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总点检
总点检就是根据需要对公司的场所、设备、工作等进行全面的确认和检查。总点检不仅包括设备部门，也包括企业业务部门。推进这项活动可以依照以下六个步骤进行。步骤一：为了使操作者能胜任对设备的点检工作，对操作者进行一定的专业技术知识和设备原理、构造、机能的教育是必要的。这项工作可由技术人员担当，并且要尽量采取轻松活泼的方式进行。可制作教育计划，在计划中明确受教育者、教育担当者、教育的内容和日程安排以保障教育工作的实施。图2-6为清扫培训过程展示。图2-6初期清扫培训步骤二：点检就是对机器设备以及场所进行的定期和不定期的检查、5S、加油、维护等工作。设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。①开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件。②运行中点检是确认设备运行的状态、参数是否良好。③周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。步骤三：确定点检项目就是要确定设备在开机前、运行中和停机后周期性需要检查和维护的具体项目，可以根据设备的有关技术资料、设备技术人员的指导和操作人员的经验完成。一开始确定的点检项目可能很烦琐，不是很精炼、准确，这没有关系，以后可以逐渐对其进行简化和优化。自主保全的点检项目应注意根据技术能力、维修备用品、维修工具等实际情况确定，并且要与专业技术人员进行的专业保全加以区别。在操作者的能力范围内，要做到自主保全的点检项目尽可能完善，保障设备的日常运行安全可靠。步骤四：在确定点检项目的同时，要相应地制定每项点检项目的点检方法、判定基准和点检周期，以便点检工作的实施。点检方法、判定基准和点检周期的定义如下：①点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。②点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围。它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电机的运行电流范围、液压油油压范围等。判定基准不是很清楚时，可以咨询设备制造商或根据技术人员(专家)的经验值进行假定，以后逐渐提高管理精度。③点检周期是指一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。点检表格是对设备进行点检作业的原始记录，通常包括如下项目：点检项目、点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录、异常情况记录应尽量在现场对《点检表》进行揭示，以监督点检作业的实施。表2-21为设备点检表示例。表2-21设备点检表步骤五：随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨，确认点检项目进行简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：①提高判定基准的精度。②省略或合并某些点检项目。③使点检作业更直观、容易。注意：安全、品质点检项目不可取消。步骤六：在设备较集中的场所应考虑设置点检通道。点检通道的设置可采取在地面画线、制作点检地图或设置指路牌的方式，然后再沿点检通道，依据点检作业点的位置设置若干点检作业站（图2-7）。这样，点检者沿点检通道走一圈，便可以高效完成一个区域内各个站点设备的点检作业。这样做的好处在于能有效避免点检工作中的疏忽和遗漏。①点检通道设置的要点。②点检时行进路径最短。③点检项目都能被点检通道中的站点所覆盖。④沿点检通道，点检者很容易找到点检站点内各点检作业点的位置。前面讲到点检作业分为开机前点检、运行中点检和停机后周期性点检三个方面，开机前点检和运行中点检的效果一般比应用于周期性点检要好。设置点检通道的方式，应用于开机前点检和运行中点检，能很好地避免失误发生，提高点检作业的效率。图2-7设备点检路径图
6.16/HR三支柱与业务型人力资源部建设/段凤鸣
