热门：快消品零售营销老板
三、快速成长型企业如何实现降本增效？
本节降本增效切入点品质降本增效活动，第一个阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。品质降本增效活动，第二个阶段是设立品质改善专项基金。品质降本增效活动，第三个阶段是建立品质数据和品质目标。品质降本增效活动，第四个阶段是开展品质意识教育。品质降本增效活动，第五个阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。品质提升月方案中，除了主方案外，还有多个支持方案，有大量的工作需要完成。品质降本增效活动，第六个阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。品质降本增效活动，第七个阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。品质降本增效活动，第八个阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。品质降本增效活动，第九个阶段是品质教育、再教育。提问：我们是一家近几年快速成长的中型企业，目前大家还没有适应企业发展后的各种问题，最突出的是管理人员和员工普遍学历不高、品质意识差，导致企业整体品质成本高，请问该如何打破这种局面实现降本增效呢？答：这个问题是企业规模由小变大遇到的常见问题，品质是企业的生命线，也是影响企业进一步壮大的关键因素之一。企业在成长的同时，需要关注总成本的变化，警惕利润是否与规模一起成长。品质成本是总成本的一部分，包括预防成本、鉴定成本、内部成本、外部成本等。提升品质需“因材施教”，根据不同的状况应用不同策略，读者可以从以下九个阶段逐步提升品质意识、降低品质成本。第一阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。部门职能的发挥有两种途径，一种是从上而下全面展开，另一种是将部门职能划分为几个部分，先聚焦一部分工作职能发挥作用，使问题受控后，再聚焦另一部分职能，使其发挥作用，使问题受控，再聚焦下一部分职能……如此循环，最终发挥出部门应有的职能。两者的操作方式有所不同，共同点是都需要企业高层的有力支持和公开授权，中型企业可以采用第2种方式逐步行使品管部职能。一般由品管部负责人主导品质提升，品管部负责人优先考虑人品正直、有原则性、数据观念强、敢与各部门特别是生产部门“叫板”的人员，选好品质负责人，品质降本增效事半功倍。同时，要为品管部负责人配置合适的队伍，以便部门内外形成合力。第二阶段是设立品质改善专项基金。这项基金由公司拨款专款专用，总金额要有一定的吸引力，主要用于品质改善的奖励支出，包括品质培训、各种品质活动、品质攻关、品质排名、品质评比等，对于造成品质损失需要承担责任扣款的项目，也可列入基金，向全公司员工公示。第三阶段是建立品质数据和品质目标。企业规模壮大后，以前凭经验做事、靠感觉管理的方式会受到挑战，需要管理人员学会用数据说话，用数据做管理和决策。品管部同样需要建立来料检验数据、制程检验数据、出货检验数据、客户投诉数据、退货数据、报废数据等。品质数据不一定在等待中建立，可以一边推品质改善，一边统计数据。品质数据建立后，设定品质目标、分阶段性改善目标和最终管制目标。第四阶段是开展品质意识的教育。可以开设全员品质意识培训课程，讲解品质的定义、品质管理发展史，以及正确的品质意识，如果能结合企业实际的产品品质案例最好。教育的意义不在于大家是否听懂了品质管理知识，而是传递一个信号——公司要提升品质，大家的品质观念得改变。这项活动从始至终都要进行，可以在班前会、品质例会、专题会议等场合，以实物、图片、视频的方式讲解，也可以在生产车间的看板上展示这些内容。第五阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。如果品质问题较为严重，可以升级为品质提升动员大会。动员大会绝不是走形式，开完后就结束了，一场精心策划的品质提升动员大会具有教育意义，可以为以后的品质改善打下良好的群众基础和心理基础。下面是笔者在企业里主导的品质提升动员大会。【案例29】提升品质高管无动于衷动员会总经理现场落泪G企业成立于1997年，经过十年的成长、扩张、并购，特别是在2002年至2007年间销量迅速增加，成为一家拥有两家公司、四个生产基地的大型企业。2008年金融危机爆发后，企业订单锐减，经营处于亏损边缘，多年来累积的各种问题开始爆发。为了提升业绩和综合竞争力，企业借助外力开展变革。笔者带队主导G企业的变革，其中的内容包括品质提升、品质成本降低。这家企业的员工大多数是附近的村民，有时晚上不加班，下班后还要去种田，学历普遍不高。在项目推行初期，项目组帮助企业完善了原有的组织架构和数据体系，相继推动了效率提升、样板线、品质提升等改善活动，各项数据有了一些提升。随着变革的深入，特别是在提升产品品质时，各项工作要求提高，一些管理人员出现明显波动。其中以主管生产系统的生产副总最为突出，对项目组下达的任务和各种事项均采取“三不政策”：不支持、不反对、不参与，在品质改善任务上也是如此。品质改善几乎涉及公司所有部门，最主要是各生产基地负责人的配合，生产副总的表现带动了两个生产基地负责人的情绪，他们也对项目组的任务敷衍了事。