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二、培养混沌状态下的思维方式
当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，面对环境我们只能适应。许多组织已经习惯在近似稳定均衡的环境里运行，但现在却发现自己需要处在有些动荡或者混沌状态中，而又无法得到任何帮助。随着竞争形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。（一）营商环境还会更加恶劣比尔·盖茨曾说：“我们离破产永远只有18个月！”企业的危机必然来临，这是谁也躲不过的。每家长寿的企业都会遵循这样一项“危机定律”：历经20~30年，一定会经历3~4次企业重大危机，也就说危及企业生存的危机。当下餐饮业遭遇的危机不仅难有缓解，而且还会加剧，包括：第一，增长速度的回落，国内经济增长速度已经下滑，并还将长期下滑。第二，经营环境的收紧，经营环境越来越严峻，还会更严峻。第三，竞争格局的逆转，竞争只会越来越激烈，还会更残酷。第四，人事成本及人事纠纷的增加。第五，社会及员工价值观的改变，不要试图按60后、70后的价值观去改变他们，要学会适应并引导。因此，一定要有“危机意识”，正如任正非所说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”（二）要有“过冬装备”这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是被认为很优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不可能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。任正非先生在“华为的冬天”中提出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，如：抓短板，以“不断优化工作，提高贡献率”；执行标准化，强调“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”；以及强调以流程型和时效型为主导的体系，提出对事负责制是扩张体系，对人负责制是收敛体系，衡量的标准就是高效运行与人均效益等，这些理论和方法对今天的餐饮业而言都具有很大借鉴意义。日本吉野家被奉为日本中小企业的“逆境经营”的典范，以牛肉饭著称的吉野家在1980年曾经宣布破产，在2004年又因日本政府禁止进口美国牛肉而停售牛肉饭。但最终吉野家利用自己的逆境经营学，挺过了两次极度危机。吉野家的逆境经营学作者户田显司指出：“除去吉野家，还没有哪一家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。”而吉野家逆境经营策略又是什么？秉承一脉相传的企业理念和文化、稳固基于信赖的客户基础、追求彻底的工作效率，这就是吉野家逆境经营学的关键所在！无论是华为的理论方法，还是吉野家的逆境经营策略，看似并不神奇，似乎都耳熟能详，许多人都不以为然，我常说：更多的人总是期望像诸葛孔明一样一夜之间就改变整个局势，而不愿像泰勒那样重复地做一个简单工作的实验去寻找规律。华为的“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”这个道理谁都懂，但我们认真做了吗？坚持做了吗？吉野家的“追求彻底的工作效率”，我们是当成标语贴在墙上？还是象吉野家一样，从人才、等待、行动、生产、返工、工序、运输、库存八个方面一一去除“8个浪费”？其实，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。因此，我认为，要有“过冬装备”需要关注以下两个层面，一要自身健康，二要有物质准备：企业经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理好了，可以很健康。所以，抵御市场变化的“健康”基因要从以下两个方面转变：（1）转变思维模式追求优质运营。从经验主义到科学管理、从粗放式管理到精细化管理，追求优质运营。只有专注于培育执行战略的“组织能力”，不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才能维持长久的竞争力和高水平的经营质量，除非靠专利保护，否则仅依靠差异化的经营优势是不能长久的，因为你做的事别人可以模仿。但是凭借运营的力量取得的优势却是竞争对手无法模仿的，依靠运营构建的质量、成本、速度优势是企业综合能力的体现，是一个体系，而且费时费力。（2）补短板，打造“筋骨强壮”的企业。餐饮业当下要补的短板，就是回到“泰罗制”，补一百年前的科学管理课。“泰罗制”的精髓是精细化＋标准化＋数量化，这正是今天餐饮业普遍需要补的“短板”！企业要做大做强，培养自己的核心竞争力，就必须静下心来，戒除浮躁，固本强基，抓紧“补课”，回到管理的起源，夯实管理基本功，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品、服务的体系，并不断升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力，这才是真正的强企之路。“健康”固然重要，还只是必要条件，并非充分条件，试想一下，一个人再健康，如遇漫长的寒冬，在缺衣少吃下也无法长久坚持。因此，是否有物质准备便成为“过冬装备”的另一个重要“装备”。这就需要奉行“水库式管理”，常备“过冬的棉袄”。俗话说：“手中有粮，心中不慌。”