预算是为了实现企业目标而开展一系列活动而制定的，可以说是实现企业目标的行动计划上的一个财务体现。在预算管理工作中，常常遇到以下情形：

​ 预算是财务部的事情，部门内部都有自己的工作任务，整天忙着销售、

采购、生产等事情。

​ 每年的预算目标管理层都决定了，各个部门就是分解目标、配合编制。

​ 预算就是讨价还价的过程，目标总会被砍一刀的，所以产出目标尽可能留余地，费用成本尽可能宽松点。

​ 预算执行与实际的差距到底是怎样产生的？是预算编制的问题，还是实

际执行有了偏差？到底如何调整？

​ 预算有什么价值？是不是就是管控成本费用？

案例11-3

预算到底为啥？

每年的9月份，某企业都会启动新一年度预算的时间。2016年12月，2017年度的财务预算把生产部门经理彻底惹火了。

预算在企业内部9月份就已经开始了，按年度预算的进度，2017年年度销售预算应该在11月初提供到生产部门。生产部门根据销售预算进行2017年的目标，制定与分解生产计划。

到了11月底了，生产经理主动向财务预算组负责人索取销售预算时被告知：“业务部的销售预算前两稿都未被高层领导审核通过，现在数据还在调整中，预计销售预算要在12月10日才能提供。”当时生产经理已经很无奈了，后来一想：还有21天，2016年才过完，21天年度预算还是勉强可以做出来的。就这样，生产经理无奈地接受了此安排。

到了12月10日，生产经理还是没有如期收到2017年的销售预算，生产经理还是负责任地去跟踪进度，依然被告知：“2017年销售预算还需5天，做最后的调整和评审。”此时，生产经理火了：“前面的销售预算完全不按进度进行，把生产预算留那么一点点时间。而且根据经验，每次销售预算一提供，一个星期后就要提交生产预算和费用预算。这么短的时间，我们怎么能好好地制定和分解目标呢？这样的预算怎么能做得准呢？如果是这样，我们也随便提供一个计划。但是随便提供一个计划，在做预算评审时又说要控制费用，要我们降这个、降那个，到时候我们只能说‘随便’了。反正到最后预算不够了，难道还不给用吗？”

就这样，生产经理甩门而去，到最后实际轮到生产部门做预算时，生产经理只能在财务的催促下草草了事。

思考：预算与年度目标、策略的关系是什么样的？

而在实施过程中，往往会因为一些异常情况或对一些费用的支出把控不到位，导致预算在实施过程中偏差率较大。因此，企业内部会定期在每个月对费用进行汇总，并与预算进行对比，核算出部门或项目的“预算执行偏差率”。各部门通过定期的数据汇总与分析，可以及时调整预算情况来让企业调整自身的资金运作方式，或各部门根据预算的执行情况调整费用的实际使用，让预算真正起到“预知”的作用，让企业的资金运转得到保障。企业利用“预算执行情况”与“预算执行偏差率”对各预算进行管理与管控，而各部门通过自身管理手段对预算进行控制。供应链的预算管理与控制，从预算的下达到预算的执行，再到预算的调整，都必须一一做出规定：

（1）预算的制定。

高层管理部门的支持，所有管理者的参与。在预算通过组织的审核、批准后，高层管理部门应采取行动维护预算的权威性。比如制定计划以执行预算，要求下属部门制定本部门预算，进行预算审查等。这样，预算就会使整个组织的管理工作完善起来。而在进行预算编制时，最高层管理者应动员组织中所有管理者参与这项工作。因为无数的管理实践表明，包括基层、中层管理者在内的所有管理者真正地参与编制工作，是保证预算成功的必要条件。同时，为了避免预算方案过细、无弹性而导致无法实现真正的授权，高层管理部门应允许下属部门拥有一定程度的修改、调整预算的权力。

（2）预算执行中的预算分解。

企业根据评审通过（指总经理及各责任中心负责人共同会议评审）的年度预算，把预算关键指标分解到生产责任部门，生产责任部门认真组织实施，将预算指标在责任中心层层分解，从横向和纵向落实到跟生产相关的各部门、各环节和各岗位。如以销量的达成为目标，向生产部门分解的目标及行动计划而做出预算，这里的重点是必须要有一个目标作为起点，把达成目标的实现而采取的行动所需的支持性资源与其支出为预算的依据，让预算的制定做到有据可依，如表11-4所示。