为了提升企业的产品质量，笔者和负责品质改善模块的老师策划了一场大规模的品质提升动员大会。参会人员有总经理、生产副总、营销副总、售后经理、品管部经理和所有品管人员、各生产基地负责人和组长级以上人员、与品质相关部门的经理。会议依次由总经理、生产副总、营销副总、售后经理讲话，总经理讲话是宣布品质提升月开始并强调品质的重要性，生产副总轻描淡写地讲了几句话，营销副总和售后科长讲述品质问题在市场上造成的不良影响和客户的反馈，生产基地负责人代表和组长代表依次发言，品管部经理介绍了品质提升月方案的主要内容。接下来笔者代表项目组讲话，在会议前笔者和品质模块老师准备了大量的素材：“海尔砸冰箱”视频片段、企业里不良的零件、堆积如山的退货、多个装车出售报废成品的视频、网络上用户的不良评价等。当这些照片和视频展示完毕，总经理当场哭了起来，在品管部经理的安慰下，总经理失控的情绪逐渐平复。最后，会议在品质提升月指挥中心成员和品管部成员宣誓、生产部门集体宣誓中结束了。这次会议给企业带来了巨大的冲击，半个月后，经公司董事会研究决定，调整了生产副总的人选。项目结束时，有两位参会经理私下坦言，那次品质提升动员大会后，他们当天晚上一夜未眠。这次会议提升了参会人员的品质意识，为后续的品质成本降低打下了良好基础。在案例29推行的品质提升月方案中，除了主方案外，还有分工方案、宣传方案、工艺检查方案、质量评比方案等多个支持方案。宣传方案除常规的宣传专栏外，可以用漫画、视频、图片、征文等员工喜闻乐见的形式进行宣传，可以在宣传中设置奖励，鼓励更多人参与进来，如征文比赛、演讲比赛、自编品质宣传标语征集等。工艺检查方案中大量的工艺文件（生产工艺标准和作业指导书）需要花费大量的时间提前查漏补缺。这个方案在实际执行时共检查出151项问题点，涉及技术、生产各个环节，在品质活动提升月结束后仍然继续执行，后来形成了工艺检查自检、互检的制度。上述投入上的准备、内容和形式上的差异，决定了各企业推行品质提升活动月效果的不同。第六阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。针对品质合格率低和品质问题频发的某一产品或某一客户，确定品质提升目标、时间、人员、针对性的品质改善动作、奖罚等，集中公司优势资源，解决品质瓶颈。品质数据的提升、品质成本的降低、品质状况明显好转，都在这个阶段开始出现。攻关的具体做法已多次提到，此处不再赘述。第七阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。根据品质目标和品质实际数据的差距，以及企业品质不良问题排名，制定、完善工艺标准和操作标准，把一部分优秀的经验形成可操作、可检查的文件。由品管部主导检查工艺标准和操作标准的执行情况，对未执行标准的责任人进行纠正、教育。对因操作动作不当造成的品质问题，开出品质异常警示，对造成不良的一线人员给予公开张贴品质警示，必要时考虑给予处罚。第八阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。按照责任主体，对各项品质数据进行排名，如合格率排名、报废率排名、客诉件数排名。对优胜者授予光荣称号，如“质量优秀班组”“质量之星”“优秀品管员”等，给予流动红旗、荣誉证书、奖状和物质奖励，在公司内进行宣传；对极少数屡教不改、改善无效的责任主体予以淘汰。这类奖励活动在规则完善、数据准确、公平、公正、公开的基础上落实后，可以固定成为公司政策长期执行。榜样的力量是无穷的，这里的小投入会为企业带来更多的利益。以品质目标为导向，开展大量的品质活动，将品质改善方法融入品质活动，将品质改善以活动的形式展示出来，促使更多人参与品质改善，这样持续下去可以强化员工品质意识，最终可以提升产品品质，达成品质目标。第九阶段是品质教育、再教育。针对有代表性的品质问题、给企业造成重大损失的品质事件，召开案例分析会，找到责任人、分析对策、解决问题之后形成公司级品质教育案例。当各项品质数据改善到一定程度、品质成本受控后，可以将相关指标列入各级人员绩效考核，使品质成本受控、品质改善常态化。这两项工作是为了品质教育、再教育，也可以说上面九个阶段的工作都是为了品质教育。品质管理始于教育，终于教育；既是一项基础工作，也是一项终极工作。
二、罗主编：企业如何运用好新媒体？如何发动群众
孙巍：企业怎么样利用好新媒体？我觉得有五点：第一，企业的老板要新媒体化，要跟上时代，自己要去玩新媒体，要学习新媒体，用新媒体武装自己的管理思维以及营销的思维，这是第一点。第二，要把新媒体营销的功能引入到企业的市场部，这一点非常关键。没有市场部的人，他们的管理还是传统的，那么他的考核指标一定还是拜访客户的多少？进店的数量的多少？等这些传统的指标体系。引入新媒体的东西，才会考虑新媒体的相应指标，然后用这些新的指标体系管理我们整体新的大的互联网市场部。第三，企业推出一个新品的时候，在产品开发的时候，一定要与新媒体结合起来，就是要考虑这个产品，在我们场景化营销的时候，在线上营销，线上传播，线下动销的时候，怎么样去连接起来。产品本身就是最大的新媒体，比如张君雅小妹妹。我们的货铺的越多，消费者能亲眼看到我们的产品，在朋友圈看到我们的图片，每一张图片，每一次的视觉就是一种沟通的机会。因此我们开发产品时，产品的口感，产品的包装这些一定要能引起消费者和我们发生互动、对话，喜欢你还是不喜欢你，不喜欢也是一种互动，批评你也是一种互动，这就是新媒体的思维（开发产品）。第四，利用新媒体，不仅仅在线上，也包括线下，线上有几大场景，比如在微信里面有三大场景。第一个场景是公众号，第二个是朋友圈，第三个是微信群。那么在每一个场景里面，新媒体表现是不一样的，线下表现也是不一样的，如在火锅店，我们产品摆在火锅店餐桌的时候，能不能让产品与消费者在朋友圈互动起来。这是可以做的。图9-13新媒体场景第五，一定不要用传统的执行标准管理新媒体部门的员工。我们要放权给这些年轻人，让他们大胆地去折腾。年轻人掌握好了以后，我们才能掌握好新媒体快营销的核心原理——发动群众进行传播、发动群众制造内容、发动粉丝帮我们点赞、推荐，做好我们的口碑营销。谢谢。


