本节降本增效切入点

品质降本增效活动，第一个阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。

品质降本增效活动，第二个阶段是设立品质改善专项基金。

品质降本增效活动，第三个阶段是建立品质数据和品质目标。

品质降本增效活动，第四个阶段是开展品质意识教育。

品质降本增效活动，第五个阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。

品质提升月方案中，除了主方案外，还有多个支持方案，有大量的工作需要完成。

品质降本增效活动，第六个阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。

品质降本增效活动，第七个阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。

品质降本增效活动，第八个阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。

品质降本增效活动，第九个阶段是品质教育、再教育。

提问：我们是一家近几年快速成长的中型企业，目前大家还没有适应企业发展后的各种问题，最突出的是管理人员和员工普遍学历不高、品质意识差，导致企业整体品质成本高，请问该如何打破这种局面实现降本增效呢？

答：这个问题是企业规模由小变大遇到的常见问题，品质是企业的生命线，也是影响企业进一步壮大的关键因素之一。企业在成长的同时，需要关注总成本的变化，警惕利润是否与规模一起成长。品质成本是总成本的一部分，包括预防成本、鉴定成本、内部成本、外部成本等。

提升品质需“因材施教”，根据不同的状况应用不同策略，读者可以从以下九个阶段逐步提升品质意识、降低品质成本。

第一阶段是品管部的职能发挥和合适的人选。部门职能的发挥有两种途径，一种是从上而下全面展开，另一种是将部门职能划分为几个部分，先聚焦一部分工作职能发挥作用，使问题受控后，再聚焦另一部分职能，使其发挥作用，使问题受控，再聚焦下一部分职能……如此循环，最终发挥出部门应有的职能。两者的操作方式有所不同，共同点是都需要企业高层的有力支持和公开授权，中型企业可以采用第2种方式逐步行使品管部职能。

一般由品管部负责人主导品质提升，品管部负责人优先考虑人品正直、有原则性、数据观念强、敢与各部门特别是生产部门“叫板”的人员，选好品质负责人，品质降本增效事半功倍。同时，要为品管部负责人配置合适的队伍，以便部门内外形成合力。

第二阶段是设立品质改善专项基金。这项基金由公司拨款专款专用，总金额要有一定的吸引力，主要用于品质改善的奖励支出，包括品质培训、各种品质活动、品质攻关、品质排名、品质评比等，对于造成品质损失需要承担责任扣款的项目，也可列入基金，向全公司员工公示。

第三阶段是建立品质数据和品质目标。企业规模壮大后，以前凭经验做事、靠感觉管理的方式会受到挑战，需要管理人员学会用数据说话，用数据做管理和决策。品管部同样需要建立来料检验数据、制程检验数据、出货检验数据、客户投诉数据、退货数据、报废数据等。

品质数据不一定在等待中建立，可以一边推品质改善，一边统计数据。品质数据建立后，设定品质目标、分阶段性改善目标和最终管制目标。

第四阶段是开展品质意识的教育。可以开设全员品质意识培训课程，讲解品质的定义、品质管理发展史，以及正确的品质意识，如果能结合企业实际的产品品质案例最好。教育的意义不在于大家是否听懂了品质管理知识，而是传递一个信号——公司要提升品质，大家的品质观念得改变。这项活动从始至终都要进行，可以在班前会、品质例会、专题会议等场合，以实物、图片、视频的方式讲解，也可以在生产车间的看板上展示这些内容。

第五阶段是召开品质提升动员大会，推行品质活动月方案。如果品质问题较为严重，可以升级为品质提升动员大会。动员大会绝不是走形式，开完后就结束了，一场精心策划的品质提升动员大会具有教育意义，可以为以后的品质改善打下良好的群众基础和心理基础。下面是笔者在企业里主导的品质提升动员大会。

【案例29】提升品质高管无动于衷 动员会总经理现场落泪

G企业成立于1997年，经过十年的成长、扩张、并购，特别是在2002年至2007年间销量迅速增加，成为一家拥有两家公司、四个生产基地的大型企业。

2008年金融危机爆发后，企业订单锐减，经营处于亏损边缘，多年来累积的各种问题开始爆发。为了提升业绩和综合竞争力，企业借助外力开展变革。笔者带队主导G企业的变革，其中的内容包括品质提升、品质成本降低。

这家企业的员工大多数是附近的村民，有时晚上不加班，下班后还要去种田，学历普遍不高。在项目推行初期，项目组帮助企业完善了原有的组织架构和数据体系，相继推动了效率提升、样板线、品质提升等改善活动，各项数据有了一些提升。

随着变革的深入，特别是在提升产品品质时，各项工作要求提高，一些管理人员出现明显波动。其中以主管生产系统的生产副总最为突出，对项目组下达的任务和各种事项均采取“三不政策”：不支持、不反对、不参与，在品质改善任务上也是如此。品质改善几乎涉及公司所有部门，最主要是各生产基地负责人的配合，生产副总的表现带动了两个生产基地负责人的情绪，他们也对项目组的任务敷衍了事。