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月16日周一晚19：30专家：段凤鸣（JonathanDuan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：HR三支柱与业务型人力资源部建设说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、HR三支柱模式的核心架构与角色定位（一）三支柱运营流程与价值链HR三支柱模式是从传统六大模块向以COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环：左端为客户层：包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等，HR需将客户范围拓展至全生态。右上端为BP与COE团队：BP作为“前线作战单元”，负责解读业务需求、与业务部门密切互动；COE作为“弹药库”，提供专业方案设计。右下角为SSC团队：承担80%的事务性工作，如招聘、薪酬、考勤等，为BP和COE提供“粮草”支持。这种模式下，BP在前端对接业务需求，COE和SSC在后端提供专业支持与事务交付，形成“战略-专业-事务”的三层分工体系。例如，阿里通过对离职员工的持续关怀，将其转化为企业“生态客户”，这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。（二）HRBP的五大角色与能力要求（时间07：35）HRBP作为战略业务伙伴，需扮演五个关键角色，每个角色对应特定能力：1.业务经理的朋友：需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力，例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。2.业务经理的顾问：需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能，如通过日常观察为业务部门提供改进建议。3.HR深度实践者：需对人敏感、具备系统思维与创新能力，具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。4.企业文化践行者：需具备文化创建与督导能力，将文化与业务灵活融合。5.变革代理人：需主导变革项目，具备利益协调与冲突管理能力，例如推动组织架构调整。（三）COE专家中心的定位与运作（时间15：16）COE并非所有企业必需，其设置取决于BP团队专业能力与业务复杂度：四大角色：业务战略参谋、HR解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。能力要求：需参与战略解码、熟悉业务价值链，例如在组织设计时提供专业诊断工具。灵活配置：若BP团队专业能力强，可弱化COE配置；若业务对专业性要求高（如薪酬体系变革），则需组建专项COE团队。（四）SSC共享服务中心的价值与发展SSC不仅是事务处理中心，更承担着数据价值挖掘的职能：​ 基础职能：处理招聘、薪酬、考勤等日常事务，例如将传统六大模块80%的事务性工作集中化。​ 进阶价值：通过AI工具加工数据，形成标准化报告（如招聘满足率分析），为BP决策提供支持。​ 职业发展：SSC人员可向COE专家（如薪酬模块深耕）或BP转型，需提升数据处理与业务沟通能力。二、业务型人力资源部的建设路径（时间34：32）（一）人力资源管理的三阶进化人力资源管理的发展经历三个阶段，各阶段特征如下：1.事务型HR（一阶）：聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务，约50%企业处于该阶段。2.专业型HR（二阶）：六大模块专业化运作，如招聘流程系统化、绩效体系标准化，约20%-30%企业达到。3.业务型HR（三阶）：以三支柱为框架，BP与业务深度融合，仅20%-30%企业实现。（二）业务型HR的建设六步法（时间56：44）建设业务型HR需遵循系统化路径，分六个阶段推进：1.夯实体系：完善人力资源政策与流程，例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。2.优化组织：设计三支柱架构，明确BP、COE、SSC的汇报关系与权责利，如将传统模块团队重组为三支柱团队。3.赋能团队：提升HR专业能力，针对BP开展“六边形能力”培训（战略思维、业务敏感度等）。