6.​ 这个机油我的车子能用吗

情景再现：销售人员为客户推荐了某款产品，虽然做了详细介绍，但客户还是问：我的车子用这款机油真的能省油（好启动）？情景分析“这个机油行吗？”，是很多车队老板或采购常问的一句话。客户这样问，一般是曾经吃过亏，怕产品不能达到你所说的效果。1、怕自己选择错误，不了解产品是否真的能有销售人员所描述的效果；2、由于现在的润滑油企业都在挖空心思的找卖点，各种概念、噱头满天飞，客户怀疑产品效果不会那么好；3、对民族品牌或小企业小品牌不放心，觉得他们没有实力。解决要点：1、详细讲解产品的特色，客观的评价产品的优势；2、列举客户常见的问题，然后，把问题和产品的效果一一对应起来；3、说的再多，不如举客户身边的例子，来增加可信度。当客户存有疑惑时，销售人员不要回避，要对症下药，采取实例说明的方法，打消客户的疑惑。异议解答：1、我们车队一般大都是多种车型混合，有新有旧，很多时候不得不采购多种机油，而我们的机油是CI级别的，可以满足国三、国四车辆，而且是20W50粘度，满足全国环境，您跑长途也无需担忧。说明产品的特色，能满足客户的车况，让其相信选择的正确性。2、某总，您也提到过汽车跑长途时，有时候会有突发状况，中途又不好修车加油，而我们的机油，即使是无机油状态下，也能跑几十公里，你看，这是我们无机油试验的视频，还有媒体报道、公证说明。对您这样的混合车队，是最适合不过了。抓住客户的某一个痛点，放大其痛苦，然后用足够的证明材料，让客户信服产品，从而购买。3、某总，理解您的担忧，不过，您也知道，即使是壳牌机油，也是从一个小贸易公司起步的；而小米手机，用了短短几年，就做到市值过千亿。今天的大企业，昨天也是小企业，正因为我们是小企业，所以我们对产品更是精益求精，这样，才能发展。用大品牌也是从小品牌发展起来的，让客户用同理心来选择你。4、某总，我看您的车队，和某总的差不多，他们已经用了我们几批货了，你看，这是我们给他送油的照片，这是换油的照片，他们用了我们的产品后，不仅延长了换油周期，还节省了维修费用，因为我们的产品，在抗磨上有专利配方，适合重载、长途车辆。用客户身边的例子，通过讲事实、说道理，让客户明白产品的效果。应对雷区：1、您放心，这款机油肯定能用。几乎所有的销售人员都这么说过，让顾客觉得你毫无诚意。2、很多客户使用后都说好。很多客户，到底是哪些客户呢？没有具体名号，客户会觉得你是在说谎、欺骗。3、产品的优势我都说过了，您还怀疑什么。这种不耐烦的话语，很容易让客户产生抵触心理。
（四）注意形体、声音，一定要不断结合做演示
再次回想：前面介绍的如何做一个让别人信赖的人。再次强调：演示是陈述的最好证据。你在介绍时，手中一定要有道具，吸引顾客的眼睛，让她理解起来容易，配合你甜美的声音，成功了80%。
二、如何做市场定位，确定目标客户群
既然消费者的需求具有组合性，我们就需要提供组合式的竞争力，什么样的竞争力组合适合消费者？我们应该打造什么样的竞争力组合？我们需要做的是基于现有竞争力的条件，看哪些客户群体的需求组合与我们的竞争力相匹配，这样才能最大限度地满足消费者的需求。我们不能为了刻意满足某些目标客户群的需求，在自身各项竞争力都不符合该目标客户群需求的情况下，全部或大面积重新建设相应的竞争力，如果我们这样做，企业成功的概率很低。那么，我们应该如何做市场定位？企业要按照以下三个步骤做市场定位：第一步，明确自身具备的竞争力优势。竞争力优势是企业相对于竞争对手来说做得更好的一些方面，因此是企业与竞争对手相互比较的过程。我们需要针对品质、价格、交付能力、创新、客户响应等方面进行分析，不同行业分析的指标也会有所差异，通过对比明确哪些是我们的强项，哪些是我们的弱项，哪些是容易在短期内补足的，哪些是投入和产出不成正比，《孙子兵法》中说：“知彼知己，百战不殆。”我们首先要完成自审的过程。第二步，找到相应的目标客户群，衡量客户群的数量是否足以支撑企业长久发展。知道自己具有哪些竞争力优势，我们再去找到有这类需求的客户，如果客户的大部分需求与我们的竞争力优势匹配，而我们能够快速补足弱项，完全满足客户的需求，我们就可以把这类客户定义为目标客户，但是只有客户还不行，我们还要确保这个客户的群体数量足够大，市场容量足以支撑企业长久发展。这时，可以把这部分客户暂时定为我们的目标客户群。第三步，对比行业竞争优势，确定目标客户群。当我们暂时确定目标客户群后，我们还要完成一个“知彼”的过程，针对我们选定的目标客户群，我们要判断自己有哪些竞争对手，我们是否具备竞争力优势。面对资本市场的这块大“蛋糕”，以我们的能力能够抢占多少份额，也就是市场占有率的问题，最后我们就可以确定是否进入这个行业，进入这个行业后，如果我们具备竞争优势，可以确定我们的目标客户群。
第十五章如何提升团队能力
