服务公司的管理者，竟然对国学颇感兴趣。在我们见面时他提出的第一个问题，让我发现了这一点。“董老师，您觉得这来势汹汹的互联网变革，是否可以用《易经》来分析？”“这个问题有意思，您能具体说说为什么会这么想吗？”我问道。“易理的一个主张便是拥抱变化。任何事都会发生变化，比如我的公司，做了17年了，一直处于行业里比较领先的位置，但如今却被新的变化困扰，其核心原因就是我们没有积极地拥抱变化。“我们曾经以为自己一直会处于巅峰的发展状态。虽然时刻警惕同行业的竞争对手对我们发起冲击，却从未考虑到会因为一项不了解的信息和通信技术，让我们陷入困境。“既然凡事都是变化的，我觉得遇到困难也无须害怕，因为困境也会变，柳暗花明又一村！”说到这里，他笑了起来。“所以，您来这里是希望寻求一些改变之道？”虽然我对易理所知不深，但对他的这段话，还是深有感触的。“是的。我已经不算未雨绸缪了。之前，公司就有年轻人提起过互联网会对我们造成一定的冲击。但因为管理层都是人文学科出身，对信息和通信领域的理解不深入，因此将这些有价值的内容忽视了。“我是看到您的介绍，理工科出身，因此才来和您见面的。在谈具体的公司事务之前，我想先问问，您觉得人文学科和理工科之间，有什么显著的区别和联系？”在咨询的过程中，作为顾问，很多时候会被客户问到一些毫无准备的问题。比如这个客户，在事先填写的轻咨询调查表上，关于“咨询目的”这一栏里，填写的是寻求公司的商业模型和互联网转型。见面时，却问出一个宏大的问题。人文学科和理工科之间的区别和联系，这样的问题足以写一篇复杂的论文，或者需要数本书来讨论，岂能在区区2个小时的轻咨询中解决？客户当然知道这类问题没有简单的答案，但他为什么要在时间特别紧张的轻咨询中提出来呢？我认为有以下几个原因：其一，客户提出类似的大问题，实际上是寻求参与咨询的心理上的平衡。参与咨询意味着求助，而自尊心很强的人，认为求助是示弱的表现。这样的人会利用一些大问题试图难住咨询顾问，寻求心理上的平衡。其二，杜绝信口开河。企业管理者希望用一些很难回答的问题，显示自己的水平，以此打消咨询顾问信口开河的想法。其三，寻求价值观的匹配。“先做人，后做事”是很多中国管理者的信条。因此，在遇到咨询顾问时，他们先用一些大问题投石问路，以便寻求对咨询顾问价值观的理解，看看是否与自己的价值观、企业价值观匹配。其四，对战略的误解。认为战略咨询往往是坐而论道，希望获得顾问在“道”上的认同，再去讨论具体“术”的层面的问题。因此，在实际的咨询工作中，我常常遇到一些上来就抛出世界观、人生观、价值观，或者与天地万物之法相关的“大问题”的客户。很多具有儒商气质的企业管理者，对悠久的历史文化有深刻的了解，非常了不起。但从另一个层面上看，这也造成了他们对新环境和新变革的不敏感。作为咨询顾问，你可以回避这些看似与咨询主题不相关的问题，但也要为回避类似的问题做好付出代价的准备。代价往往是，无论后面你说什么，客户都听不进去了。这会大大降低咨询服务的价值。
第二节 与一线品牌之间的攻防策略
第二节与一线品牌之间的攻防策略在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。面对全国性大品牌的进攻，任何新奇的促销几乎都要失灵，防守上顾此失彼，漏洞百出，怎么办？几乎所有的二线、三线企业都被这个问题困扰。事实上，二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少。　　与强势品牌比较，弱势企业的品牌力不足是不争的现实。但是，品牌仅仅是“势”，“势”要转化成“能”，必须依托渠道和营销体系作为转换平台，而这个平台就是企业的精细化管理的“内功”。　　如果没有内功，任何新奇的促销方式都只能是花拳绣腿式的“招数”。