自由读 — 五、如何应对述职和质询会上的问题

在述职和质询会上，我们可能会遇到各种各样的问题。作为会议的主导方，企业领导必须积极面对这些问题、正确引导与会者找出解决问题的办法。

（一）计划完成情况不好怎么办

述职过程中，你可能会发现上一个月的任务完成情况不好，没有达到预期的效果，那么你就要对原计划进行一些调整，保证达成年度目标。也许被评估的部门负责人会说：“上个月生产太忙，所以没有完成改善任务。”事实上，这个理由是讲不通的。也许部门负责人认为他的部门能够在下一个月将之前的损失弥补过来，但是，我们不能靠这种假设来执行计划。一旦情况没有向着他预测的方向发展，那么接下来，计划的执行就会遇到困难，这是相当危险的。

质询的目的之一就是督促各部门立即采取相应的措施，马上调整计划，加快工作步伐，以确保年度计划的完成。

（二）部门人员有不正确思想怎么办

在质询过程中，领导者可以就一些敏感问题征询部门的意见或建议，以发现可能存在的不正确思想。比如，有写管理者将未能完成任务的责任推给其他部门，或过多地责备自己的下属，而不是认真反省。

这个时候，企业领导要毫不留情地指出管理者的错误思想，告诉他们要更多地反省自我，认识到工作没做好是管理者的责任，不是员工的错。领导们要用正确的思想、理念教导他们。

（三）部门间出现无谓（没有意义）的争论或相互指责怎么办

部门间发生无谓的争论，主要原因在于担心高层追究部门的责任。明白这点之后，化解这类争论就不难了。

领导可以终止这种无谓的争论，告诉大家不必担心公司会追究责任，重要的是大家要实事求是地研究问题发生的原因，尽快从根本上解决问题。另外，企业领导要约束不同部门的员工，要他们学会找自己部门的问题，学会从问题中吸取教训，引导他们进行反省，而不是去指责其他部门。

我们要限制的是无谓的争论，一些积极向上的研究解决方案的争论是值得提倡的，不要否定所有的争论。

（四）报告者有意回避问题怎么办

自我保护意识，人皆有之。报告者担心老总会怪罪下来，就有意无意地回避一些令人不愉快的事情。这时老总要睁大眼睛，一针见血地指出这种现象，但是态度要平和，不要大发雷霆。

比如，制造部门的报告者没有对上个月的事故做出说明。这时，领导者不能简单粗暴地说：“你们部门不是出了一次事故吗？为什么不报告，想欺骗我吗？”而应该平和地指出问题：“听说你们部门上个月发生了一次事故，你说说具体情况。”这时，报告者一定会一五一十地说明情况。接下来领导者和报告者可以就以后如何避免事故进行一些交流，并寻求一些建设性的改善建议，能约定改善的落实时间更好。最后，领导可以告诉部门负责人，以后若发生事故，要第一时间告诉你，以表明你对事故积极关注的态度。表3-6是领导和报告者之间的对话。

表3-6 质询会对话案例一

对话内容	备注
领导	听说你们部门上个月发生了一起事故，情况是怎样的，说来听一听	态度平和地提出话题
生产经理	噢，对不起，我忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，但是灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重	部门负责人一定想，以后别瞒着了，老总清楚得很。
领导	知道了。万幸没有伤得很重！这件事情有什么值得反省的地方，以后有什么改进措施吗	向前看，不提追究责任的事情，进行开放式的提问
生产经理	我们觉得部门管理还不到位，以后要加强安全管理教育，提高员工的安全意识。	套话、大话，没有意义
领导	这样的反省和措施都不到位，不能解决实际问题。我希望你们动动脑筋，研究并采取具体有效的改善措施	一针见血地指出经理认识上的不足
生产经理	暂时还没有想出更好的办法	可见这位经理缺乏思考
领导	我这里有一个建议：要求施工人员（更换灯管的工人等）每次施工时在现场拉上警示红带，其他任何人都不能进入施工现场（危险区）。你们看行不行	给他建议，仅供参考，不要强制他提建议
生产经理	好的，我们马上采取对策	马上是什么时候
领导	告诉我采取措施的具体时间	不放任
生产经理	三天之内	这才对
领导	好的！还有一点要注意，以后发生事故，特别是人身事故，要第一时间告诉我	表明领导的态度
生产经理	好的	无条件地接受

质询会应该是一次刨根问底的好机会，如果企业高层不能充分利用这次好机会，部门管理者将养成懒惰的习惯。面对部门管理者含糊其辞的回答，如果领导不进一步发问，现场存在问题将难以得到有效的解决。企业中许多问题重复发生，原因就在于管理者的搁置和无所作为。

