互联网+掀起了一股消费热潮。最需要进行销售革新的工业品企业则悠闲地欣赏着消费品的电商大戏，乐滋滋地构思着自己的电商+渠道的双驱销售模式。

慧聪网几乎和阿里巴巴同时起家，但却错过了电商2.0时代，一直固守在信息中介这个电商1.0时代，直到融资上市之后，才有一番奋起直追的新气象。从信息到交易，阿里巴巴成就了不少小而优的外贸企业，可也遭遇了新的发展瓶颈，那就是无法做透一个行业，无法提供复杂的解决方案，无法开展持久而专业的售后服务。结果，其产品只能吸引临时买家或低价值买家，企业无法成为行业或区域的主流销售与服务平台。

有的工业品电商平台采用了垂直模式，专注于一个行业，深耕上下游，并打通资本、技术、销售、物流、服务全产业链的各个环节。钢铁行业的“找钢网”、化工行业的“快塑网”、MRO产品类型的“固安捷”工业品超市都在探索纵深服务模式，试图摆脱单纯的信息交换与销售模式。这些平台在短时间内就已扩张到几十亿元产值的规模，让人刮目相看。

规模大的企业，不想在一个大平台上做小角色，于是着手搭建自己的电商平台。给线下客户很大的折扣，并给其一些压力，产品销售便顺利地从渠道转到电商。然而，这并非长久之计。于是，企业借鉴消费品的O2O电商，实现工业品渠道与电商的有效融合。机床、工程机械、工业机器人等价值高、服务要求高的产品，抓住产品、技术、方案与服务的契合点，开展了一轮“售前服务定制化、售中服务流程化、售后服务本地化”的大营销活动。

工业品市场空间比消费品市场空间大得多，而且工业品客户数量不多、交易额大、合作关系紧密、服务要求高，电商的生命力也会比消费品的生命力强。工业品电商的涓涓细流热情无比地奔向自己心中的大海，可在海纳百川之前，尚有一些拆除工作要做。

销售导向，造成大树底下寸草不胜的窘境

在经济下行的逆周期，工业品供过于求，产品能卖出去，能维持企业的正常经营就很不错了。销售导向，订单为王，技术、方案和服务顶多是装饰或诱饵，并没有成为企业核心能力的必建事项。销售大树下，又怎能生发出技术创造与管理创新的寸草呢？

产品低价并不可怕，可是倘若没有客户持续购买，就会出现低黏度客户与低价值服务，最后只能展开新一轮的低价抛售活动。高层没有心思关注研发、生产与管理，他们的精力都放在销售上了。

利益分割，高成本、高风险下的低效率与低服务

大型工程项目，直销多过分销，而绝大部分工业品，都要走渠道销售之路。产品的出厂价主导价格体系，厂家在乎自己的销售毛利，没有预埋技术支持、经销商辅导、市场开发与服务体系，销售闪电战、服务疲劳战结果似乎早已注定。

经销商的毛利远高于厂家，在厂家销售指标返利的诱惑下，产品的价格波动较大。一旦厂家开通电商平台，经销商的操作自由度就会受到极大的限制。因此，大力倡导电商的企业只能在经销商难以涉及的客户或领域中，小打小闹地唱唱独角戏，经销商很少参与，本地化服务只能事纸上谈兵。渠道不配合，平台花费多，新产出又很少，工业品电商一开始就陷入成本与风险双高、效率与服务双底的被动局面。

功能单一，工业品终端无法承担电商大使命

没有几个工业品企业像三一重工那样一掷千金，开设6S店，打造产品销售与服务基地。规模大的工业品终端有一个经销商老板，3～5个销售人员，10多个技术人员和售后服务人员，以及几个行政、后勤人员，说小不小，20多人的团队，够经销商这个“一人公司”的掌舵者忙活的了。

终端不够强，区域深耕、本地化服务就无法实施。此外，O2O的电商新思路也无法落实。销售缠住了心思，渠道拖住了双腿，工业品电商到了不破不立的决断当口。

破有小破与大破之分。绕开现有的销售格局，另起炉灶，进行农业机械的海外销售，这是小破。以中联重机为代表，构建电商销售平台，利用各国本地化的维修力量，形成直销为主，经销为辅的新格局，不到3年的电商尝试，居然有可能超过多年在海外耕耘的福田，成为农机海外销售的新冠军。

成立一家新公司，以全新的客户、产品和服务开拓新业务，这是大破。沈阳机床做了2年多这样的尝试，目前还没有多大成效，因为大制造、大销售的本质并没有变，新公司的业务和管理管道流淌的依是旧池子里的水。此外，机床的大修、租赁、部件等价值链过于分散，一时难以重新建立一个完整的体系，成本高，区域覆盖有限，抓不住优质的新客户和大客户。

工业品电商要想站得住，必须完整地经历一次营销导向的管理流程再造，这是硬基础。单纯地打造互联网技术平台，无法彻底改变传统销售的商业本质。只有把企业的经营柔韧性建立在客户价值增量之上，才能高效调动企业的内外部资源，更好地满足客户需求，这才是工业品营销的本质。没有工业品营销做支撑的电商业务，电淹没了商，也就无路可走了。

启动成本低，企业管理跟得上，企业才能顺利走完这一再造之路。聚焦行业、区域或特定企业类型的定制化产品，加上标准化再造的区域第三方服务机构，再辅之以金融工具，有了这三板斧，工业品电商就能立住脚，进而改造既有的销售体系，形成销售与服务一体化的新格局。

叶敦明，工业品营销教练，上海本质企业管理咨询的首席顾问，有7年世界500强企业（ABB和韩国现代电子）中高层管理经验，10年营销咨询实战经验，横跨消费品和工业品两大咨询领域。致力于工业品营销咨询、营销培训、工业品品牌传播，帮助工业企业走向务实、高效的大营销之路。

著有《变局下的工业品企业7大机遇》等。