4.转型三支柱：分五步实施转型：（时间01：09：12）现状诊断：对比三支柱模式，明确差距（如SSC事务处理效率不足）。顶层设计：规划三支柱目标模型（如是否建设COE）。项目计划：制定甘特图，明确各阶段交付物（如3个月内完成流程再造）。落地实施：推进组织设计、IT系统搭建等八大板块工作。优化迭代：持续改进，如根据业务反馈调整BP职责。优化三支柱：通过定期诊断（如每季度评估三支柱协作效率），解决运行中的bug。建成业务型HR：实现BP与业务部门无缝协作，SSC高效交付，COE精准支持。（三）三支柱转型的关键成功因素（时间01：33：36）1.准备度评估：体系基础：人力资源制度与流程的完善度（如招聘流程是否标准化）。业务状态：企业业务是否稳定，能否承受转型阵痛（如亏损企业需谨慎启动）。高层支持：业务一号位与HR一号位需形成共识，例如将转型纳入高管绩效考核。2.资源投入：人力投入：组建专职项目组，避免临时抽调人员（如某企业因项目组兼职导致转型失败）。资金投入：预算需覆盖外部咨询（如三支柱设计可能需300-500万）、系统搭建等。3.变革管理：利益协调：例如在SSC搭建时，需平衡业务部门对原有流程的依赖。决策层参与：成立由CEO牵头的转型委员会，确保重大决策快速推进。三、三支柱模式的落地挑战与应对（时间01：43：48）（一）常见问题与解答（时间01：32：23）1.三支柱适用哪些企业？规模建议：1000人以上、营收10亿+企业更适合，但中小企业可根据业务需求灵活调整（如仅建设BP与SSC）。核心条件：体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。2.生存压力大的企业能否转型？建议优先夯实体系（如优化招聘流程提升人效），再逐步推进三支柱，避免“大跃进”。3.HR转型如何降本增效？SSC集中处理事务可降低30%人力成本（如某企业SSC成立后，薪资核算效率提升50%）。BP聚焦高价值工作（如人才盘点），可提升业务支持效率。4.SSC的隐藏价值有哪些？数据资产积累：如通过考勤数据分析员工效能，为业务排班提供依据。服务标准化：输出HR服务手册，提升跨部门协作效率。（二）HR从业者的职业发展建议（时间02：00：51）1.BP的能力提升：学习路径：从“六边形能力”入手，通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。转型通道：可从招聘、培训等模块转岗，需强化业务敏感度（如参与客户拜访）。2.SSC的转型方向：技术赋能：学习AI工具（如RPA流程自动化），向“数据分析师”转型。专业深耕：如专注薪酬模块，成为COE薪酬专家。3.COE的核心竞争力：领域专精：如组织发展COE需精通OD模型（如纳德勒-图曼组织变革模型）。业务衔接：确保专业方案（如绩效体系）与业务战略对齐。四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例（一）数字化时代的三支柱升级（时间02：03：06）1.AI对三支柱的影响：SSC智能化升级：通过RPA（机器人流程自动化）工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持：借助AI分析工具（如员工行为预测模型），BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE：COE的智能化方案设计：COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如，在设计调薪方案时，AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响，辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同：动态团队组建：针对短期业务项目（如新产品发布），三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如，BP与COE共同设计项目制绩效考核方案，SSC负责快速调配项目所需人力，形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短：通过数字化工具（如低代码平台），SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。