过分强调“招数”难度，不仅会闪了自己的腰，还可能会自绊跟头！　　弱势品牌靠渠道吃饭，加强内功，一隅诸侯也可能抵全国霸头！一、寻找厂商合作的“度”今天，我们处处可以听到渠道革命、终端制胜的论调。很多企业，尤其是二线、三线企业在轰轰烈烈进行着“砍二批商、直面终端”等运动，那么渠道真的变了吗？　　啤酒、鲜奶等饮料行业，具有物流分散、低毛利等特点，制约了企业全面直供的可能，而物流配送，连接消费是渠道的本质作用。在这种本质不变的前提下，渠道，能变吗？　　如果说在今天，讲出渠道没变的观点，可能话没说完，立刻就会被口水淹没！　　但渠道真的没变！一批商依然是一批商，二批商依然是二批商，送货收款，日复一日，年复一年。从当初的代理商到今天的配送商，从配送商又到运营商，厂家的业务人员从少到多，从多又到少，各种版本的营销模式在风云变幻，目的都是在寻找一个答案：厂商分工，寻找传说中的步调！　　深度分销、通路精耕、盘中盘、直分销……到底哪个是当前最高水平的武功秘籍呢？　　在N年前，企业控制的重心在生产仓库，卖方市场决定了生产第一的原则。后来，企业的控制重心开始以“渠道为王”（管理成百上千个点）。当渠道出现“客大欺店”之后，企业控制重心开始向“终端制胜”过渡（管理上万个点）！　　在这期间，企业的控制能力在逐步扩大，但是，渠道的物流配送本质始终没有变，兵权（促销支配及市场控制权）却在潜移默化中逐步减小。　　随着企业控制范围的逐步深入，以深度分销为基础的营销模式在被企业熟练应用的同时，也在影响着一批又一批的经销商。一些企业开始将市场管理的功能逐步按照企业意志还原给经销商，由企业和经销上共同建设业务员队伍，由厂家帮助管理。　　比如雪花啤酒的协作型专营分销模式，这个模式是在深度分销的基础上，企业和经销商一起建立一支销售队伍、一起管理、一体化经营。双方按照企业设计的方式去管理终端，厂商之间形成战略合作的伙伴关系，进一步增强营销渠道的稳固性。由于厂商关系更加紧密，进一步提高了忠诚度和信任度，企业对渠道的控制力显著增强。青岛啤酒在南方江浙地区广泛实行的“大客户”运营模式，也与协作型专营分销模式类似。　　不论怎样，啤酒市场上的竞争因为最佳配送半径的限制，造成啤酒的地产情节依然明显，很多市场竞争呈现犬牙交错的特点。品牌虽然是公认的第一利器，但是没有灌装分厂作为攻击平台，任何品牌都很难劳师逸远地狂奔突袭。　　因此，品牌点击的威力往往很难理想化地发挥作用，相反，会因为受制于渠道，造成“飞龙在天”无法落地，“强龙不压地头蛇”的景象比比皆是。　　所以，在二线、三线品牌的存活期之内，渠道依然是其赖以生存的基础！只有避实击虚借助渠道，用渠道换取品牌建立的时间，甚至是被收购的谈判砝码。　　所以，不论大品牌怎么折腾，作为二线、三线品牌都不要轻易砍掉你的网络。二、渠道组合可以多选企业对渠道的覆盖是以组合为主，任何一种渠道模式或管理模式都不可能上下统吃、百病皆治。中国独特的城乡分布格局，决定了企业必须拥有复合多变的渠道模式，而适合的就是最优秀的。　　如今，很多企业在致力于打造有效的渠道模式，不同企业的着眼点不同。比如：青岛啤酒的微观管理系统重点关注的是控制终端，期间强调单元格划分、小区域配送等，这决定了青岛啤酒细化管理的特点。虽然青岛啤酒在配送上强调唯一配送、不间断配送和优质配送，但是，过分细化或限制经销商，造成窜货砸价等肆意盛行。尤其是在成熟市场，时间长了，在青岛啤酒单品作战的背景下，渠道成员利润得不到有效保障，通路怨气会日益积累。　　反观雪花啤酒，在其完美的分销模式八爪鱼系统理念的指导下，强调渠道作用的同时，根据市场特点，灵活应用5~6种分销模式：　　（1）传统分销：以非成熟市场为主，低费用推进，自然销售。　　（2）深度分销：强调厂家意志的同时，管理和服务前移，在渠道结构变化不大的前提下，精耕细作，有效提高市场管理效率。