“水库式”经营是稻盛和夫一直秉承的经营原则，他认为应对危机，最重要的是企业必须有现金储备。从根本上讲，很多企业活得久，并不是把握的机会有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。稻盛和夫的“水库式管理”是受松下幸之助的启发，刚开始办企业没过久，稻盛和夫第一次有幸聆听松下幸之助的演讲。松下幸之助在演讲中提到了后来著名的“水库式经营”，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的储量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定得后备力量。现场大多数的人对这种观点不以为然，有个男士还不满地提出质问：如果能够进行水库式经营当然好，但是现实中不能。若不能告诉我们怎样才能进行水库式经营的办法，那还有必要说吗！面对这样的质问，松下苦笑道：那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。全场哑然失笑，大多人都对松下这样的答案感到失望。但是稻盛和夫没有失笑也没有失望。他在《活法》一书中写到：“相反，我受到似乎像电流一般的冲击，因为松下的话，对我来说简直就是真理。”这段往事，其实值得大家深思，餐饮业者可以自问：如果是你，你会像稻盛和夫般思考？还是和“对松下这样的答案感到失望”的大多数人一样？（三）危机是成长的机会环境对于任何人来说，都是双刃剑，对于可以善于利用双刃剑的企业而言，危机自然不是有害的。例如，“萧条是降低成本的唯一机会”！企业推行“开源节流”不再需要做过多的思想动员，因为危机就是最强的动员令！《周易》继第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即为“同人”，揭示了泰极否来的“同人”作用。武汉小蓝鲸的刘国梁董事长在节俭风暴引发危机之后，因势利导，顺势推出“4+2”模式，“4”是原来只做午餐和晚餐，现增加早餐与夜宵，“2”为增加半成品售卖与送餐服务。试想，如果不是在一片“狼来了”的吆喝声下，要说服团队增加工作量又岂是容易之事？笔者认为，武汉小蓝鲸的危机思维才是正道，这才是转型升级！从某个意义来说，危机是朋友，危机创造了机会，我们所需要做的就是永远关注危机。其实每一个在危机中增长的企业，都是从善于把握和利用危机开始，都是顺势而为创造的奇迹。（四）大众化不是“蓝海”这一两年其实是一个温水煮青蛙的过程，大部分餐饮经营者只觉得日子不好过，却没有意识到大危机即将来临，麻木不做调整，结果等危机来时只能束手就擒。现在看来高端餐饮在风头浪尖，表面上大众化餐饮不仅免受此轮打击，还有些春天来了的好光景，然而一旦高端餐饮转向大众化市场，以其品牌、技术和服务的优势，势必给现有大众化餐饮造成冲击。（五）要学会激发员工只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败时说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一家企业真正的资源是一线员工，因为他们是竞争力的核心，决定企业的成本、品质和效益。当今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近问题的时候，我们更需要依靠的是一线员工。让员工不再抱有打工心态，而是付出事业心。（六）要关注顾客忠诚度在一个不断变化的环境里，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系了，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。科勒指出维系顾客的关键是顾客满意度，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久。公司可能流失80%极不满意的顾客，40%有些不满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客，而这部分的顾客就是忠诚顾客。不管在什么行业，什么时代，总有企业做得比同行要好，总有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值，关键是企业要不断寻找增长的要素是什么，所有的问题都要集中在企业自己的能力上。
四、差异化——新产品成功的基础
战略、思路确定了，要开发什么样的酸奶新产品，差异化从哪个地方寻找，让TR乳业一筹莫展。因为此时XJ市场在酸奶产品上，经过了PE瓶、八连杯、玻璃瓶、预制杯等包装形式的洗礼后，消费者对此类包装鲜有新鲜感。由于行业技术壁垒低，即便开发出此类包装的新产品，也很快被竞争者模仿，最终陷入价格竞争的泥潭。机会总是留给有准备的人，在TR乳业团队为新产品开发一筹莫展之时，一个偶然的机会，瑞典爱克林生产设备和包装销售进入了TR乳业视野，独特的包装形式让TR乳业团队眼前一亮，在对该企业的设备和包装进行分析后，TR乳业认为虽然该包装设备价格高昂，但是爱克林包装相对目前XJ市场其他相关酸奶产品的包装有着独特的优势。优势一：爱克林产品的包装价格低，且能非常好地满足企业的需要。尤其在乳品行业以价格为主导的竞争格局下，占企业产品成本30%的包装成本，是每个企业都需要面对的难题，而该包材成本可减少20%以上，这意味着后期企业有非常好的成本和竞争优势。优势二：该包装与其他产品不同，尤其是整个XJ市场在经历了各种常规包装的洗礼后，该包装的特殊性和形式能够很快在同类产品中凸显出来，企业利用该包装可以在包装上形成差异化，利于产品后期的推广。优势三：相对目前主流的产品包装，有包装轻便，易于携带的优点。为此，TR乳业把该包装和生产设备作为新产品的唯一选择，为了将新产品包装差异化的优势放大和延长，TR乳业与瑞典爱克林企业签订了在XJ市场该生产设备和包装的独家享用权。