（二）标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱：BP的业务嵌入机制：华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦：COE团队分为组织发展（OD）、薪酬绩效、人才管理等细分领域，直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务：通过“HR云”系统，华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”：BP（政委）的双重角色定位：政委需与业务负责人同频决策，既参与业务策略制定（如新零售门店扩张计划），又负责团队文化建设、人才盘点。COE（中台）的标准化工具输出：COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具，通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态：通过“阿里人力”APP，SSC实现员工自助服务（如电子签合同、考勤申诉），并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验：分阶段试点推广：先试点再推广：在亚太区试点三支柱，验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制：成立“BP学院”，要求候选人完成3个月的业务轮岗（如生产线实习），并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定：COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。五、专家互动与问题解答精选（一）现场问答实录1.问：变革转型中团队能否边学边实践？答：可边学边干，但需把握三点：前期借助外脑：在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家（如3个月内完成架构规划）。聚焦核心能力：优先培养BP的业务沟通与COE的方案设计能力。小步快跑：分阶段实施（如先搭建SSC，再推进BP转型）。2.问：SSC从业者如何应对职业挑战？答：需从三方面突破：技术能力：学习Excel高级函数、Tableau数据可视化工具。专业纵深：如从“算薪专员”转型为“薪酬政策分析师”。业务衔接：主动参与业务部门会议，理解薪资政策对业务的影响。3.问：中小企业如何低成本启动三支柱转型？段凤鸣解答：中小企业可采用“轻量化三支柱”策略：SSC外包或数字化替代：将招聘、考勤等事务外包给第三方（如FESCO），或通过钉钉、企业微信等SaaS工具实现自动化，成本仅为自建团队的30%。BP兼职化设计：由HRD或业务高管兼任BP，聚焦核心需求（如关键人才招聘、绩效优化）。COE借力外部资源：与咨询公司合作购买“模块化服务”（如3万元/次的组织架构诊断），避免全职COE团队的高成本投入。4.问：传统HR如何应对AI带来的岗位替代风险？段凤鸣解答：传统HR需从“事务执行者”转向“价值创造者”，分三步转型：技术工具赋能：2个月内掌握ExcelPowerQuery（数据清洗）、Tableau（可视化）等基础工具。业务场景切入：主动参与业务会议，用HR数据解决实际问题。战略议题承接：聚焦“人效提升”“文化落地”等高层关注的议题。5.问：三支柱转型中如何处理员工抵触情绪？段凤鸣解答：采用“利益可视化”沟通策略：阵痛期量化说明：用数据展示转型前后的变化，如“SSC成立后，报销周期从7天缩短至2天，但需3个月系统调试期”，避免员工对“裁员”的猜测。员工参与感构建：让员工代表加入转型项目组，例如让业务部门主管参与BP职责设计，确保HR政策符合一线需求。激励机制绑定：将转型目标与部门KPI挂钩。（二）专家总结与建议段凤鸣老师强调：“三支柱转型不是HR部门的独角戏，而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将HR的专业价值与业务需求深度绑定，让BP成为业务的‘翻译官’，COE成为解决方案的‘设计师’，SSC成为高效运营的‘保障者’。”