提高业务型HR团队的能力是一个系统工程，经过系统性的建设，我们完成了业务型HR部门的整体性搭建。首先，业务型人力资源部门的建成对未来HR部门有了全新的定位，并在组织内部达成共识，对接下来的工作开展指明了方向。其次，业务型组织架构的搭建完成，明确了HR团队各自的角色，明确了各自角色有关的具体工作职责和任务，也明确了彼此合作的机制，剩下的就是去不断磨合，改善和提高这个新组织。我相信业务部门也将对HR有更多期待。前面探讨过HR的能力要求与合作机制，在业务型HR角色中，BP是前台，是业务战略合作伙伴，CoE和SSC是提供弹药和粮食的后勤保障。下面重点就BP、CoE和SSC三个角色的能力素质模型和提升路径开启提升HR的能力之旅。
观点三：执行力是舒蕾成功的另一个核心因素
最后，谈一点对舒蕾成功的看法。化工类产品的高额利润、竞争战场与方法的选择，是舒蕾品牌崛起的两个必要条件，但本人认为，舒蕾的成功更应该归功于“执行力”。早在执行成为21世纪初中国商界的“显学”之前，舒蕾或丝宝集团在执行力上就做出堪称经典的榜样。在刘先生的这本书里，我们可以原汁原味地体会舒蕾在全国市场奋进崛起的步伐，如其中的湖北样板市场建设、广东战役、上海战役、北京战役，这些舒蕾品牌成长路上的标志性销售战役，包括1997年3个月内“拿下”4000家全国大型零售店的“直供”换防、向城市小终端（零售店、发廊、浴室等）的全面铺货及标准（省会城市6000家、地级城市400家）等，都是真实可信的文字，比一些流行的误导言论或以讹传讹，刘先生此书可以称得上是“信史”了。实际上，与策划需要创意相同，执行中的创意更不可少！舒蕾的崛起是企业管理者兢兢业业、注重细节、上下同欲的结果。本人以为，读者与其在刘先生的书里试图发现什么成功捷径或奇思妙想，不如认真置身于书中去体会策略执行过程里的种种心路历程与企业政治之难。
十八、质量问题解决的流程

3.​ 供应链预算管理与控制

预算是为了实现企业目标而开展一系列活动而制定的，可以说是实现企业目标的行动计划上的一个财务体现。在预算管理工作中，常常遇到以下情形：​ 预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、采购、生产等事情。​ 每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标、配合编制。​ 预算就是讨价还价的过程，目标总会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。​ 预算执行与实际的差距到底是怎样产生的？是预算编制的问题，还是实际执行有了偏差？到底如何调整？​ 预算有什么价值？是不是就是管控成本费用？案例11-3预算到底为啥？每年的9月份，某企业都会启动新一年度预算的时间。2016年12月，2017年度的财务预算把生产部门经理彻底惹火了。预算在企业内部9月份就已经开始了，按年度预算的进度，2017年年度销售预算应该在11月初提供到生产部门。生产部门根据销售预算进行2017年的目标，制定与分解生产计划。到了11月底了，生产经理主动向财务预算组负责人索取销售预算时被告知：“业务部的销售预算前两稿都未被高层领导审核通过，现在数据还在调整中，预计销售预算要在12月10日才能提供。”当时生产经理已经很无奈了，后来一想：还有21天，2016年才过完，21天年度预算还是勉强可以做出来的。就这样，生产经理无奈地接受了此安排。到了12月10日，生产经理还是没有如期收到2017年的销售预算，生产经理还是负责任地去跟踪进度，依然被告知：“2017年销售预算还需5天，做最后的调整和评审。”此时，生产经理火了：“前面的销售预算完全不按进度进行，把生产预算留那么一点点时间。而且根据经验，每次销售预算一提供，一个星期后就要提交生产预算和费用预算。这么短的时间，我们怎么能好好地制定和分解目标呢？这样的预算怎么能做得准呢？如果是这样，我们也随便提供一个计划。但是随便提供一个计划，在做预算评审时又说要控制费用，要我们降这个、降那个，到时候我们只能说‘随便’了。反正到最后预算不够了，难道还不给用吗？”就这样，生产经理甩门而去，到最后实际轮到生产部门做预算时，生产经理只能在财务的催促下草草了事。思考：预算与年度目标、策略的关系是什么样的？而在实施过程中，往往会因为一些异常情况或对一些费用的支出把控不到位，导致预算在实施过程中偏差率较大。因此，企业内部会定期在每个月对费用进行汇总，并与预算进行对比，核算出部门或项目的“预算执行偏差率”。各部门通过定期的数据汇总与分析，可以及时调整预算情况来让企业调整自身的资金运作方式，或各部门根据预算的执行情况调整费用的实际使用，让预算真正起到“预知”的作用，让企业的资金运转得到保障。企业利用“预算执行情况”与“预算执行偏差率”对各预算进行管理与管控，而各部门通过自身管理手段对预算进行控制。供应链的预算管理与控制，从预算的下达到预算的执行，再到预算的调整，都必须一一做出规定：（1）预算的制定。高层管理部门的支持，所有管理者的参与。在预算通过组织的审核、批准后，高层管理部门应采取行动维护预算的权威性。比如制定计划以执行预算，要求下属部门制定本部门预算，进行预算审查等。这样，预算就会使整个组织的管理工作完善起来。而在进行预算编制时，最高层管理者应动员组织中所有管理者参与这项工作。因为无数的管理实践表明，包括基层、中层管理者在内的所有管理者真正地参与编制工作，是保证预算成功的必要条件。