（3）专营分销。与娃哈哈的联销体及宝洁的渠道管理模式类似，厂家提供完整的管理模板，与经销商共同组建业务队伍，实现专营。　　（4）直供：主要适用于大卖场、机场、火车站等。　　（5）乡镇分销。　　比较二者的特点，青岛啤酒强调在自身强大的品牌拉力前提下，体现自身强大的终端控制能力，弱化渠道的迹象是个不争的事实。而雪花啤酒则是在充分利用渠道作用，同时给予渠道以完善的运营模式指导和管控，强调管理而非弱化。　　渠道，没有优劣之分！正如招数相同，不同的人施展会有不同的效果，原因在于内功不同。三、二线、三线品牌的病态做法和对策二线、三线品牌的市场不大，但是病态市场和病态做法却不少：　　（1）保守市场：只做分销，忽视直供。如果在居住集中的城区成熟市场上，分销比例过大（比如超过80％），无疑就是一个坐在火药桶上的市场。因为，一旦竞品针对本方分销渠道发起进攻，将会出现整片市场的连锁反应，甚至会出现通路不畅，导致“心肌梗死”！　　（2）激进市场：只做直供，忽视分销。直供的特点是价盘稳固、秩序井然，但是在一个局部市场上要全部直供将会是“只啃骨头，不吃肉”，累死累活又很难做大！　　直供是“骨头”，那么分销就是“肉”，只有骨头的市场吃不饱，而只有肉的市场未必能“站”起来（受制于分销），骨肉结合才会是一个活生生的市场！　　（3）面临巨头的进攻，第一反应是自乱阵脚。具备成熟深度分销系统应用、拥有完善线路管理的大企业，在终端投入上往往占据明显的优势，不是因为在整体费用投入上大于对手，而是在于精确的渠道规划和准确的渠道“点杀”。　　所谓渠道“点杀”，就是在进攻中根据终端影响力，对终端分级管理，并对单店进行个性化投入，在迅速提高品牌影响力的同时，带动其他渠道低费用跟进，始终将对手压制在“低洼地带”无法抬头。　　很多企业在面对这个“被点杀”问题的时候，往往会演绎现代版的“狼来了”。在山东啤酒行业，很多啤酒企业对青岛啤酒的专卖封杀政策头疼。营销老总经常接到业务人员或经销商的告急电话：“坏了，坏了，青岛啤酒在酒店里面每月赠送×件专卖酒。”营销老总一听，第一反应是不能丢市场啊，一声令下：“他送50件，我们送100件！”于是，稀里糊涂，重磅出击，全线防守。由于没有精确的线路拜访系统支持，一阵乱枪，不但浪费了大量“弹药”，而且破坏了自身的价格秩序，造成“免疫系统”紊乱！　　（4）第二反应是不作为式地一味防守。不是不想进攻，而是渴望着在万事俱备的情况下全渠道进攻，目的是要反戈一击、打翻身仗。　　但是，要等到万事俱备，必然会贻误战机；要展开全渠道进攻，必然会遭遇全渠道的防守，而且进攻力度越大，反击阻力越大！在财力、品牌、管理等都技不如人的情况下，“压倒性条件下取得压倒性胜利”，永远只能是二线、三线品牌的痴心梦想。　　对策一：分渠道进攻。在线路管理的支持下，分渠道进攻的优势在于：　　（1）不能伤你十指，那就断你一指，化有形为无形。在一个市场上全渠道进攻，长期打不开局面，那么可以选择在单一渠道上进攻！在这个渠道寻求突破后，带动或继续寻找下一个单一渠道。　　比如，在一个市场上，当所有渠道都打不开的时候，某区域主管把目光瞄准了城区100多个报亭。在淡季这些渠道是不卖啤酒的，随着旺季来临，该主管集中所有线路兵力，集中拜访这些终端，使单一渠道铺货比例达到90％，随即跟进pop、陈列等动作。在采用买啤酒送报纸的现场促销，吸引消费者注意，造成整个城区遍地是本品的同时，带动其他渠道跟进。　　（2）突破，就是集全力于一点！这样进攻的隐蔽性强，防守的难度加大，竞品不知道对手会从哪个方向杀出，很难阻击。　　在分渠道运作中，需要虚实结合的进攻组合。在不断牵制敌人成功后，根据市场节奏，要不惜一切代价拿下市场制高点。　　以啤酒为例，分渠道运作的特点和市场制高点的选择方向如下：　　（1）火爆店。　　