对于企业而言，需以“体系夯实-组织优化-能力提升”为基础，以“高层支持-资源投入-变革管理”为保障，逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。六、书籍介绍《HR三支柱与业务型人力资源部建设》由人力资源转型专家段凤鸣撰写，深度融合26年从业经验与300余家企业咨询实践。书中以HR三支柱模式为核心，系统拆解BP（业务伙伴）、COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）的角色定位与协作机制，结合标杆企业案例，呈现从传统HR向业务型人力资源部转型的完整路径。不同于理论化论述，本书聚焦落地方法论，涵盖体系搭建、组织优化、团队赋能等实操步骤，提供诊断问卷、流程模板、能力测评表等工具包，帮助读者快速对标现状、制定转型计划。无论是HR从业者提升专业能力，还是企业推动人力资源管理升级，本书都能提供兼具前瞻性与实用性的指导，堪称业务型HR建设的“行动指南”。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
2、项目核心诉求
2017年春天注定有些不平凡。为了不辜负这一轮美好的春光，HC管理咨询团队入驻AT数据公司进行调研。在调研阶段，与集团的高层领导、部门负责人和基层员工开展了细致的访谈和沟通，通过了解各层级、各部门对本次项目的看法和建议，把握整体现状与需求，为后期方案的设计与落地实施奠定了基础。经过总结分析，HC管理咨询团队发现，就该公司而言，存在以下几个个性化的特点：在管理体制上：由于缺乏人才晋升机制，公司技术团队都是做大数据技术的工作，普遍高学历高，都是海归或双一流高校硕士学历，管理岗位有限，技术人才感觉到晋升无望，常常因为晋升的事情让员工存在困惑。在人员情况上：由于缺少晋级评价标准，员工看不到在公司的发展前景，对管理工作配合的积极性不高，甚至有部分人才被竞争对手挖走，具体表现为，干部员工不清楚自身能力哪些方面有欠缺，并且在人才发展方面配合度较低。在日常工作中：主要体现在项目遇到阻力时，技术人中总是将难题抛给领导，对管理技术的深入研究存在问题。针对具体的问题，HC管理咨询团队通过对表面现象分析，认为首先要梳理职位体系、建立任职资格标准、晋升通道及评价体系。之后在技术部门开展相应的试运行，确保落地后再全公司覆盖。HC管理咨询团队对岗位员工进行细致的访谈，以及对岗位职责、制度、流程、任职资格模板设计与验证、工作综合分析、人员评价等分析研究，认为AT数据需要集中解决以下三个方面：1职业通道不畅通，缺少评价标准核心表现为：员工职业发展路径不清晰，导致自技人才对自身迷茫，不清楚自己发展方向。同时职业发展通道单一，容易触碰天花板，导致员工看不到发展希望。没有客观标准来确定什么情况下能晋升，员岗员工定岗缺标准，更多是领导凭感觉来评价。
一、模式要点
所谓一致行动人控制，即持有小比例股权的实控人，与其他股东签署一致行动人协议，在股东会或股东大会中保持意见统一，并以此占据优势表决权比例，从而实现对公司的控制。一致行动人，通俗点说，就是统一战线，或者叫抱团取暖、一致对外。这种控制模式下，各一致行动人表决权分别独立行使，而不是委托给实控人代为行使，这是与委托投票权不同的地方。
（二）全渠道要求重陈列，树立高端的品牌形象
1.现代渠道是品牌的脸面，要做够面子现代渠道，尤其是KA卖场，是品牌展示最好的窗口，要想全面提升区域销量，首要任务就是让自己的品牌深入人心。操作上，必须是抢占第一陈列位置，在费用允许的情况下要求不惜一切代价，甚至可以降低区域市场媒体广告的费用预算。如果费用无法支持，第一陈列位置无法获得，就必须在店内打造多点陈列、专属陈列、生动化形象陈列等，做到又大又醒目，确保做到外围陈列包围第一陈列。总之，最好做到：店外第一眼看到品牌陈列，店内到处看到品牌陈列，退而求其次：没有第一陈列，确保进店多点陈列有压倒性的优势。2.拿下高势能售点生动化，建立标准化渠道陈列高势能终端售点（卖场）陈列要求，求新、求异、吸引眼球，但其他渠道陈列要求标准统一，否则无法给消费者建立统一的认知架构，必然会影响陈列效果。例如：你经营的产品是酒水饮料，在传统流通店要做好割箱陈列、冰柜陈列、货架陈列。在餐饮渠道要做好大面积堆箱陈列、收银台背后酒柜陈列。在夜场渠道（酒吧、KTV）做好发光货架陈列。产品陈列是品牌最好的广告，近距离地接触消费者，通过实物感知建立认知，进而产生交易。需要提醒的是，如今的品牌广告太多，让消费者产生认识最好的办法是打造极佳的产品IP，但打造超级IP需求的条件很多，成功与否不可控。最简单有效的办法：标准统一、千店一律，不断重复加深消费者的感知印象。3.陈列旁边必须有促销员助销在我的观点里，地堆、货架等是无声的品牌形象，促销员是有声的品牌形象，无声加有声是合格的生动化陈列。在目标商圈，尤其是在人流量很大的时候，真正吸引消费者的是地堆、货架旁边的促销员，真正让消费者获取产品信息的也是促销员，真正通过交易产生关系的消费者还是促销员。所以，要注重促销员选拔（身高、体重、穿着、形象、气质等）的培训管理，确保信息输出的一致性和准确性。