同时，为了避免预算方案过细、无弹性而导致无法实现真正的授权，高层管理部门应允许下属部门拥有一定程度的修改、调整预算的权力。（2）预算执行中的预算分解。企业根据评审通过（指总经理及各责任中心负责人共同会议评审）的年度预算，把预算关键指标分解到生产责任部门，生产责任部门认真组织实施，将预算指标在责任中心层层分解，从横向和纵向落实到跟生产相关的各部门、各环节和各岗位。如以销量的达成为目标，向生产部门分解的目标及行动计划而做出预算，这里的重点是必须要有一个目标作为起点，把达成目标的实现而采取的行动所需的支持性资源与其支出为预算的依据，让预算的制定做到有据可依，如表11-4所示。表11-4预算目标分解表企业目标生产部门分解目标行动计划预算销量同期增长20%，制造费用增长≤20%生产能力提升20%增加一台生产设备20W水电汽同期增长10%更换管道与阀门，减少“跑冒滴漏”10W（3）预算实施。对于分解到供应链各部门的预算，各部门应当认真执行，实时监控，密切跟踪实施进度和完成情况，对于预算执行发生的不利偏差应当及时采取必要措施纠正。生产各部门根据制定预算时所开展的一系列目标与行动计划的分解结果，定期回顾计划的实施情况，以及评估项目的实施计划表与进度表，对于已确定开展并实施预算的及时做出计划与行动，落实必要预算支出的行动计划的执行。在整个行动计划的实施过程中，根据期间产生的费用，以及进度对预算的执行情况进行评估，减少不利偏差的产生并对其做出及时的纠正，使行动的落实既能达成目标的实现，又能保证预算执行到位。（4）预算内支出。生产部门的支出应本着“先算后花，先算后干，朴素但高标准”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括项目、数量、金额），同时有预算也不表示一定要用或用完，杜绝突击花费。对预算内支出应分别按照企业内部的《费用报销制度》等有关文件规定进行审批，对于支付手续不齐全、凭证不合格的货币资金支出项目，即使已纳入供应链预算，也不得办理支付。对于预算内支出结余的可以跨月使用，季度进行平衡，但不能跨年使用。同时，为保证预算能得到有效执行，管理者应制定出相应的、可操作的标准，并按标准进行衡量、分析，将各项计划与任务转化为对人员、经营费用、资金支出及其他资源的具体需要量，这是预算工作的关键步骤之一。事实上，许多预算就是因为缺乏诸如此类的标准而失效的。（5）预算的日常管理与监控。企业内部除了通过设定预算管控小组，定期对各部门的预算实际执行情况做出汇总分析外，还需要设定不同额度的审批权限。首先，生产各部门每一项费用的支出，都必须确保有预算作为支持才能开展相关工作。其次，每一次费用的支出，都必须有相对应额度的领导审核。这样既可以保证费用的支出与所预算的项目相匹配，又可以使部门领导从整体出发考量费用支出的合理性，并对预算的使用做到“心中有数”，使预算在实施过程中得到监控。最后，通过数据的收集与分析，得出每个费用的成本结构及其基础数据，用于做年度预算时的参考或日常实际使用数据的对比，以使预算更加准确。（6）预算外支出。生产部门如有因客观环境、内部条件、公司经营计划发生变化需要突破预算的支出，需要专项报告。除履行预算内支出相应审批程序外，还必须经财务部预算管理部门审核、总经理批准后方可支出。生产部门在制定每一个项目的预算外支出申请时，应根据实际情况及所带来的效益等进行分析，并做出申请。（7）预算执行预警。在预算执行过程中，生产部门的管理者需要及时收集、分析相关的各种信息，明确工作当前的进展情况，并据此采取适当的行动。为了避免信息反馈过程中的堵塞、失真现象，财务部应当逐步建立和完善预算执行情况预警机制，及时发出预算执行预警信号，积极采取应对措施。生产部门在接收预算执行预警信号后，应自觉在第一时间对其进行分析并制定后续的纠正措施。对于一些费用支出偏离方向或支出较大的进行必要性和合理性分析，评估是否有不必要和不合理的费用产生，同时对一些与第三方合作的费用再做进一步审批与管控。（8）预算调整。为确保预算的严肃性，预算一经批准，正式下达执行后，不得随意调整。对于预算执行过程中发生的不利差异，应当首先采用内部挖潜或其他措施加以弥补。但是预算执行过程中，由于外部环境和内部条件发生重大变化，应当由总经理或财务部提议调整预算，并报经原预算审批机构批准。预算调整，每年只能调整一次。当存在下列情形时，可以提议调整年度预算：​ 董事会调整公司发展战略，重新制定经营计划。​ 客观环境和内部条件发生重大变化，导致连续三个月销售和净利润平均偏差均达到20%以上，或半年度累计偏差达到20%，或月度偏差达到50%。​ 董事会认为必须调整预算的其他事项。总之，预算调整重点应放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面，调整的预算也必须按照企业的相关规定进行评审方可正式执行，确保预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况。
四、互联网医院监管平台搭建