谁能做好整装
关于整装这个课题，还没有哪个专家给个定音的结论，也没有哪个企业能给个明确的答案，因为整装模式还在路上：1. 以欧派、尚品宅配为代表的企业都开始涉足整装行业，是先烈还是先驱？2. 互联网家装有着雄厚的资本、先进的引流模式却前仆后继的倒下在向我们警示什么？3. 有人说，欧派是因为产品与渠道扩张差不多到极限，不得已才做整装来推动企业的增长空间，欧派自己这么认为吗？4. 欧派整装大家居的痛点在两个方面软肋：一是产品组合还处于叠加阶段；二是现阶段的客户群体不符合欧派的产品定位？5. 有人说，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题，事实是这样吗？6. 家装公司其实更适合2B模式，只需要把自己专业服务做好，就有机会做强做大。但如果偏要走2C模式，自己做产品、做品牌就很难让消费者信任？7. HOMKOO整装云是尚品宅配基于自身模式去做整装的，它有两大核心优势：一是可验证、可靠的、覆盖面广的软件基础，能够做到高度的信息化管理与运营；二是大规模的定制加工能力，远超同行企业。尚品宅配自己这么认为吗？8. 无论是欧派，还是索菲亚、尚品宅配等定制企业，产品研发与设计都有数据库作为支撑，但实际上他们已经违背了定制的初衷，去追求产品标准化？9. 目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润？相对于需求端来说，整装的优势很明显。整装不是一个全新事物，其实家装行业已经就有了半包和全包的概念。但这种模式还不是系统解决方案，还是要占用消费者大量的时间与精力。还不能解决消费者真正的痛点。这种将设计与选材进行分离的方式给家装公司与消费者都带来了不必要的麻烦。我们不能光看表面的风光，整装的劣势也显而易见。整装的第一核心竞争力是服务能力，要搞定这么长的服务链条必须要求有强大的管理后台，原来家装公司发展的瓶颈就是服务模式在很大程度上的不可复制性，整装模式不光原有的服务瓶颈要继续面对，还要面对后面长长的产品链。这对于很多企业来说是一个明显的管理课题。其中硬装、定制家具、软装是三个相对独立的服务链条，要求一家公司对三个链条要做到无缝对接，否则又会沦落到传统家装模式的问题漩涡里面。也就是说企业要建一套适合自己的全流程服务模式来从最前端到最后端用一条主线全面贯通，这从管理、团队、运营上就要求做到非常规范与标准。再者，企业总部要有足够的产品线宽度来配合整装模式，这就要求企业在产业链整合上要有强大的运作能力，这对于大部份中小企业来说也是个很头痛的问题。对于渠道商而言，能承接这种全流程服务与产品的经销商挑战更大。不只是要求经销商公司化运营就可以，整装模式要求经销商要做到系统化运营，只有通过完善的系统才能驱动整装的真正落地与运行，要从单纯的经销商转变为当地的服务商与渠道运营商，但大部份经销商是没有这个能力的。这也就是为什么很多整装公司都只是出现在区域的厂家品牌层面。整装模式表面看起来单值大，但里面看得见与看不见的服务成本也非常高，如果管理不到位很容易就造成成本高昂导致不赚钱。那么，谁能玩动整装呢？不同出身的企业在玩整装时的侧重点又是什么？无论对于原来做定制家居、做家装公司、还是做房地产企业，做整装直接的好处就是可以带来家居全品类消费的延伸，从而达到做大消费单值，实现企业销量大幅度提升的战略目标。01、房地产等平台型企业做整装观点一：家装很难标准化，从而降低成功的可能性刚性需求将可能被标准化，但定制家居与手机、汽车行业不同，手机与汽车行业是在创造需求，而定制家居是在满足消费者需求。所以，手机和汽车能够在终端标准化呈现，即整机、整车让消费者购买，而定制家居还要将这种“标准化”搬回家变成自己的生活方式。例如，某房地产企业主动整合家装公司、定制品牌，推出中高端的“定制精装”产品，业主可以在“标准化”里自由选择户型、风格、设计师等。目前，我国商品房多是框架结构，90㎡以下户型主推精装房，满足消费者刚性需求，但90㎡以上户型多是改善型住宅，甚至购买者将会根据个人喜好、家庭结构、生活 方式等对房子结构拆解重建。服务操作本身是很难标准化的，企业要做的是要把做服务的人进行专业标准化的管理，就像海底捞一样。观点二：大型跨界公司不是做不好整装，是不屑于整装的投资回报率目前很多跨界品牌进入定制行业，比如房地产公司，以前他们为什么不做家装、不做定制，是因为卖房子更容易赚到钱，所以他们不是没有能力去做成功，而是在花费大量精力和成本后，发现才赚一些钱、完全瞧不上这点利润汽车行业愿意花精力去钻研整车，是因为他们发现规模化生产与管理后，能够不断降低边际成本。所以，本质上不是房地产等平台品牌搞不定装修、搞不成定制，而是他们认为家装产业化革命还没有到来。家装行业就是个“苦逼”的行业，需要脚踏实地的做，任何想借助资本等外力达到短平快的目的注定不可能成功，从众多倒下的互联网家装就可以明白这个道理。对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商，当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。02、家装公司等服务型企业做整装家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合的方式，更多的是利用本身的服务角色进行延伸，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就是整个整装质量的不可控。