特点：每个城市都有一些生意挤破门的店，扎堆现象，从众现象，一好百好，酒水消费选择上的被动性较高！销量启动较快，小盘效应明显，带动效果快速，是聚焦切入进攻的最佳选择。　　弊端：门槛高，进入困难，单店的费用投入有时候是严重亏本。　　注意点：产品推进后，要注意产品的多点陈列，在尽量接触消费者的同时，压制竞品的终端表现！条件合适则派驻店促销员。　　原则：一鼓作气，拿不下来不罢休！　　（2）夜市烧烤街。　　特点：有些市场（县城市场比较明显）夏季销量最大的店未必是酒店，每天百件啤酒的销售记录往往是夜市创造的。当天送当天卖，消费阶层不分档次，开小车吃烧烤很正常。　　弊端：必须有专业的分销商支持，否则很难直接攻击，尽量不要用新客户供货，因为分销商必须有在晚上送货的保障。　　注意点：烧烤街消费集中，地点空旷，pop陈列等跟进容易，现场促销效果最明显，路演效果好，老板生意繁忙，往往是焦头烂额。最担心的是新产品推介不如老品顺畅，麻烦！多挣的几个酒水钱无所谓！　　原则：服务最重要，可以派驻“送酒工”，用促销员（学生勤工俭学）。　　（3）美食街。　　特点：消费集中，好吃第一，好喝其次，消费者的选择权不大，突破一点，带动整条街，容易形成局部连片。　　注意点：美食街终端集中，消息灵通，是局部市场消费的风向标。门槛高，但容易打造产品形象，要求出现顾客投诉时要及时处理，否则会出现连锁反应。　　原则：一点带全局，突破一个店就有可能突破整条街。特点：酒水批发市场日益衰落，但是仍然是行业的龙头市场，批发街的接货面积与数量，与该产品的销量成正比。　　弊端：砸价竞争现象明显，不按规定出货，乱市场。　　注意点：做批发街的目的未必是走量，而是做“势”，集中在批发街做店招、陈列、码垛等，可以汇聚整个市场的“商情”，从而提高产品的市场话语权！　　原则：掌握启动时机，最好是在春季启动市场，销量不重要，尽量稳住价盘！　　（4）卖场、超市（KA）。　　特点：人气是KA大卖场的最大资源，价格公信力是全部市场的标杆，销量未必少，效益也未必高。KA大卖场投入的目的是带动消费、树立价格标杆。　　弊端：专业性很强，没有专业的队伍谈判，维护的难度很大，容易虎头蛇尾。　　注意点：产品进入KA大卖场，是攻守兼备的动作。攻对手，就是贴近竞品、压缩对手陈列面的过程；守，就是带动造势。　　原则：专业第一，销量第二，在KA大卖场的形象就是企业的形象。　　在此，需要强调的是：　　（1）渠道带动的效果与品牌和产品适销有着极大的关系，否则会出现流转不畅的现象，挫伤终端经营信心。　　（2）市场机会是永远存在的，在市场发展日益成熟的今天，渠道细分程度越来越高，没有哪个品牌会在全部渠道上占据垄断，铜墙铁壁的市场是不存在的。　　（3）分渠道运作必须建立在精耕细作的基础之上。分渠道运作的目的是取得在多种渠道的综合优势，啤酒市场依然是靠销量和高覆盖率来支撑利润，只有多渠道的高覆盖率，才能弥补重点渠道上的高投入成本。在促销设计上，要注意区分重点与非重点渠道，讲究单店个性化投入，二八布局。　　对策二：渠道壁垒，想喝，没人卖！　　啤酒的即饮特点明显，餐饮等经营者利益导向明显，而任何啤酒失去分销物流平台都不可能实现有效覆盖，即使存在强大的品牌点击机会，也会因为分销网络的丢失而被拒终端之门外！　　在一个局部市场上，分销商如同动物界食物链上的一个环节，数量是基本固定的，在竞争中，有着此消彼长的特点。比如，在一个局部市场上，竞品拥有100个分销商，如果能够策反对手80个分销商到自己的队伍中，对手的网点就会急剧丢失。纵使对手通过加人加车增加配送能力，也无法迅速弥补终端客情的空白。而一旦竞品改分销为直供，将会陷入人民战争的汪洋大海之中，因为被策反的分销商为了维护自己的饭碗，会用自己特有的方式去阻击对手。　　同时分销商在长期经营中，与终端形成了相对固定的客情关系，而这种错综复杂的客情关系，正是保证一个品牌能否落地的基础。因此，拿下一个竞品的分销商，往往就会同时带来多家终端的销量！