互联网医院建设遵循一个原则：在给患者带来便捷的同时，医疗的质量和安全不能下降。2018年5月8日上午，银川市大数据管理服务局与市卫生计生委联合召开发布会，宣布银川互联网医院监管平台正式上线运行。互联网诊疗平台的运营合规性、医院资质、医生信息备案，诊疗行为中的在线问诊、分诊、开具处方、会诊、病历书写、药品配送等核心业务都将通过“自动核查预警+人工干预方式”进行实时监督和管控。自2017年银川正式开展“互联网+医疗健康”事业，好大夫、丁香园等多家全国知名互联网医疗企业入驻银川，北上广等地的优秀医生也纷纷加入开展多点执业。截至2018年5月初，银川市的互联网医疗企业已达到29家，企业集群初步形成。如何加强对互联网医院的监管，保证互联网医院线上诊疗的安全与合法性，满足互联网医院政策制度的要求，成为实际面临的问题。为此，银川市政府创新监管模式，运用信息化手段搭建互联网医院监管平台，对互联网医院进行全过程、全方位、全自动在线实时监管。从“智慧医疗”数据平台建设整合与调用、五级医疗体系规划与建设到“互联网+医疗”企业集聚、打造“互联网+医疗”基地，银川互联网医疗发展的每一进程，北大医信都深度参与其中。依托自身专业的技术能力、客户基础及北大医疗丰富的医疗资源，在银川市政府、市大数据管理服务局、市卫生计生委的指导下，北大医信参与了银川市互联网医院平台的设计与开发工作，共同打造出银川互联网医院监管平台。银川市大数据局局长王川表示，互联网医院监管平台是银川线上监管模式的突破与创新。他指出，结合互联网诊疗行为网上留痕特征，通过反复研究与论证，互联网医院监管平台从医疗、医保和医药三方面对互联网医院业务进行监管。事前提醒、事中控制、事后追溯实现了全过程监管，强大的数据覆盖实现了数据-角色-业务全方位监管，大数据和医疗知识图谱等技术，实现对医疗行为、用药合理性、诊疗水平、医疗花费等重新组合和定义，并设定不同的阈值，达到了自动化智能监管与预警。王川强调，监管的目的是为了促进互联网医院健康、快速的发展。未来，银川互联网医院监管平台将进一步明确行为边际、强化责任、提高监管能力、扩大监管范围。银川市卫生计生委副主任雷静表示，“互联网+医疗健康”作为新生事物，要确保群众的健康安全和数据信息安全，监管尤为重要。利用互联网医院监管平台，银川市卫生计生部门会对互联网医疗机构实行线上、线下相结合的监管模式，在事前和准入监管、事中监管、事后管理等方面，进行全方位的监管。北大医信区域医卫信息系统产品部副总经理柳春杨指出，监管平台从2017年年底试运行开始，到2018年5月初，已对接签约机构14家，对各互联网医院已开展业务数据全程跟踪查验。同时，对于申请中的互联网医院提前进行数据整合的开发调试，指导新加入的互联网医院完善数据记录，并在业务合规性，易用性方面逐步完善和提高。由于各家互联网医院平台是陆陆续续开展业务，每家各有不同，业务平台采用了不同的架构和服务模型，互联网医院监管平台需要实时监管各个互联网医院的业务，必然要求监管平台本身高性能、高并发，对应于医疗数据，必须满足安全、隐私保护的需求，同时还要保障数据交换平台的灵活性和可扩展性，能够适应不断变化、新增的业务功能。首先，为了保障可以实现全数据监管，要求所有互联网医院把互联网医院数据服务器部署在银川大数据中心，便于统一执行数据管理。其次，为了提高数据的采集质量，监管平台中心提供完整的接口数据质量评估体系，同时建立完善的数据监控机制，对互联网医院数据上传的情况（按接口分类的上传数量、上传成功率、质量评估结果等）进行综合展示。其要求主要包括：（1）对应高性能，采用自动扩展的微服务架构，将数据接入、校验、处理、分析及展示分离成单独服务并有机组织在一起。通过内部的性能监控机制实现服务的自动部署和动态扩展。数据整合的中心节点采用流程驱动的方式把这些在一个数据交换流程中不同的数据处理功能进行连接，能够实现业务规则的可视化建模和业务过程的可视化运行监控。（2）加入智能监管。也就是针对不同的监管数据和监管要求，系统定义灵活的监管项目，监管人员可以根据监管办法的更新对监管项和判断阈值进行控制达到快速响应的效果。数据采集、合规检查、界面展示采用不同的服务进行对应，可以根据需要调整服务吞吐量，满足实时、自动、全方位的监控要求。（3）基于大数据的分析模型。互联网医院监管平台运用大数据和医疗知识图谱等技术，实现对医疗真实性、医疗行为、用药合理性、诊疗水平、医疗花费等重新组合和定义，并设定不同的阈值，以达到合规诊断、合理用药等自动化智能监管与预警。（4）安全监管，安全也是监管平台的重中之重。银川市互联网医院监管平台的整体信息系统信息安全设计，是针对系统内部业务需求的有关信息、与外部交换的业务信息，以及向社会发布的服务信息所面临的和潜在的安全风险。结合对需要保护的各类信息进行分析，综合考虑系统可接受的风险程度，制定与各类信息系统安全需求相应的安全目标，建立实现安全目标的安全模型和信息安全保护体系，达到风险、安全与投资的最佳平衡。延伸阅读丁香园互联网医院：监管平台上线很及时丁香园政府事务部西北区总监朱波表示，监管平台上线很及时。2017年3月19日银川市政府集中举行签约互联网医院仪式之后，银川的互联网医疗一直受到国内媒体的持续关注，同样也包括制定互联网医疗政策与监管的制度。互联网医院监管平台上线，也给国家卫健委在全国范围内铺开提供了试点经验。“我们对监管平台积极配合，安排专人对接，全部数据无死角接入。”朱波说。丁香园作为一家以数据驱动，赋能医患为核心的互联网医疗公司，主动接受监管，提前融入监管思维。他认为，监管平台的上线，是提高服务质量的良好契机。事实上，在该监管平台上线之前，丁香互联网医院已经做了大量质量审核把关工作。首先是严控医生质量，分三步考量医生能力。第一步，定向邀请医生加入。大部分医患沟通平台，只要是医生都可以上来注册。