为了提升企业的产品质量，笔者和负责品质改善模块的老师策划了一场大规模的品质提升动员大会。参会人员有总经理、生产副总、营销副总、售后经理、品管部经理和所有品管人员、各生产基地负责人和组长级以上人员、与品质相关部门的经理。

会议依次由总经理、生产副总、营销副总、售后经理讲话，总经理讲话是宣布品质提升月开始并强调品质的重要性，生产副总轻描淡写地讲了几句话，营销副总和售后科长讲述品质问题在市场上造成的不良影响和客户的反馈，生产基地负责人代表和组长代表依次发言，品管部经理介绍了品质提升月方案的主要内容。接下来笔者代表项目组讲话，在会议前笔者和品质模块老师准备了大量的素材：“海尔砸冰箱”视频片段、企业里不良的零件、堆积如山的退货、多个装车出售报废成品的视频、网络上用户的不良评价等。当这些照片和视频展示完毕，总经理当场哭了起来，在品管部经理的安慰下，总经理失控的情绪逐渐平复。最后，会议在品质提升月指挥中心成员和品管部成员宣誓、生产部门集体宣誓中结束了。

这次会议给企业带来了巨大的冲击，半个月后，经公司董事会研究决定，调整了生产副总的人选。项目结束时，有两位参会经理私下坦言，那次品质提升动员大会后，他们当天晚上一夜未眠。这次会议提升了参会人员的品质意识，为后续的品质成本降低打下了良好基础。

在案例29推行的品质提升月方案中，除了主方案外，还有分工方案、宣传方案、工艺检查方案、质量评比方案等多个支持方案。宣传方案除常规的宣传专栏外，可以用漫画、视频、图片、征文等员工喜闻乐见的形式进行宣传，可以在宣传中设置奖励，鼓励更多人参与进来，如征文比赛、演讲比赛、自编品质宣传标语征集等。工艺检查方案中大量的工艺文件（生产工艺标准和作业指导书）需要花费大量的时间提前查漏补缺。

这个方案在实际执行时共检查出151项问题点，涉及技术、生产各个环节，在品质活动提升月结束后仍然继续执行，后来形成了工艺检查自检、互检的制度。

上述投入上的准备、内容和形式上的差异，决定了各企业推行品质提升活动月效果的不同。

第六阶段是成立品质提升攻关小组改善品质。针对品质合格率低和品质问题频发的某一产品或某一客户，确定品质提升目标、时间、人员、针对性的品质改善动作、奖罚等，集中公司优势资源，解决品质瓶颈。品质数据的提升、品质成本的降低、品质状况明显好转，都在这个阶段开始出现。攻关的具体做法已多次提到，此处不再赘述。

第七阶段是抓工艺标准和操作标准的落实，重点关注员工操作动作。根据品质目标和品质实际数据的差距，以及企业品质不良问题排名，制定、完善工艺标准和操作标准，把一部分优秀的经验形成可操作、可检查的文件。由品管部主导检查工艺标准和操作标准的执行情况，对未执行标准的责任人进行纠正、教育。对因操作动作不当造成的品质问题，开出品质异常警示，对造成不良的一线人员给予公开张贴品质警示，必要时考虑给予处罚。

第八阶段是通过开展品质排名评比，树立品质榜样，激发个体品质改善。按照责任主体，对各项品质数据进行排名，如合格率排名、报废率排名、客诉件数排名。对优胜者授予光荣称号，如“质量优秀班组”“质量之星”“优秀品管员”等，给予流动红旗、荣誉证书、奖状和物质奖励，在公司内进行宣传；对极少数屡教不改、改善无效的责任主体予以淘汰。

这类奖励活动在规则完善、数据准确、公平、公正、公开的基础上落实后，可以固定成为公司政策长期执行。榜样的力量是无穷的，这里的小投入会为企业带来更多的利益。以品质目标为导向，开展大量的品质活动，将品质改善方法融入品质活动，将品质改善以活动的形式展示出来，促使更多人参与品质改善，这样持续下去可以强化员工品质意识，最终可以提升产品品质，达成品质目标。

第九阶段是品质教育、再教育。针对有代表性的品质问题、给企业造成重大损失的品质事件，召开案例分析会，找到责任人、分析对策、解决问题之后形成公司级品质教育案例。当各项品质数据改善到一定程度、品质成本受控后，可以将相关指标列入各级人员绩效考核，使品质成本受控、品质改善常态化。这两项工作是为了品质教育、再教育，也可以说上面九个阶段的工作都是为了品质教育。品质管理始于教育，终于教育；既是一项基础工作，也是一项终极工作。