当危机成为环境的时候，危机已经是经营的条件而非约束条件，面对环境我们只能适应。许多组织已经习惯在近似稳定均衡的环境里运行，但现在却发现自己需要处在有些动荡或者混沌状态中，而又无法得到任何帮助。随着竞争形势越来越激烈，所有企业都要面对混沌的商业世界，因此也都需要调整自己的思维方式——混沌状态的思维方式。

（一）营商环境还会更加恶劣

比尔·盖茨曾说：“我们离破产永远只有18个月！”企业的危机必然来临，这是谁也躲不过的。每家长寿的企业都会遵循这样一项“危机定律”：历经20~30年，一定会经历3~4次企业重大危机，也就说危及企业生存的危机。

当下餐饮业遭遇的危机不仅难有缓解，而且还会加剧，包括：

第一，增长速度的回落，国内经济增长速度已经下滑，并还将长期下滑。

第二，经营环境的收紧，经营环境越来越严峻，还会更严峻。

第三，竞争格局的逆转，竞争只会越来越激烈，还会更残酷。

第四，人事成本及人事纠纷的增加。

第五，社会及员工价值观的改变，不要试图按60后、70后的价值观去改变他们，要学会适应并引导。

因此，一定要有“危机意识”，正如任正非所说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感，也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”

（二）要有“过冬装备”

这是个不管什么企业都会突然直面危机的时代，甚至是被认为很优秀的企业也会因不良事件而被消费者冷落。既然风险是不可能完全避免的，那就必须考虑在逆境中立于不败之地的经营策略。

任正非先生在 “华为的冬天”中提出了若干条针对华为企业当时发展存在的问题和相应的解决办法，如：抓短板，以 “不断优化工作，提高贡献率”；执行标准化，强调“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”；以及强调以流程型和时效型为主导的体系，提出对事负责制是扩张体系，对人负责制是收敛体系，衡量的标准就是高效运行与人均效益等，这些理论和方法对今天的餐饮业而言都具有很大借鉴意义。

日本吉野家被奉为日本中小企业的“逆境经营”的典范，以牛肉饭著称的吉野家在1980年曾经宣布破产，在2004年又因日本政府禁止进口美国牛肉而停售牛肉饭。但最终吉野家利用自己的逆境经营学，挺过了两次极度危机。吉野家的逆境经营学作者户田显司指出：“除去吉野家，还没有哪一家日本企业能够在二三十年之内两次从重大危机中脱险。”而吉野家逆境经营策略又是什么？

秉承一脉相传的企业理念和文化、稳固基于信赖的客户基础、追求彻底的工作效率，这就是吉野家逆境经营学的关键所在！

无论是华为的理论方法，还是吉野家的逆境经营策略，看似并不神奇，似乎都耳熟能详，许多人都不以为然，我常说：更多的人总是期望像诸葛孔明一样一夜之间就改变整个局势，而不愿像泰勒那样重复地做一个简单工作的实验去寻找规律。

华为的“模板化是所有员工快速管理进步的法宝”这个道理谁都懂，但我们认真做了吗？坚持做了吗？

吉野家的“追求彻底的工作效率”，我们是当成标语贴在墙上？还是象吉野家一样，从人才、等待、行动、生产、返工、工序、运输、库存八个方面一一去除“8个浪费”？

其实，什么才叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

因此，我认为，要有“过冬装备”需要关注以下两个层面，一要自身健康，二要有物质准备：

企业经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为了钱而牺牲健康，甚至生命？我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营好了，可以很有钱（业绩上去了），企业管理好了，可以很健康。所以，抵御市场变化的“健康”基因要从以下两个方面转变：

（1）转变思维模式追求优质运营。从经验主义到科学管理、从粗放式管理到精细化管理，追求优质运营。只有专注于培育执行战略的“组织能力”，不被眼前的短期业绩牵着鼻子走的企业，才能维持长久的竞争力和高水平的经营质量，除非靠专利保护，否则仅依靠差异化的经营优势是不能长久的，因为你做的事别人可以模仿。但是凭借运营的力量取得的优势却是竞争对手无法模仿的，依靠运营构建的质量、成本、速度优势是企业综合能力的体现，是一个体系，而且费时费力。

（2）补短板，打造“筋骨强壮”的企业。餐饮业当下要补的短板，就是回到“泰罗制”，补一百年前的科学管理课。“泰罗制”的精髓是精细化＋标准化＋数量化，这正是今天餐饮业普遍需要补的“短板”！企业要做大做强，培养自己的核心竞争力，就必须静下心来，戒除浮躁，固本强基，抓紧“补课”，回到管理的起源，夯实管理基本功，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品、服务的体系，并不断升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力，这才是真正的强企之路。