我们认为不是所有的医生都具备远程咨询或诊疗的能力，所以只邀请我们认可的医生为患者提供服务。第二步，邀请后，在医生提供服务前要考试。通过发一些模拟问题，医生回答后，我们来判断医生回答的质量。第三步，通过考试后，在医生提供服务过程中，也会密切关注医生回复用户问题的过程。为了公平起见，我们还邀请了高年资的三甲医院医生组成评审团，对平台上的问题回答进行“同行评议”。同时，还有一个不合适医生的清退机制，让能者上、差者下。目前，丁香互联网医院平台上的医生总计服务时长近50万个小时，好评率在97%以上。丁香互联网医院在诊前和诊后慢病管理、人工智能领域都做了不少工作。比如在诊前的患者教育、健康科普方面，2017年，丁香互联网医院平台上的丁香医生健康科普文章获得了31.7亿次的阅读量。两会期间，有全国人大代表专门向国家谏言，提高国民健康素养被写入了国民发展计划。“我相信未来，在银川市委、市政府的坚强领导下，在卫健委、大数据局的亲切关怀下，以监管平台上线为契机，银川的互联网医疗产业会蓬勃发展，集群效应、马太效应会越来越明显。丁香园也会竭尽所能、全力支持。”朱波说。小苹果加入互联网监管平台以来，受益良多“自从加入银川互联网医院监管平台以来，我们深刻感受到与监管平台共同快速成长。”小苹果昆育互联网医院创始人路博坦言。银川小苹果昆育互联网医院是土生土长的银川互联网医疗公司。它是一家以妇儿为核心的互联网医院，集团建立了中国第一家儿科医生集团——小苹果儿科，依托优质医生资源并成功建立了线上轻问诊平台“儿医答”“孕医答”，并与多家顶尖母婴平台合作服务于数千万的女性和儿童。一直以来，无论是做互联网医疗，还是做实体医疗机构，路博都非常关注医疗安全。他深知医疗安全的重要性，医疗安全无小事，如何把医疗风险降到最低是他持之以恒追求的目标。在此过程中，路博除了不断强化内部员工及平台上的医生安全意识并完成相关的培训外，还积极与银川市大数据局监管平台密切合作，完善相关的数据对接、规章制度，以及规范化的操作。“尤其是我们非常感谢银川大数据局运用信息化手段从事前提醒、事中控制、事后追溯三个方面对互联网医院进行创新监管，保证互联网医院线上诊疗的安全合法性。让我们运营互联网医院也更加踏实并且有章可循。”路博表示，目前小苹果昆育互联网医院在事前提醒方面，已经实时更新监管互联网医院的运营合规性备案信息，对于上线医生会在监管平台进行医生备案并录入医生相关职称等17个指标，确保各互联网医院合规有序地开展医疗经营活动。在事中控制上，小苹果昆育互联网医院在线问诊、处方、转诊等核心业务会实时上传监管平台，监管平台会定期抽取处方进行分析，并将审核结果反馈给小苹果昆育互联网医院，帮助小苹果昆育互联网医院去修正一些异常的医疗行为。在事后追溯上，由于每个医疗环节都有留痕，小苹果昆育互联网医院可以通过平台数据很快找到相应环节并进行相应的分析和处理。同时，银川大数据局还定期组织相关互联网医疗企业的座谈和分享会，通过经验交流和方向指导帮助小苹果昆育互联网医院不断完善和优化。
三、AARRR模型VS社群运营管理D-TE-MR模型
接下来我们通过该模型与AARRR模型进行比较，以便各位能够更进一步地理解和掌握这个社群运营管理模型。首先，增加了一个业务逻辑和运营指标，因为社群运营是要根据企业的战略布局、营销规划的需求展开的。只有这样，你才能知道，这个社群是属于企业营销环节中的哪一环，它能够帮助企业去解决什么样的问题。而运营指标，就是根据业务逻辑进行拆解，从而明确具体的社群运营目标，如通过社群运营实现销售额的提升、输出企业文化、价值、聚拢粉丝打造IP等。其次，将AARRR模型中的5个环节进行重组和替换。其中，激活、留存进行了合并，变成了T+E，也就是目标事件和情感交流。因为对于社群运营来说，想要激活和留存用户，本质上就是以目标事件为载体，以情感交流为纽带，从而去建立更强的社交关系。社群运营的关键核心就是抢占用户注意力。所以，这两件事在流量池里最好是同时具备的。在具体的工作中，可能不同的节点会有不同的侧重点，但缺一不可。再次，分享，在社群运营里面，你不能把它单独放在某个环节，自传播应该是贯穿整个社群运营过程的，无论是在引流环节，还是激活留存，甚至是在变现的时候，都是可以同步进行分享的。最后，就是增加了一个工具，要知道，在社群运营的过程中，工具的使用是非常重要的。
4.2.2 医美“星巴克”——繁星
繁星轻医美是一家轻医美明星品牌，立足西安，不打传统广告、不做美容院渠道客户。2017年，国内经正规渠道销售的注射类医美产品超过了1000万支，非正规市场的销售量是正规市场的2-3倍，而繁星则立志要改变这种现状。这家只关注微整形和面部年轻化的轻医美机构，有什么特色？繁星轻医美创始人刘腾飞，给动脉网分享繁星是如何利用互联网方法论，服务更加看重品牌和服务体验的新一代年轻求美用户，做医美界的“星巴克”。两个维度看医美产业：发展窗口期医美依然是一个增量市场，处于早期跑马圈地的过程，判断一个产业的前景有两个维度，第一是行业是否存在增长红利，另一个是并购的红利，而医美这个市场两者兼备。具体来说，首先，科学变美观念已经深入到年轻的80后、90后心中，他们对于医美技术的信任和接受程度也越来越高。现在黑诊所的规模其实是正规机构的2～3倍，供不应求，当国家政策上开始严控和打击黑诊所之后，这部分用户会回流到正规医美机构，这也是推动医美行业持续增长的重要原因之一，这就是我们的机会。