从这点上来说，家装公司做整装很有必要弥补产品供应链的短板，可以通过投资、并购等资本手段来推进。代表性企业包括东易日盛、业之峰装饰、江苏锦华、湖南美迪等企业。这类企业一般拥有较好的服务链整合能力和交付能力，而“整装”产品引入，可以带入更多的流量，从而转化为利润。只有专业的家装公司才能够把服务做到家地产行业告别毛坯房，迈进精装房时代。未来家居建材企业将主要面对豪（毛坯）、二次装修（含老房改造、精装升级）等客户群体，项目是非常复杂的这是HOMKOO整装云无法解决的技术难题。因为只有专业的家装公司才能够把服务做到家。实际上，HOMKOO整装云整合国内外上百种建材品牌，但最后还是逃不出卖“定制产品”的套路。例如，中小型家装公司需要购买东鹏瓷砖，直接到佛山采购的价格绝对低于平台价格，也最终会导致加盟商为赚取利润而飞单的问题。同时，作为整装平台，要有开放的格局与胸怀，不能既做裁判又是球员，现今获取流量成本的巨高，如果新居网只卖自己的产品，其成本变高、效率变低，违反了商业逻辑。在去年年底，某公司在设计、施工等方面做出战略调整，立足服务打造开放性的“定制”平台，例如一个杯子，在设计图出来后也能被定制生产。为应对精装升级等复杂项目，我们甚至成立单独的部门负责。另外，很多家装公司的施工队伍平均年龄45岁以上，年轻人怕脏、累、苦不愿意干，目前落后的施工方式在未来5-10年很可能淘汰，这都需我们家装公司主动推出新技术、新设备改变环境。专业的问题交给专业的人去处理，非服务型公司可以考虑利用资本方式整合有服务优势的企业。03、全屋定制等产品型企业做整装全屋定制企业的优势在于产品端，劣势在于消费入口与服务端。也就是说，全屋定制企业要有更大的发展空间，要更可能地接近消费入口是一个不可忽视的课题。家装环节是全屋定制与消费者系统解决方案满足的一个中间地带，全屋定制企业如果解决了这个问题也就意味着贯通了一站式解决方案的落地问题。全屋定制向前一步跨界传统家装，将业务拓展到系统的服务环节，为实现整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，非常核心的立足点就在全屋定制。所以说，虽然目前与整装发展并道而行，全屋定制最终发展还是要与整装合并。从某种层面来说，全屋定制是整装发展的一个缓冲形式。有实力的大定制企业在原来产品载体的基础上，考虑入口资源劣势弥补与产品利润平衡的考虑，会向服务端进行延伸与关联性产品进行延伸。比如：欧派提出“一家搞定”的大家居模式其实就是这种战略尝试。从2017年以来，定制企业对相关品类进行的兼并与收购其实也是基于这种商业模式的升级。到底谁能真正玩动整装模式？其实，在谈论谁能做好整装这个大课题的前提，是要论证一个核心：到底是做产品出身的企业能做好整装，还是做服务出身的企业能做好整装，还是做平台出身的企业能做好整装。在三粒米教育看来，整装的核心在于首先如何控制装修的过程，其次是供应链，最后是如何获客。整装的过程太长，参与的环节与人员较多，品质、效率和客户满意度可控度低，过程体验差进而影响最终的结果。而装修又是个标准化较难的环节。成都亚度家居胡非胡总认为：目前看来，机会均等。做产品要补上服务这一环很难，特别是加盟模式。做服务的，装修这一行就没有几家认真把服务做好，高毛利，低净利，对人的依赖太高，整装领域有口碑的太少。平台可能更关注获客便利和供应链成本，消费者痛点解决不够。欧派宜宾店成功的关键不是短期促销成单，而是怎么样保质保量按期交付。过多整装订单弄不好还是个灾难。个人看法。整装变革势在必行，这是个系统工程，允许试错找经验！过去的传统装修是填空题，整装套餐是选择题。选择题的可控度更高，还是有很大进步的。填空题由于能力水平等的不同，做出来的答案千奇百怪。很多家装公司就是想脱离这环节，想做相对轻松的，最后发现这块还是要捡起来，做为竞争门槛。全屋定制遇到突破瓶颈，大家都想往难走的路走想达到规避竞争、蓝海市场爆发增长的战略目的。这块市场很大，但目前又没有哪家企业能系统解决这些问题，整装市场目前的状况是：大市场小份额的格局从以上的现象来分析，做产品出身的企业，做服务出身的企业，还是做平台出身的企业能做整装机会是均等的。参考观点1：产品线拉宽，整个服务环节不可控加盟连锁的家装品牌，做强大很难。“十年磨一剑，一年关店”，为什么加盟难以复制？是因为它涉及到消费需求、品牌属性、人工成本、产品输出、供应链整合、施工流程管控等多方面维度。手机、汽车等行业形成巨头垄断，是因为产品能够高度的标准化。而餐饮、娱乐、建材家居等行业，因为消费属性决定客户需求千差万别，如，人的居住环境、生活方式，就很难被标准化的，所以整装模式出现后，家居建材行业短期内也很难出现巨头垄断的格局。事实上，任何建材家居企业难以做到“全能全做”，越是中高端消费越不会被标准化。例如，某企业前两年成功转型整装，虽然目前打通了前端施工与后端供应链等系列问题，但仅限于两套系列的整装产品。如果这家企业一旦将产品线拉宽，供应链整合与施工流程管控等就会成为十分头痛的问题。整装不等于就是把产品简单的相加，是以设计为核心，服务为核心线索的系统工程。整装模式能否实现，第一要务是能否有效解决现场交付问题，其次才是产品与供应链问题，至于获客则是锦上添花。参考观点2：产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题无论是高端消费群体，还是中低端消费群体，都脱离不了两个方面：一方面是客户的信任问题；另一方面是提升效率问题。而解决效率问题有三个维度：一是去中间化；二是复杂的东西简单化；三是闲置资源共享。实际上，产品型的企业转型做服务，是很成功可能的，但服务型的企业转型做产品，就是个伪命题。