一、精益质量管理的概念
当今三大管理模式，框架主要是ISO9001，生产方面主要是精益生产方式，质量方面主要是六西格玛改进方法。精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点采取相应的策略。精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理推动外围相关工作的改善。　　精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产的5S工具。开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。5M1E标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。　　精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2σ，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。　　精益质量管理改善提案方面可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。　　精益质量管理以作业工序的质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统的精益管理改善阶段。其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、广告牌、拉体系、一个流等，这些工具实施效果的标准是实现JIT的程度。JIT的实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准。　　通过作业工序切入，推行标准化管理，并将工序纳入度量和评价体系，实现工序环节质量和效率的改善，实现成本的改善。进而转为作业系统的管理改善，从系统整体高度促进效率的改善和成本的改善。精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立及项目切换困难的弊端，能为企业带来实实在在的收益。
但得一，万事毕
下面这人就再问：“曰：有要乎？”既然周敦颐你老人家说圣贤之道完全可以学，人人都可达到圣贤境界，但是圣人那么了不起，无所不知，无所不晓，那我们该怎样学呢？有没有要点呢？要点又是什么呢？周敦颐先生就回答说：“一为要。”大家注意了，这对于修行人来说，绝对是要命的东西！可以说是重中之重！什么是要点？就是“一为要”。禅宗有一个“一指禅”的公案，任何人来问佛法，不管问的是三藏十二部里面的什么问题，人家祖师爷都只举出一根指头。这就是“一”，就是“一为要”，就是真正的要点，就是学修圣人之道的关键点！那么，这个“一”究竟是个什么东西？要讲的话很麻烦，儒家称之为“性”，道家称之为“道”，佛家称之为“真如”、“佛性”等等。但是，这些都只是理论上的东西，都只是名词术语而已。关键的，是我们能不能在自己的精神上、心性上找到这种“一”的感觉？这个是重中之重，同时也是难中之难。《道德经》有云：“天得一以清，地得一以宁，神得一以灵，谷得一以盈，万物得一以生，侯王得一以为天下贞。”这一串都是在讲得“一”，都在讲守“一”。天得一以清，天如果干干净净的，没有那些乌云笼罩，没有那些乌烟瘴气的东西，就像你坐飞机到万米以上的高空往外面看，那真是清清净净、一尘不染、蔚蓝无垠。这就是乾卦的精神嘛！乾为天，天得一就是纯乾之境嘛！