从投资并购的角度来看，国内品牌认知度较高的轻医美机构，其实没有几家，而且医疗服务业地域属性较强，一家独大的可能比较微弱，大家都还处于借助资本的力量，进行行业内并购整合的早期阶段。不同于其他医美机构，从北上深广等区域开始布局，繁星轻医美直接从西安开始。早在2016年就筹备进军西安市场，西安、重庆和成都这样的热门城市女性的消费能力其实一点都不差。轻医美机构覆盖的半径和密度都要远远大于传统的整形医院，从二线城市进入，在医美执照获取、成本上，也会有冷启动和快速扩张的优势。繁星轻医美的诊所和产品包装都是高颜值的网红风格，在产品的宣传上，不像其他机构用88元体验脱毛、800元一支特价玻尿酸等噱头，吸引消费者到店，之后再推荐给消费者远远超出自身需求的产品，这种体验其实是非常差的。繁星是用北上深广一线城市的服务标准和品质，更有竞争力的价格，打动消费者。用短平快的爆款去做线下医疗服务行业，才会迅速占领年轻用户心智，获得很高的口碑和回头客，一直都是在抢黑微整的市场。标准化模式扩张：做医美界星巴克目前，繁星轻医美的项目主要分为四类：医学美肤、抗衰老年轻化、微整精雕塑形和光电射频。两家门店均有有当地卫生局颁发的《医疗机构执业许可证》，操作均有正规执业医师完成。单店开业3个月即实现盈亏平衡，选址多在商圈、优质社区附近。在装修风格上，轻奢精美繁星的服务都是明码标价，消费非常透明，所有医药用品均为正规进货渠道，均经过国家食品药品监督管理总局（CFDA）认证有批号。医美虽然接受度越来越高，但依然是轻奢型的消费，而且重决策，消费者不会仅因为一家机构便宜100元钱，就去冒险在脸上去打针。对于综合整形医院来说，微整和皮肤科通常都是被拿来引流的，但消费者在真正面临选择的时候又不会单纯的只看价格，重决策消费考验的是综合服务能力和性价比，价格战还不到时候。在标准化SOP的建立和会员管理上，繁星更多的去学习星巴克，在产品的包装和定位上，从互联网的角度学习小米，而在服务细节和流程的把控上，更多是去学习海底捞，集各家之所长。在繁星轻医美的运营中心，传统医美行业的人员占比会控制不超过20%，剩下80%都是跨界具有互联网经验的年轻人，不破不立，繁星跟传统医美医院理念思路和定位完全不一样，虽然短时间传统的获客方式，比如美容院渠道可能会带来业绩上爆发式的增长，但繁星认为这是畸形和不可持续的。目前，繁星轻医美还没有进行传统的美容院渠道的合作，而是主打高性价比、高颜值、高品质的，利润会直接让给消费者，繁星轻医美也从不打电梯、公交以及电视广告。有专业电商运营团队做线上，如大众点评、新氧、抖音等，也有一些线下的机构，如月子中心、银行、汽车4S店等进行常规性的异业活动。在建立标准化过程中，结合具体的经营情况，繁星轻医美做了很多探索和修正。大型整形医院动辄三五千平方，人员配置两三百人，这种重资产模式很难快速去异地复制，管理成本也很高。繁星的诊所单店模式走得是高效小团队的模式，医生、护士、前台、咨询师，以及运营院长加在一起控制在10-15人以内。另外，繁星轻医美还将营销、获客等职能部门剥离出来，不放在同一家诊所里，而是放在运营中心，未来每个省繁星都会建立一个运营中心，覆盖省内的5-8家线下的诊所。单体诊所由运营院长来负责单店的日常管理运营，获客是由总部的运营中心不断去输送导流，运营院长只需要把进来的消费者服务好，做好留存和促活就行了，繁星的管理架构是非常扁平化的，这在行业内是一种创新，极大地提高了单店的运营效率。在组织架构上经过摸索和改革之后，繁星轻医美具备了快速复制扩张的标准化前提和基础。目前来看，繁星方向是好的，立足医疗服务的本质，在实际的管理操作过程中，繁星也发现这样的管理形式确实非常高效，运营中心和轻医美诊所的协同达到了机构的效率最优化。目前在国内资本市场上，医疗专科连锁A股上市的爱尔眼科和通策医疗都表现强劲，有数百亿的估值，刘腾飞认为:“未来5年，轻医美连锁也会是百亿俱乐部的一员，因为它具备了高频高价的属性，具备了快速连锁扩张的条件，而且轻医美把占据了医美行业70%的微整形和皮肤的项目单独独立出来，有选择性地舍弃了剩下30%较为复杂和难标准化的外科类项目。”但刘腾飞也表达了对于市场稍显混乱的一种看法，“轻医美现在快成了被用烂的一个词，很多皮肤管理中心、美容院，也改个名字叫轻医美，我看待这件事情心态其实很平和，这是行业洗牌期必须要经历的阵痛。我们也没有在宣传上严格区分生美或者医美，我们始终认为用户需求应该是企业放在第一位去考虑的，用户不需要了解什么项目是生美，什么属于医美，用户只是单纯想要解决某一类问题。”繁星轻医美给自己的定位是“有医疗执照的美丽空间！”刘腾飞说：“星巴克创始人霍华德·舒尔茨辞第一次提出了第三空间概念，在家、工作之外，星巴克是你集休闲、社交的第三空间，而繁星希望自己成为所有爱美女性的第四空间。在繁星你不仅可以得到全方位专业的轻医美服务体验，作为会员，你甚至可以免费享受繁星的会员福利——美甲和彩妆服务，我们希望你能在这里完成美丽蜕变，找到更自信更完美的自己。”繁星定位是“有医疗执照的美丽空间”至于未来两年的重点计划，刘腾飞说：“繁星轻医美将围绕两点去布局和死磕，第一是可持续性的低成本获客能力，另外一个是单店模型的复制能力，满足这两点等于打好了基本功，繁星未来是有机会做成像爱尔眼科一样100家连锁规模的医美机构。市场在呼唤有温度有个性的轻医美品牌。”
  
    
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