例如，立邦漆刷新其实没有核心技术，而很多家装公司也能做刷墙工作，但只有立邦立凭借产品优势把刷新服务做成功。对消费者而言，永远只会关注产品最终得呈现效果，而很少去关心服务的过程。为此，产品型的企业很可能做成整装模式，但反过来服务型的企业就不一定成功。参考观点3：欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。为什么要去做整装？现在做家装公司的都很累，管理环节多、施工期间长、沟通协调复杂、业主不满意难收款。而与之相比，产品型的企业，短、平、快销售方式能够轻松赚钱利润。甚至很多OEM工厂不喜欢做品牌，是因为他们不做代理、不用赊账，管理简单、风险低，而且能够节省广告、督导、培训等成本费用。欧派、尚品宅配等行业巨头通过涉足整装模式，立足于产品优势，可以掌控更多入口资源。比如，HOMKOO整装云先整合全国优质家装公司，然后对加盟商推出“现场施工”的标准与管理体系，并启动竞争淘汰机制，就可以轻松解决“现场交付”的难题。
3.生活设备管理
上班前十五分钟，开启饮水机加热功能，下班后及时关闭电源。​ 水桶空了，应及时更换新的水桶，避免饮水机空烧。​ 空调夏季制冷不低于26度，冬季制热不高于22度。​ 上班前十五分钟开启空调，下班后及时关闭空调​ 微波炉使用仅限于饭菜加热，禁止使用生食熟制​ 责任人负责对生活设备使用进行监督并负责。
一、设计课程的进程和节奏：培训行为配置表
所谓课程的进程和节奏，指的就是课程内容推进的进度与课程时间的有效匹配和有机融合。在常见的关于培训课程设计的论述中，这一步骤的工作通常被称为制定课程计划。之所以选择使用“进程”这个概念，是因为“进程”本意是指计算机程序的运行活动，而这种运行活动呈现动态性、并发性、独立性和异步性等特征，把这些特征迁移到培训课程实施的过程中，两者之间有着极为相似之处。在本书第二章第二节的内容中，已经专门提出了培训课程的“六线模型”概念。实际上，一堂培训课程的进程，恰恰由课程的“六条线”（即时间线、内容线、方法线、演示线、情绪线及辅助线）融合、互动所决定。所以，设计课程进程的具体操作方法就是要基于“六条线”，编制培训行为配置表。先看样表，如表7-1所示。表7-1×××培训课程行为配置表（以总课时6小时为例）时间线内容线方法线演示线情绪线辅助线上午时段9:00-9:05课程导入（即破冰）游戏、案例……P1投入、参与……A4纸若干9:05-10:00第一章讲授、故事、案例P2~P12思考、讨论……测试文件……10:10-11:00第二章根据内容选择不同培训方法根据内容进度演示根据内容的不同做出预设配合培训方法准备11:00-12:00第三章（上）下午时段14:00-14:05开场同上同上同上同上14:05-15:00第三章（下）15:10-16:00第四章16:10-17:00第五章从上表可以看出，培训行为配置表的编制过程实际上就是对课程实施过程的一次预演。现就相关要素简单说明如下：时间线：指的是计划安排多长时间。内容线：指的是在这个时间段里，需要完成哪些内容。方法线：指的是运用什么样的方法去演绎或者呈现这些计划的内容。演示线：指的是PPT演示对应的顺序和页码。情绪线：指的是期待学员有一个什么样的情绪状态。辅助线：指的是所要使用到的相关道具或者随堂测试文件等。从实践经验来看，要更加有效地保证培训课程的进程和节奏，除了全过程的行为配置之外，课程的导入与结尾是两个非常关键的节点。
第6章 误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据——员工个人定薪标准
三、防雷之操盘团队
产业地产操盘团队的能力与绩效与四种因素密切相关：操盘手出身背景、主管们职业经历、策划力与执行力、招商运营一体化。笔者在操盘和顾问咨询过程中看到，不少项目操盘手和主管一般都是从知名产业地产商空降过来的，这些人在产业地产界浸润多年，当中确实潜龙伏虎。但是需要提醒注意的是并非每一位从大型产业地产商出来的人员都具备操盘能力，其中一个主要原因就是大型产业地产集团体系比较健全庞大，存在“一个萝卜一个坑”的现象，因而部分人员尚缺乏通盘的整合能力。关于操盘手和主管的职业经历，不一定是学历越高越好，实战能力最重要，拥有复合知识背景和复合工作背景的人员更具发展潜质。此外，操盘团队的策划力和执行力相辅相成，策划有思路、富创意，执行能落地、有效率，项目才有出路。策划的水平不够，执行力再不强，这项目就快死翘翘了。在产业地产操盘过程中，要努力做到招商运营一体化，这是招商运营的至高层级。招商推进时刻连带着运营、体现着运营；运营服务时刻连带着招商、隐含着招商，招商和运营更像一对兄弟。
兵贵神速，“快”可以掩盖自己的弱点
原文：故兵贵胜，不贵久。故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。【详解类引】“兵贵胜，不贵久。”这句是针对“久胜”这个用兵之害的对策，“作战篇”开篇讲了两个用兵之害，一是费钱，一是持久，针对费钱孙子给出的对策是就地解决补给问题，以战养战；对于持久，孙子给出的对策是要快，速战速决。曹操注解说：“久则不利。兵犹火也，不戢将自焚也。”梅尧臣说：“上所言皆贵速也。速则省财用、息民力也。”久，是用兵之害，一起问题都会暴露出来，财用耗费比较大，兵员、武器装备都耗费大，国内矛盾也容易暴露出来。日本在二战时侵华战争，他也想速战速决，但中国战线太长，被迫打持久战，结果耗费过大，最终失败；二战中的德国在欧洲战场上的闪电战，使其进展非常顺利，而在俄罗斯战场上，漫长的冬天让德国失败于此，而之前的拿破仑也失败在俄罗斯漫长的冬天。孙子讲，兵贵胜，不贵久。这里重点还是强调胜，战胜敌人，让其丧失斗志，让敌人屈服，而不是长期的消耗，这才是打仗的关键。