那么，地得一以宁，地得一就是纯坤之境的状态，就是厚德载物的精神，就是效法天道、宁静内敛、柔和顺承的状态。得一的状态，就是得乾坤天地之正的状态。大家感兴趣的话，可以翻一下《道德经》和《易经》，找找这几句的感觉。这几句在老子那里，说的是斩钉截铁，就提出要得一、守一。禅宗里讲：“但得一，万事毕！”真正得了一，那还有什么事情不好解决呢？有一些朋友看过禅宗的一些书籍，对禅宗也有一点点感觉，知道禅宗有个话头叫“万法归一，一归何处？”这也是佛教禅宗版的“一为要”。当然，这个话头是要慢慢参的，不是我们以为认得这几个字，脑筋能转几个弯就了事的。今天我斗胆把这个话头拿来乱侃一番，就像庄子在《齐物论》里说的：“予尝为汝妄言之，汝以妄听之”。这个话头说白了，没有什么“一归何处”，只有万法归一！明白了吗？你只有真正归了一，你才晓得一归何处。
（二）主动工作，市场“四做”
1.做囤货，把货铺下去不能货铺，一切只能停留在想法阶段，“烂市场”的特征是合作网点少，客情基础差，甚至出现了信任危机，而市场破冰第一原则是速度，解决此项矛盾最好的办法就是赊销铺货。赊销是一把双刃剑，但是把握好两点便可以利大于弊：一是设定单人赊销家数上限，这样业务员就会选择最适合的终端店进行赊销；二是设定单店赊销件数上限，这样就可以大大降低退货的风险。2.做陈列，把货摆出来没有陈列的分销不是真正的分销，不以动销为目的的铺货不是真正的铺货。陈列的核心原则：店外看得见（陈列生动化要醒目，地堆要足够大），店内到处见（店内货架、冰柜、多点、地堆等随处可见）。陈列费用要机动而为，不可固定不变，“烂市场”比较常见的情况是终端店不卖货，靠“吃陈列”。陈列费的支付要与接货量或者销售量挂钩。例如：基础陈列要求收银台附近摆放10件，奖励陈列费用1件，其他陈列费用的支持为多摆放1件奖励1瓶，月度销量达100件叠加奖励1件。3.做告知，把货容易卖一切准备就绪之后，最重要的是消费者告知，告知内容包括但不限于促销内容、促销价格、产品信息等，常见的确保消费者告知方式分为三个步骤：第一步：告示海报的张贴，要求业务员作业，与终端店老板保持联系，与陈列费挂钩。第二步：业务员日常线路拜访维护，使用终端系统照片上传，随时接受检核。第三步：品牌商、经销商稽查部人员进行巡查，确保告知牌的数量和质量。4.做奖励，卖更多货恰到好处的奖励可以有效激发团队的销售潜力，常见的奖励模式分为以下五个步骤：第一步：将区域市场按照片区规划，注意渠道、网点数量和质量的分布。第二步：制定区域的铺货家数目标、铺货件数目标、月底回款目标、陈列家数目标、样板店打造目标等其中的1~2种，建议不超过2种目标，否则就会造成混乱。第三步：确定单日最低目标，这是目标跟进的最小单位。第四步：明确日度、月度激励政策。例如：当日达成奖励30元，月底累计达成再奖励1000元，当日未达成处罚30元，月底累计达成再奖励500元，月底未达成，奖励全部扣回，处罚不免。第五步：月底达成综合排名，奖励团队的前20%，随名次逐级递减。最后要分工明确，责任到人。经销商老板或者总经理负责货源供应、物料制作、配送等保障，销售主管负责每日数据追踪，重点门店形象布建，并及时帮扶落后人员，确保按照目标推进，财务或者文员负责陈列协议、费用的审核及每日达成奖励的发放，销售经理负责活动整体培训及市场走访，齐心协力，确保一线作战人员的销售工作。写在最后：快消品行业早已进入产能过剩、供过于求的时代，迫于品牌商的销售压力，产品低价窜货属于老生常谈的话题，老品价格被击穿，毛利不能支持公司盈利。与此同时，老货龄产品也日益增多，最终导致经销商服务能力下降，于是一个又一个“烂市场”被制造出来。破局“烂市场”一方面可以是品牌商提高高毛利新品的推广；另一方面也可以通过“四定”“四做”挽救市场，但是更希望看到的是品牌商合理规划任务指标，严抓市场秩序，确保市场良性发展，毕竟防患于未然才是最重要的事情。