以上对话案例还有另一个版本的演绎，如表3-7所示：

表3-7 不好的质询会对话案例

对话内容	备注
领导	听说你们部门上个月发生了一起事故，怎么不及时汇报？想敷衍了事吗？	态度严厉地提出话题
生产经理	噢，对不起，忘记报告了。事情是这样的，有一个员工在生产线上清点工具的时候，另一个员工在他的上方拆卸灯管，灯管没有拿稳，掉了下去，砸到下面那位员工的头。砸出血了，然后去医院包扎了一下，花了200元，伤势不太严重。	部门负责人在想，完了，就等着挨训吧。
领导	人命关天，你却说得那么轻巧。希望你们高度重视，再发生同类事故，我可要扣你们的奖金了。	以扣奖金来解决问题，进行封闭式提问
生产经理	明白了，请领导放心，我们一定会加强安全管理教育，提高员工安全意识，杜绝此类事故。	套话、大话，没有意义
领导	那好吧，以后注意。	结束对话

在这样的对话中，领导看似重视安全问题，事实上却不能为解决问题打开通道。管理者并不能养成“追根究底”的好习惯，只是学会了如何与老总周旋，似乎硬着头皮熬过去就行了。

（五）部门负责人存在抵触情绪，态度消极怎么办

××企业一位年纪较大的财务经理对述职和质询会一直抱有抵触情绪，态度消极。他不止一次在质询会上说：“我觉得财务部管好钱就行了，不需要管理指标，也不需要做什么总结。”抵触的原因可能有两个，一是认识错误，认为以前没有总结，工作做的也挺好的；还二是能力问题，确实不知道财务部门该管什么。不管是哪一种原因，我们都应该明确地告诉他，月度述职和质询是公司的重要工作，必须认真对待。这位经理始终无动于衷。最后，老总使出了杀手锏，告诉他：“你不做也行，从下个月开始让你们的副经理来报告。就这样，接下去的几个月都是副经理做总结和汇报。老总意外地发现，副经理的能力比经理强许多，换人是最后的结局。

后来这位老总感慨地说：“实践证明，方针目标管理确实是个好东西，不仅能培养人才，还能发现人才。”

（六）需要相关部门支持时怎么办

××部门在接受质询时，实事求是地提出了部门的困难，表明为了实施改进，可能需要相关部门的配合。这时，老总可以即刻叫来相关部门负责人及时协调，解决问题。这样做不仅效率高，而且用行动告诉所有人做任何事情都不能拖沓。

表3-8是另一个话题的对话范例。

表3-8 质询会对话范例之二

	对话内容	备注
领导	最近采购部门的整体工作绩效不错，和上月相比，有进步。但是还是有物料交货迟，进而影响生产的现象。从报告中可以看出上星期有一次A零件迟交货造成生产线停线三个小时。这是怎么回事	说明领导在乎三个小时停线
采购	那次是因为×供应商模具老化，所以推迟交货	说明事实
领导	现在问题解决了吗	疑问
采购	已经解决了，那套模具已经拉回来修好了	没有举一反三
领导	但是，问题的解决不能就此停止，你们应该举一反三，防患于未然，要不哪天Y供应商的模具还会出问题	指出部门经理看问题的不足
采购	哦……	没有想过
领导	你们应该调查一下所有供应商模具的使用状况，能否做到事前管理，也就是在模具损坏前进行例行保养和维护……	建议
采购	维护模具是技术部门的事情，以前曾经与技术部协商过，他们好像不太愿意	就算是，也不能放任不管
领导	是吗？马上叫技术部张经理过来	雷厉风行
技术	大家好	诚惶诚恐
领导	张经理，谢谢你们很快就修好了×供应商的模具。刚才我们在讨论怎样把下一步的工作做得更好，这可能需要技术部门的配合。为了避免模具自然老化造成产品质量不良的状况，你有什么好的建议吗？（还是开放式提问）	积极引导技术部自主提出改善方法
技术	办法是有的。我们可以对供应商做一次全面调查，并制作一个模具使用状况台帐，根据台帐按时进行事前的维护和保养	主动提出，心里比较坦然
领导	这是个好办法，这样吧，采购部联合技术部做一个计划，下周一给我。因为关系到供应商的配合问题，我要签发这份计划文件	顺手推舟，表明意志
采购	好的	领命而去皆大欢喜
技术	好的

要知道，这样的对话是十分有效的，因为在整个处理问题的过程中没有坏人，没有怨恨，每个人保持积极的心态，有利于下一步工作的落实。如果董事长把技术部经理叫来，然后是一顿责骂，结局是怎样的？可想而知，技术部经理一定会埋怨采购部告了恶状，担心老板对自己部门有成见，这样不利于部门间的团结，不利于调动技术部门的积极性，不利于问题的有效解决。