胜利分为速胜和久胜，无论哪种胜，总之胜是前提，但孙子更倡导速胜，因为久胜耗费太大。当然，孙子之所以倡导速胜，是因为整部兵法都是讲进攻，都是到别国作战，而不是防守，对于防守的一方来讲，托得越久对敌人越不利，因此抗日战争时，毛泽东提出“持久战”的战略，巨大的消耗就可以把日本耗死在中国战场。兵贵神速，在战术上始终要是要求快，只有快速才能弥补军队战斗力不足的问题，才能让“出其不意，攻其不备”。三国时期，魏国新城太守孟达，自曹丕死后，因不受魏明帝重用，他想趁曹魏后方空虚之际，举兵谋反，直取洛阳，然后归降诸葛亮。司马懿在宛城，得此情报，准备征讨，从宛城到洛阳有1600里，从宛城到孟达准备起事的上庸城有1200里，如果先向朝廷上表，等到下达命令再出动，则要托一个多月的时候，司马懿决定，以快制胜，先斩后奏，他将军队分为八路，昼夜兼程，仅用了8天，就到达上庸城，孟达刚刚举事8天，就兵临城下，城防还没准备完备，守城的将士军心受到打击，仅仅16天的时间，就将孟达叛乱平定了。忽必烈搞定他侄子乃颜谋反，也是以快制胜，忽必烈将周围关卡封锁，封锁了调动部队的消息，就地从养鹰人及猎户中征调了不部队对，只用了25天就到达乃颜的外围，拂晓时，突然发动攻击，乃颜仓促应战，最终乃颜全军溃败，乃颜被擒。毛泽东在战略上倡导“持久战”，战术也提倡“速战速决”。最后一句“故知兵之将，生民之司命，国家安危之主也。”这句呼应兵法开篇的那句“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察。”强调用兵要慎重。这里说，用兵的将帅是民众的司命，主宰着民众的生死。司命，是星名，主知生死，有主宰的意思。同时，将帅也是关系国家安危的决定性人物。出兵打仗，如果打不赢，最终可能带来整个国家的危亡。孙子将带兵打仗的将帅比喻成主宰民众、国家命运的神，告诫带兵打仗的将帅，人民、国家的命运都攥在你的手里，决策要慎重啊！这里依然体现孙子“慎战”思想。【作战篇营销之用】
工业品电商，不破不立 叶敦明
互联网+掀起了一股消费热潮。最需要进行销售革新的工业品企业则悠闲地欣赏着消费品的电商大戏，乐滋滋地构思着自己的电商+渠道的双驱销售模式。慧聪网几乎和阿里巴巴同时起家，但却错过了电商2.0时代，一直固守在信息中介这个电商1.0时代，直到融资上市之后，才有一番奋起直追的新气象。从信息到交易，阿里巴巴成就了不少小而优的外贸企业，可也遭遇了新的发展瓶颈，那就是无法做透一个行业，无法提供复杂的解决方案，无法开展持久而专业的售后服务。结果，其产品只能吸引临时买家或低价值买家，企业无法成为行业或区域的主流销售与服务平台。有的工业品电商平台采用了垂直模式，专注于一个行业，深耕上下游，并打通资本、技术、销售、物流、服务全产业链的各个环节。钢铁行业的“找钢网”、化工行业的“快塑网”、MRO产品类型的“固安捷”工业品超市都在探索纵深服务模式，试图摆脱单纯的信息交换与销售模式。这些平台在短时间内就已扩张到几十亿元产值的规模，让人刮目相看。规模大的企业，不想在一个大平台上做小角色，于是着手搭建自己的电商平台。给线下客户很大的折扣，并给其一些压力，产品销售便顺利地从渠道转到电商。然而，这并非长久之计。于是，企业借鉴消费品的O2O电商，实现工业品渠道与电商的有效融合。机床、工程机械、工业机器人等价值高、服务要求高的产品，抓住产品、技术、方案与服务的契合点，开展了一轮“售前服务定制化、售中服务流程化、售后服务本地化”的大营销活动。工业品市场空间比消费品市场空间大得多，而且工业品客户数量不多、交易额大、合作关系紧密、服务要求高，电商的生命力也会比消费品的生命力强。工业品电商的涓涓细流热情无比地奔向自己心中的大海，可在海纳百川之前，尚有一些拆除工作要做。销售导向，造成大树底下寸草不胜的窘境在经济下行的逆周期，工业品供过于求，产品能卖出去，能维持企业的正常经营就很不错了。销售导向，订单为王，技术、方案和服务顶多是装饰或诱饵，并没有成为企业核心能力的必建事项。销售大树下，又怎能生发出技术创造与管理创新的寸草呢？产品低价并不可怕，可是倘若没有客户持续购买，就会出现低黏度客户与低价值服务，最后只能展开新一轮的低价抛售活动。高层没有心思关注研发、生产与管理，他们的精力都放在销售上了。利益分割，高成本、高风险下的低效率与低服务大型工程项目，直销多过分销，而绝大部分工业品，都要走渠道销售之路。产品的出厂价主导价格体系，厂家在乎自己的销售毛利，没有预埋技术支持、经销商辅导、市场开发与服务体系，销售闪电战、服务疲劳战结果似乎早已注定。经销商的毛利远高于厂家，在厂家销售指标返利的诱惑下，产品的价格波动较大。一旦厂家开通电商平台，经销商的操作自由度就会受到极大的限制。因此，大力倡导电商的企业只能在经销商难以涉及的客户或领域中，小打小闹地唱唱独角戏，经销商很少参与，本地化服务只能事纸上谈兵。渠道不配合，平台花费多，新产出又很少，工业品电商一开始就陷入成本与风险双高、效率与服务双底的被动局面。功能单一，工业品终端无法承担电商大使命没有几个工业品企业像三一重工那样一掷千金，开设6S店，打造产品销售与服务基地。规模大的工业品终端有一个经销商老板，3～5个销售人员，10多个技术人员和售后服务人员，以及几个行政、后勤人员，说小不小，20多人的团队，够经销商这个“一人公司”的掌舵者忙活的了。终端不够强，区域深耕、本地化服务就无法实施。此外，O2O的电商新思路也无法落实。销售缠住了心思，渠道拖住了双腿，工业品电商到了不破不立的决断当口。破有小破与大破之分。绕开现有的销售格局，另起炉灶，进行农业机械的海外销售，这是小破。