纯粹品牌的核心与元素
纯粹品牌论即建立在此一界定的前提之上。当我们发现品牌内涵、工具、观念（品牌价值观）与企业生存状态的共生性之后，剥离企业层面、营销层面的要素所剩下的就是“纯粹品牌”，即在人的意识里留下印迹、刻上烙印的东西。品牌，作用于人的意识经验，是通过人脑里的意识之门打开行为的窗户。因此，纯粹品牌论与流行的品牌观不同的观点是：营销或品牌绝不是对所谓消费者需求的研究。我们即使假设马斯洛的需求层次论包含了人类需求的所有类别，对它的研究与营销也没有直接的意义。通过定量化市场调查得出的所谓品牌关注点结论（关键选择因素）对于营销的实际帮助，就像一个醉汉摸到电线杆没倒下就说找到了拐杖。从营销角度看，任何一个产品或服务都在，也都可以满足人的需求，这没有什么好研究的，重要的是人或目标顾客为什么要购买或使用由你（品牌）提供的产品或服务——这才是营销的真正问题。简单地讲，营销不仅要研究产品或服务满足了顾客的什么需求，核心是研究为什么顾客要为自己的产品或服务买单。因此，所谓市场营销是研究消费者需求的观点，只说对了问题的一半，而且经常是错误的一半。产品或服务的特性重要吗？重要，但也不是最重要的。比产品或服务的“特性—优势—利益（Feature&Advantage&Benifit）”，更重要的是你的产品或服务的FAB与别人的比为什么“与众不同”（Idiosyncrasy）？请注意，我们说的是为什么（Why）而不是有什么（What）。这里的差别是：“有什么（What）”还是在说自己，就像祥林嫂总是说“我家阿毛在的时候”，但是说得越多听众就越烦。“为什么（Why）”则是在研究顾客或目标消费群的意识里可以装下自己的什么。因此，如果我们的产品（或客户）碰巧是“祥林嫂”，而且只有一个故事可讲，每次的开头就应该是“你家小狗子昨天又自己跑到后山去玩了，这很危险，因为我家阿毛在的时候……”于是,村里人不仅可以记住阿毛的故事,经常会对自己的孩子说“你可不要像他家阿毛”，同时都会感谢祥林嫂的热心，也会同情她的遭遇，很多雷锋式帮助不留名的事就都会发生（有愿意买单的人了！），至少绝不会出现人见人躲的局面。品牌的战争发生在人的大脑据说只有6英寸的黑暗空间里。我们还要进一步指出的是，品牌改变人们的观点、看法、态度、情绪，更多的不是品牌的道理（所谓核心利益点）或“理由”（Reason），而是消费者在任何时候都能在“脑海”（这是诗人的语言）里不由自主地浮现出的清晰的一个名称，以及与这个名称相关联的字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通……这些形式的东西就是我们所认为的“纯粹品牌”。一个成功的营销人一定是一个谙熟“FBI”（Features—Benefits—Idiosyncrasy）之道的市场侦探家，同时也是对社会思潮、大众趣味、流行文化有深刻认识的人。品牌创造的功夫更多地在营销乃至商业的环境之外，存在于人性、社会思潮或流行趣味之中。需要（Needs）与欲望（Desire）是人类生命的两个基本事实：一个为物质上或生理上的反应；另一个是心理或精神上的倾向性。但对营销来说，这两者没有区别：都是可以令到消费者愿意付出费用或成本获得满足的内驱力量——我们称之为“动机”。动机就是绝对需求。营销所需要研究与激发的是“动机”，而不是需要与欲望——这些东西是永恒存在的人性事实，只是不同的人、在不同的场合、不同的时间其“组合”不同而已。举个例子来讲，研究出女人爱美丽是没有意义的，除非能够让女人相信要变得美丽就离不开你的品牌。品牌创立者的工作就是发现“品牌之针”：首先，可以穿过市场的巨大信息喧嚣声音进入目标消费者的意识，激发其内心的认同、感动、冲动，愿意引为自己之所属物（引以为荣）。