表11-4 预算目标分解表

（3）预算实施。

对于分解到供应链各部门的预算，各部门应当认真执行，实时监控，密切跟踪实施进度和完成情况，对于预算执行发生的不利偏差应当及时采取必要措施纠正。生产各部门根据制定预算时所开展的一系列目标与行动计划的分解结果，定期回顾计划的实施情况，以及评估项目的实施计划表与进度表，对于已确定开展并实施预算的及时做出计划与行动，落实必要预算支出的行动计划的执行。在整个行动计划的实施过程中，根据期间产生的费用，以及进度对预算的执行情况进行评估，减少不利偏差的产生并对其做出及时的纠正，使行动的落实既能达成目标的实现，又能保证预算执行到位。

（4）预算内支出。

生产部门的支出应本着“先算后花，先算后干，朴素但高标准”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括项目、数量、金额），同时有预算也不表示一定要用或用完，杜绝突击花费。对预算内支出应分别按照企业内部的《费用报销制度》等有关文件规定进行审批，对于支付手续不齐全、凭证不合格的货币资金支出项目，即使已纳入供应链预算，也不得办理支付。对于预算内支出结余的可以跨月使用，季度进行平衡，但不能跨年使用。同时，为保证预算能得到有效执行，管理者应制定出相应的、可操作的标准，并按标准进行衡量、分析，将各项计划与任务转化为对人员、经营费用、资金支出及其他资源的具体需要量，这是预算工作的关键步骤之一。事实上，许多预算就是因为缺乏诸如此类的标准而失效的。

（5）预算的日常管理与监控。

企业内部除了通过设定预算管控小组，定期对各部门的预算实际执行情况做出汇总分析外，还需要设定不同额度的审批权限。

首先，生产各部门每一项费用的支出，都必须确保有预算作为支持才能开展相关工作。

其次，每一次费用的支出，都必须有相对应额度的领导审核。这样既可以保证费用的支出与所预算的项目相匹配，又可以使部门领导从整体出发考量费用支出的合理性，并对预算的使用做到“心中有数”，使预算在实施过程中得到监控。

最后，通过数据的收集与分析，得出每个费用的成本结构及其基础数据，用于做年度预算时的参考或日常实际使用数据的对比，以使预算更加准确。

（6）预算外支出。

生产部门如有因客观环境、内部条件、公司经营计划发生变化需要突破预算的支出，需要专项报告。除履行预算内支出相应审批程序外，还必须经财务部预算管理部门审核、总经理批准后方可支出。生产部门在制定每一个项目的预算外支出申请时，应根据实际情况及所带来的效益等进行分析，并做出申请。

（7）预算执行预警。

在预算执行过程中，生产部门的管理者需要及时收集、分析相关的各种信息，明确工作当前的进展情况，并据此采取适当的行动。为了避免信息反馈过程中的堵塞、失真现象，财务部应当逐步建立和完善预算执行情况预警机制，及时发出预算执行预警信号，积极采取应对措施。生产部门在接收预算执行预警信号后，应自觉在第一时间对其进行分析并制定后续的纠正措施。对于一些费用支出偏离方向或支出较大的进行必要性和合理性分析，评估是否有不必要和不合理的费用产生，同时对一些与第三方合作的费用再做进一步审批与管控。

（8）预算调整。

为确保预算的严肃性，预算一经批准，正式下达执行后，不得随意调整。对于预算执行过程中发生的不利差异，应当首先采用内部挖潜或其他措施加以弥补。但是预算执行过程中，由于外部环境和内部条件发生重大变化，应当由总经理或财务部提议调整预算，并报经原预算审批机构批准。预算调整，每年只能调整一次。

当存在下列情形时，可以提议调整年度预算：

​ 董事会调整公司发展战略，重新制定经营计划。

​ 客观环境和内部条件发生重大变化，导致连续三个月销售和净利润平均偏差均达到20%以上，或半年度累计偏差达到20%，或月度偏差达到50%。

​ 董事会认为必须调整预算的其他事项。

总之，预算调整重点应放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面，调整的预算也必须按照企业的相关规定进行评审方可正式执行，确保预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况。