以中联重机为代表，构建电商销售平台，利用各国本地化的维修力量，形成直销为主，经销为辅的新格局，不到3年的电商尝试，居然有可能超过多年在海外耕耘的福田，成为农机海外销售的新冠军。成立一家新公司，以全新的客户、产品和服务开拓新业务，这是大破。沈阳机床做了2年多这样的尝试，目前还没有多大成效，因为大制造、大销售的本质并没有变，新公司的业务和管理管道流淌的依是旧池子里的水。此外，机床的大修、租赁、部件等价值链过于分散，一时难以重新建立一个完整的体系，成本高，区域覆盖有限，抓不住优质的新客户和大客户。工业品电商要想站得住，必须完整地经历一次营销导向的管理流程再造，这是硬基础。单纯地打造互联网技术平台，无法彻底改变传统销售的商业本质。只有把企业的经营柔韧性建立在客户价值增量之上，才能高效调动企业的内外部资源，更好地满足客户需求，这才是工业品营销的本质。没有工业品营销做支撑的电商业务，电淹没了商，也就无路可走了。启动成本低，企业管理跟得上，企业才能顺利走完这一再造之路。聚焦行业、区域或特定企业类型的定制化产品，加上标准化再造的区域第三方服务机构，再辅之以金融工具，有了这三板斧，工业品电商就能立住脚，进而改造既有的销售体系，形成销售与服务一体化的新格局。叶敦明，工业品营销教练，上海本质企业管理咨询的首席顾问，有7年世界500强企业（ABB和韩国现代电子）中高层管理经验，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实、高效的大营销之路。著有《变局下的工业品企业7大机遇》等。
1、​ 目标管理的本质是战略执行体系
管理大师德鲁克在其名著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，并且提出“目标管理和自我控制”的主张，他认为并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，一项关键活动没有目标，必然被忽视。因此，经营者应该通过目标对组织成员进行管理，当最高领导者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门及个人的目标，并根据目标的完成情况对每个人进行评估、考核和奖惩。目标管理从本质上讲就是战略执行体系。目标是战略规划的成果体现，是评估公司价值实现程度的标准，而目标管理作为有效的工具，将与整个战略规划的实施过程结合起来，使整个经营价值链的各项活动都能够在目标的指引下高效运行。目标管理的一大特点就是追求在经营过程实现自我控制，组织中的各个部门和成员通过明确自身的目标，可以通过比较实际结果和目标的差距来评估自己的绩效，以便做进一步改善，在工作中实现自我控制，以此代替上级主管命令式的单调管理，能充分发挥组织成员的积极性和创造性。正如德鲁克所说，目标管理的主要贡献就是运用自我控制式管理来代替自上而下进行统治的管理。总体而言，目标管理能够起到如下作用：-​ 通过制定有挑战性的目标来提高组织成员的积极性和绩效。由于目标的制定具有一定的先进性和挑战性，在实际工作中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发人们的积极性和创造性。同时，在目标实现以后，由于组织成员的愿望和追求得到了实现，也看到了自己的预期结果和工作成绩，因而在心理上会产生一种满足感和自豪感，会激励大家以更大的热情和信心去承担新的任务以达到新的目标。-​ 将每个人的工作与整个组织的发展目标联系起来。清晰的目标有助于各部门及个人明确自己的工作方向和重点，在公司目标的指引下制定自己的目标，使团队中的每个人都和组织产生同频共振。-​ 作为组织成员绩效考核的客观依据。目标作为战略规划的成果体现，自然能够用于评估组织成员的工作绩效。当然，目标要切实可行和富有挑战性，无法实现的目标使人消极沮丧，而没有挑战性的目标也难以有效激励团队。-​ 明确对每个组织成员的要求，促进各个部门及岗位之间的沟通与协调。目标管理能够将各部门之间的不同活动和任务通过有关联的数字连接起来，比如销售、物流、仓储、推广、人员、费用等，从而将整个组织的活动都整合在统一的方向之下，产生最大化的协同价值。

28. 只要死英雄不要活模范：“千金市骨”的负效应

买回马骨是为了吸引活马，而不是为了收藏死马。当今的管理中，只要马骨不要活马者比比皆是。“千金市骨”是众所周知的成语故事，典出《战国策·燕策》。说的是燕昭王求才不得，他的大臣郭隗告诉他，古代有君主派人寻找千里马，结果派出去的人好不容易找到了一匹千里马，却是死的，于是就买了尸首回来。消息传出去，结果一年内就得到了三匹千里马。这个典故是否属实并不清楚，《战国策》作为史实并不一定靠得住。然而，这个典故的广泛传播，却反映出一种用人的普遍心理。后来人们就以此类比求贤若渴、礼贤下士等爱惜人才行为，多看到这一成语的正面激励含义，而忽略了它有可能产生的负面效应。必须注意到，千金买到的，不是千里马本身，而是千里马的尸首（《战国策》原文为五百金买回死马首）。这就同寻求真正的千里马有了差别。不注意这种差别，很有可能会适得其反。说到底，“市骨”不是需要骨头，但就是因为它出自千里马，所以才有了连带价值。这种价值是一种爱屋及乌的价值，而不是乌鸦本身有价值。假如没有后续的千里马，恐怕那副烂骨头白送也没人要。所以，千金市骨仅仅是打出了一个广告，挂起了一个幌子。广告上写的是求贤若渴，幌子上标的是陈年佳酿。是不是真正如此，人们还得看后续行为。如果是买来马骨供奉起来，而活马来了却拒之门外，或者是对着马骨感叹千里马不常有，而让有千里马资质的活马在磨道里转圈圈。这样的千金市骨，人们不但不会把千里马送来，反而现有的千里马也会离去。现实中的某些高薪招聘，有的根本就不在乎吸引和挖掘人才，仅仅是为了吸引眼球，造成轰动效应。