其次，以此为旗帜，统一公司内部资源来强化此一独特属性。这就是品牌要做的事，除此之外的所谓品牌“策划”都有问题。这就是纯粹品牌论的基本观点：彻底地从消费群“认知”的角度建立简单、清晰、有力的品牌，还原品牌的真实而原始的感动（PULL）力量。那些说什么品牌拉力不足、拉力不如推力、终端拦截等，其实都偏离了品牌的原始精神，其有效并非品牌无效的证明，恰恰是无效品牌设计的标本。纯粹品牌论里符号系统的规划内容（以消费者为核心的运作结构）：​ 品牌名称（命名）；​ 视觉LOGO：线条、构图、颜色、书法、质感；​ 听觉：音乐、旋律、读法、音调、声音；​ 闻觉：香味；​ 联觉：视、听、闻、触觉的统一体。上述这些没有什么独创或新鲜的东西，与其他品牌理论“不同”（Idiosyncrasy）的是且仅仅是一点：纯粹！是品牌的纯粹部分而不是其他营销要素（产品、广告、渠道）或结果（铺货率销量、占有率）是品牌的核心，是品牌存在的基础，是品牌产生并延续市场作用力的原动力。符号系统是品牌的精髓与灵魂。品牌的所有资产必须通过有规划的符号设计，树立品牌在目标客户群心灵地图里的位置与印象。目标顾客对于品牌符号的认知在品牌经验里不可分割的，品牌管理的目标就是通过品牌符号的设计、传播，在目标顾客的头脑里建立本品牌的符号意象，这一符号意象是目标顾客产生购买或使用动机的第一推动力。品牌管理不是将营销体系里的内容全部装进品牌的筐子里，而是将可能妨碍纯粹品牌清晰呈现的所有营销内容剥离出去，保持品牌的纯粹、纯净，让企业始终坚守纯粹品牌的一切元素，保护它、擦亮它、维护它！品牌，归根结底就是符号，就是一种图腾。
（三）核算投入成本，确保健康数据模型
新零售平台积分体系，无论在发行量还是发行成本都需要经过严格的比例模型，才能通过这个模型反映整个积分商城业务健康与否。这就要求我们在做积分商城奖品投入时核算并预测ROI，建立清晰的数据推导公式，并通过1~2周的实践来验证公式的正确性。从利润反推成本上限：我们假设日均销售GMV100万，净利润10%，平台每天净收入为10万元。我们可以从利润中抽出一部分用于积分，假设抽出净利润的10%，也就1万元，这就是积分商城每天的成本上限。结合行为指标明确发行数量：先假定一个领取比例，1元=1积分，积分领取规则是用户实际支付多少费用则下发多少积分，按照日均GMV我们每天预计发放100万积分。根据日均总利润控制奖品投入：日均总成本控制在1万元，则每天的奖品上限需要控制，无论是优惠券奖品还是实物奖品，总价值确保在1万以内是理论值最保守健康的数字。试运营一周检验积分使用率：在没试运营前积分的总成本=投入的总成本。但实际运营过程中，领取兑换一定会有比例性的折损。和优惠券核销率同理，用户领取了100张，但实际消耗了50张，实际消耗的数量才是真实的积分投入成本，可以根据这个成本再次精准的明确积分商城奖品数量。灵活应用虚拟化奖品和实物奖品：在运营过程中，虚拟化优惠券或者到店立减类的奖品应用是最广泛的，其次是实物奖品。通过8：2的奖品类别（二八原则）。原因在于虚拟类奖品用户在领取并消耗的过程中无形中能产生GMV销售，而实物奖品更多的是真金白金的投入。这里建议优惠券挑选品牌合作券，成本和平台比例分摊，减少平台成本压力，同时也能保证高ROI输出。试运营过程中的反复校验：任何推导性的模型都需要实践来校验，积分作为数字货币本身没有价值，比例也非恒定，更多的校验在于用户的领取、兑换、使用率和最终的成本是否在可控范围内，也是作为运营方来检验业务发展是否顺利的标准。
第二章 产品，从依赖品牌到掌控产品
  
    
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