1.死记硬背
对于初学者、自认为还需要提升者，首先需要要系统学习基础的技能技巧，强迫自己学，先死记硬背，掌握一些基本的要领。在学习中先清空自己的所见，在学习过程中，为了便于记忆，脑海中进行场景浮现，把学的知识逐步应用到模拟场景中。改变命运，从改变自己开始。没有一种求知的上进心、没有梦想，就会找各种借口推脱学习。不要认为导购是一项轻松的工作，导购不是那么容易就能胜任的。导购开始的学习过程是比较枯燥的，信息点多，之间的关联性还没有建立起来时，处于散点化分布。但没有关系，把每个特征场景逐个掌握后，一步步就能星火燎原。
3.3 产品动销规律
铺货讲究策略，动销讲究规律，同样的战术、方法，让不同的人在不同的节点采取不同的节奏，结果大相径庭。区域市场的操盘者必须深谙新产品动销的规律，以及规律中的逻辑关系，才能确保新产品上市后成功动销。深度把握动销“三率三度”背后的奥妙，产品动销才能精准、高效，避免走弯路。动销=铺货率×推荐率×拜访率×活化度×促销度×客情度一、铺货率铺货讲究铺货率，即匹配产品销售的终端数量是多少，让匹配产品销售的终端基本能够销售本产品。铺货率是打造产品的销售势能，即通过铺货率打造产品市场氛围，增加产品与消费者的见面机会。营销的根本目的是造势，势大则事半功倍。动销需要势能，终端铺货率高低决定了产品在市场上的能见度，决定产品在市场势能的强弱。二、推荐率推荐率即销售终端的推荐质量。推荐率是打造产品的动能，即通过对领袖终端的建设，充分发挥其新产品推荐的积极性，形成示范效应，增强产品消费影响力和其他跟随型终端的信心，以点带面拉动其他终端销量。领袖终端就是指那些新产品推荐能力强、规模较大、经营时间较长，对其他终端和消费者有影响力的终端。所以，若想新产品快速动销，在追求铺货率的同时，也要追求推荐率，把那些既能“引导”消费，又能在初期“把握”价格的领袖终端找出来，聚焦资源，重点进攻，依靠这些领袖终端的推荐使产品快速动销。只有势能与动能高效结合，才能形成产品动销的完美组合。新产品是因为有人愿意卖才可能畅销，要解决愿意卖的问题，即解决终端推力问题。终端愿意“费力”推荐新产品的理由很简单：更好的客情与更高的利润。新产品基本上要保证终端利润是畅销竞品利润的1.5倍，才能充分调动终端主推的积极性。终端利润多寡不能直接体现在产品价格上，否则就是低价销售，要体现在渠道促销活动方式与双方的合作方式上。三、拜访率拜访率不仅是拜访频率，还是拜访的质量与效果。只讲数量没有质量，是没有生产力的工作，是在制造成本，而非创造价值。终端拜访工作的主要价值在于清楚拜访的目的：取得什么效果（如产品陈列位置由差位置到好位置，客户由不认可产品到认可产品，客户对产品由只是陈列到开始主推等）；发现什么问题（产品不动销是因为消费群体与产品不匹配，还是因为产品销售信息没有传达到位，终端没有尝试推销产品呢）；解决什么问题（客户上期要求的品尝酒，本期能否带过去；通过现场推销，帮助终端建立推销本产品的信心；上期客户不答应的终端广告位，本期却答应了）。终端拜访工作绝对不能流于形式，只讲数量、流程，结果做的全是无用功，企业的指导流程只是工作的标准与步骤，工作深度与价值才有助于产品动销。四、活化度活化度主要是打造产品动销的氛围，诱导消费者，改变消费者的心理。活化度包括四个层面：一是产品陈列；二是堆头陈列；三是物料氛围；四是城市活化。（一）产品陈列产品陈列的优劣主要体现在三个层面。一是陈列的产品。对主导核心的产品必须强化陈列的效果与价值力，如古井年份原浆中献礼版、5年版、8年版产品，无论是陈列数量与陈列位置都超越同品类中的16年与20年产品。二是陈列的数量。对核心店一般采取3×4或3×5（品种数量×产品数量，下同）形式，普通店采取3×2或3×3形式，大陈列通过独立协议保证更多陈列数量或专柜陈列，要求最佳陈列面不低于24瓶。三是陈列的方式。