再进一步，对自己掌握的人才，不是尽可能让其发挥作用，而是用来给自己当作谈资和显摆的陈列品。那么，你手里永远只有一堆烂骨头，而不能得到真正的千里马。作为管理者必须清楚，幌子是为了吸引眼球，而目光所及要有后续的实际内容。市骨后，必须要买真马。幌子上写的陈年佳酿，必须有真正的酒香让客人闻得见尝得着。即便千金市骨产生了正面效应，还必须有相应的恰当使用千里马的办法配套。否则，就有可能由“千金市骨”变为“叶公好龙”。不少管理者开始是真心想吸引千里马，也能够看到千里马的不同凡响。但是，活马的情况是复杂的，不见得每天都能跑千里，有时还会尥蹶子。越是好马，把骑手摔下来的可能性越大。如果不是好骑手，就不会把速度放在首位，而是把是否驯服听话放在首位。在这种情况下，管理者很快就会对千里马产生焦虑、厌烦甚至畏惧，久而久之，反而喜欢马骨而讨厌活马。活着的有缺点，所以要死的。有些领导人之所以只要死英雄不要活模范，奥妙就在这里。如果仅仅强调千金市骨，就很有可能变为马骨收藏家。当一个领导人变为马骨收藏家后，他属下的组织生命力也就开始凋零。有了使用千里马的方法配套，企业有可能成为龙腾虎跃的跑马场。但是，这种景象能不能持久，还需要交易之外的措施。“市”是一种交易，交易一旦有效，会使领导人扩大交易的效应，既然千里马能买来，而且买来还跑得不错，那么，很可能会顺理成章走向“有钱能买鬼推磨”，误以为这个世界上没有用钱解决不了的事情。这种偏差，管理学界已经有较为深刻的认识，尤其是组织行为学有较多研究，这里无需赘言。除了用人，经营管理的其他方面，也需要警惕千金市骨的负面效应。比如，在产品质量上，以千金市骨的方式树立了质量样板，但这种样板只是为了掩饰大面积的质量低劣。在队伍建设上，以个别杰出人物造成光环效应，而整体队伍却处于没有阳光的灯下黑影之中。类似的现象，几乎在管理的所有领域都可能看到，值得引起领导者的关注。如果仅仅是千金市骨，那么，最好的情况下，也就像某些富人吃饱没事买回来古董，不是用来使用的，而是用来把玩和显摆的。当然，人们说千金市骨，只是取其象征意义。从这一成语的出处来看，当年的燕昭王在请教了郭隗后，确实重用了一批杰出人才。所以，千金市骨还是有可取之处的。只要记住“所求者生马”，而不是陶醉于死马，就不难克制其负面效应。
初期清扫
所谓初期清扫，就是要求员工带着抹布进行设备的清扫。虽然说是清扫，但绝不只是使设备干净而已，而是通过清扫时作业人员与设备的接触，找出隐藏在设备内部的不正常现象。也就是说，清扫是在为设备做健康诊断。因此，我们必须充分认识清扫的目的就是进行设备点检，这种点检对于维持设备长寿命健康运行是十分重要的。就像前面说过的，只有彻底进行设备清扫并且加以维持，才能保证设备没有任何潜藏的不正常现象。如果要达到这个目的，就必须保证设备是十分清洁的才行。当作业人员实际拿着抹布进行清扫工作时，有下面两点重点：（1）注意清扫内部打开平时不曾打开的外盖或门，仔细清扫点检设备的内部。一般来说，设备最重要的部分都在其内部。（2）活用“五感”“五感”就是视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉。作业人员只要活用这“五感”，就可以很好地将不正常的现象找出来。此外，初期清扫阶段还要注意一个问题，那就是对造成污染的来源进行改善。如果每天都在进行清扫，却不知道污染在哪里、污染程度如何，则不仅使改善工作无法顺利进行，作业人员也只能算是个清洁工而已。本阶段的发生源改善活动主要是针对那些简单、容易的部位进行，比较困难的部位将放在第二步骤“发生源与困难源的改善”中进行处理。总的来说，本步骤就是要切实通过设备及周围环境的整理、整顿、清扫，找出不良（微缺陷、发生源、不要物等）存在并决定日常力所及范围内的处置及改善，来实现以下目标：（1）通过整理、整顿、清扫，将陈年污垢除去，创造一个整洁的工作场所。（2）改善造成灰尘、脏污的源头，并改善周围恶劣的环境。（3）通过整理、整顿、清扫，使设备潜在的缺陷、异常显性化，并恢复其机能。（4）彻底清扫设备各个角落，切身体验“清扫也是点检”，做到“自己的设备自己维护”。（5）按照计划推进整理、整顿、清扫，提高全员的管理水平，形成一个“能遵守已决定事项”的工作氛围。清扫是为了点检设备的健康状态，所以活动的要点就是找出设备的不正常现象。所谓不正常现象，是指“已发生的不正常现象”和“可能产生的不正常现象”这两种情形。里外都清洁是消除设备不正常现象的基础。企业可以通过清扫来执行点检工作，并通过量化的指标来评估清扫的质量。这些指标包括“发现了什么样的不正常现象”“清扫的质量是否有提升”“是否学会了用五感来点检”“是否对不正常现象的原因做了总结和分析”“规定事项有无严格执行”“是否完成了目标要求”等。初期清扫阶段绝不仅仅是做表面的清洁而已，如果未能发现设备的不正常现象，就必须从头再来。“清扫就是点检”“点检在于发现设备的不正常”，这是自主保全的两个基础，也是改善现场体质的基础。一旦初期清扫阶段的活动半途而废，后面的活动必将事倍功半甚至完全失效。做初期清扫工作时，要注意去发现六个不合理的方面：（1）微缺陷：裂缝、锈蚀、松动、变形、磨损。（2）基本条件：紧固件松弛、润滑中断、脏污。（3）操作困难发生源：清扫、检查、润滑、锁紧、操作。（4）品质不良源：异物混入、干燥冷却不良、大小差异。（5）泄露发生源：产品、油、水及其他副材料。（6）无用、非急需品：配管、计量器类、工具、预备品及其他。只要将以上六个方面进行细化，就可以描绘出查找不正常现象时必须清楚的重点部位及要点表（表2-19）。表2-19初期清扫部位表
  
    
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