“健康”固然重要，还只是必要条件，并非充分条件，试想一下，一个人再健康，如遇漫长的寒冬，在缺衣少吃下也无法长久坚持。因此，是否有物质准备便成为“过冬装备”的另一个重要“装备”。这就需要奉行“水库式管理”，常备“过冬的棉袄”。

俗话说：“手中有粮，心中不慌。”“水库式”经营是稻盛和夫一直秉承的经营原则，他认为应对危机，最重要的是企业必须有现金储备。从根本上讲，很多企业活得久，并不是把握的机会有多好，而是控制风险的能力胜人一筹。

稻盛和夫的“水库式管理”是受松下幸之助的启发，刚开始办企业没过久，稻盛和夫第一次有幸聆听松下幸之助的演讲。松下幸之助在演讲中提到了后来著名的“水库式经营”，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的储量。经营方面也一样，景气时更要为不景气时做好储备，应该保留一定得后备力量。现场大多数的人对这种观点不以为然，有个男士还不满地提出质问：如果能够进行水库式经营当然好，但是现实中不能。若不能告诉我们怎样才能进行水库式经营的办法，那还有必要说吗！面对这样的质问，松下苦笑道：那种办法我也不知道，但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。全场哑然失笑，大多人都对松下这样的答案感到失望。但是稻盛和夫没有失笑也没有失望。他在《活法》一书中写到：“相反，我受到似乎像电流一般的冲击，因为松下的话，对我来说简直就是真理。”

这段往事，其实值得大家深思，餐饮业者可以自问：如果是你，你会像稻盛和夫般思考？还是和“对松下这样的答案感到失望”的大多数人一样？

（三）危机是成长的机会

环境对于任何人来说，都是双刃剑，对于可以善于利用双刃剑的企业而言，危机自然不是有害的。

例如，“萧条是降低成本的唯一机会”！企业推行“开源节流”不再需要做过多的思想动员，因为危机就是最强的动员令！《周易》继第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即为“同人”，揭示了泰极否来的“同人”作用。

武汉小蓝鲸的刘国梁董事长在节俭风暴引发危机之后，因势利导，顺势推出“4+2”模式，“4”是原来只做午餐和晚餐，现增加早餐与夜宵，“2”为增加半成品售卖与送餐服务。试想，如果不是在一片“狼来了”的吆喝声下，要说服团队增加工作量又岂是容易之事？笔者认为，武汉小蓝鲸的危机思维才是正道，这才是转型升级！

从某个意义来说，危机是朋友，危机创造了机会，我们所需要做的就是永远关注危机。其实每一个在危机中增长的企业，都是从善于把握和利用危机开始，都是顺势而为创造的奇迹。

（四）大众化不是“蓝海”

这一两年其实是一个温水煮青蛙的过程，大部分餐饮经营者只觉得日子不好过，却没有意识到大危机即将来临，麻木不做调整，结果等危机来时只能束手就擒。现在看来高端餐饮在风头浪尖，表面上大众化餐饮不仅免受此轮打击，还有些春天来了的好光景，然而一旦高端餐饮转向大众化市场，以其品牌、技术和服务的优势，势必给现有大众化餐饮造成冲击。

（五）要学会激发员工

只有把员工的潜力激发出来，才能真正解决危机。拿破仑在总结滑铁卢战役失败时说：“我很久没有和前线的战士一起喝汤了。”一家企业真正的资源是一线员工，因为他们是竞争力的核心，决定企业的成本、品质和效益。当今天很难预测更远的方向和未来，必须要解决最近问题的时候，我们更需要依靠的是一线员工。让员工不再抱有打工心态，而是付出事业心。

（六）要关注顾客忠诚度

在一个不断变化的环境里，顾客满意度已经不能够检验企业与顾客的关系了，需要从顾客满意度提升到顾客的忠诚度上。科勒指出维系顾客的关键是顾客满意度，一个高度满意的顾客会忠诚于公司更久。公司可能流失80%极不满意的顾客，40%有些不满意的顾客，20%无意见的顾客和10%一般满意的顾客，但是公司只会流失1%~2%高度满意的顾客，而这部分的顾客就是忠诚顾客。

不管在什么行业，什么时代，总有企业做得比同行要好，总有企业可以保持自己的增长而获得超越同行的地位和价值，关键是企业要不断寻找增长的要素是什么，所有的问题都要集中在企业自己的能力上。