根据产品的档次，在货柜或货架上由高到低的自上而下陈列，或者摆成一排，价位高的产品放中间，其他产品依次摆开，陈列面上必须有价格标签。（二）堆头陈列货卖堆山，在任何时期都是一个比较高效的产品展示方式。一般店内堆头陈列最少不低于10件酒，并辅以标准化物料展示，如大展板、手提袋陈列、整箱贴等。（三）物料氛围店内外墙体喷绘，店内柜眉制作、生动化物料的运用，如海报、价格贴、吸塑画、条幅等，都须做到极致，超越竞争对手。终端氛围打造如果无法在数量多、形式多方面超越对手，就必须将某种氛围形式做到极致。（四）城市活化城市活化是在消费者生活中植入产品广告，随处可见，常见的有电视、报纸、电台、户外、高炮、门头、墙体等。如果企业广告费用相对不足，就选择一种形式，做到极致，以最少的资源取得最大的影响力与最好的效果。比如，选择某个区域市场、某条街道，只做喷绘式门头广告，或者只做喷绘式墙体广告，打造样板区域市场、样板街等。五、促销度公关与促销是白酒动销不可缺失的核心组成部分，帮助核心终端抓住核心消费人群、核心消费场所，以促销、体验、品鉴结合的方式，推动新产品销售，让消费者迅速接受产品。一般情况下，多频次的消费者促销活动让终端与消费者感觉产品在动，帮助终端销售，增强终端销售的信心，调动终端的主推积极性和消费者消费热情。（一）渠道促销对白酒行业来说，1年内要有计划地开展5波渠道促销活动，3月初一次（淡季前一次促销）、4月底一次（五一婚庆高峰）、7月份一次（谢师宴）、中秋节一次（旺季前）、春节一次，活动形式必须灵活多变，如进货奖实物、进货奖旅游、陈列有奖、进货抽大奖、累计销售奖励等，必须把握时间节点，到时必须结束，推出下一波活动，同一活动的周期一定不要后延。（二）消费者促销产品本身可以自带刮刮奖，还有针对终端的买赠活动、品鉴体验、幸运大抽奖、买就参与砸金蛋、走进社区行、买就参与其他娱乐活动、核心消费者公关赠送。（三）核心店促销选择人流量大、辐射力强，匹配本品销售终端网点，尤其是餐饮终端，联合终端在店内策划系列消费者促销活动，并把促销信息充分传播出去，如买大赠小、“买二赠一”、买酒赠菜、用餐赠酒、限时赠酒、限桌赠酒（前几桌赠）、抽奖活动等。（四）核心区域促销针对终端网点比较集中、目标消费群体比较大的片区或街区，如低端白酒之于大排档，集中销售人员、促销人员、市场人员在这个片区不间断、循环地做消费者促销活动，直到这个片区的目标消费者在消费这个价位酒时能够自点本品。这样的活动如果能坚持20天左右，效果还是非常显著的，基本可以转移阵地或片区，开发第二个样板区。（五）核心消费领袖公关在资源允许的情况下，让意见领袖通过试用对产品留下初步印象，让意见领袖影响普通消费者，扩大市场销量。利用针对意见消费领袖的赠酒公关活动等，不断扩大核心消费人群，帮助终端销售产品，打造市场动销氛围。在所有的消费者活动中，没有比送酒启动市场更快、更节省成本的打法了，但是一般企业宁可耗着，也不愿意做。一个终端如果在短期内连续三次以上回货，产品就容易成为主推产品，而且容易推销，因为终端已经掌握了推销产品的窍门。一个消费者如果能在短期内连续消费你的产品三次以上，说明他已经接受了产品的品质、口感和其他卖点。六、客情度渠道客情的建立并非拜访率多寡的问题，而是带给终端客户实际价值的问题，主要表现在两个层面。一是物质层面。常规渠道进货促销外的额外支持问题，如赠酒、小礼品、消费者品鉴，甚至是促销人员支持等。二是精神层面。对客户的关心、重视程度，和客户有共同的爱好，每次拜访都能给客户带来建设性指导建议，并非是关于产品而是关于客户生意或生活的意见。高效的客情维护并非源于物质利益，而是客户认为你存在的价值的大小。
祖师禅的心髓在“见几”
整个禅宗说白了，就是在“知几”上见功夫。古时禅师一见面，互相是要“斗机”的，这可不是像小孩子一样把腿提起来，相互玩“斗鸡”的游戏。禅师是斗机锋，机锋的这个“机”，就是“知几”的这个“几”。古时候这两个字通用，只是现在加了木字旁的这个“机”，就是机器了，就是一个具体的器物了，就没有“几者，动之微”这个感觉了。禅宗在这个“几”上面有特别的讲究，两个禅师狭路相逢，哪个水平高？哪个水平低？其真实境界就在“知几”的程度上体现出差别来。过去的高僧大德们，理论修养是非常之高，哪个都能讲出一番大道理，光凭理论上是分不出水平高低的，要在实际的“大机大用”中才能显出高低来。过去禅宗有“祖师禅”和“如来禅”之分，其实，也是从“知几”上面界定的。当年沩山祖师有两个徒弟，一个仰山和尚，一个香严和尚。禅宗五宗之一的沩仰宗，就是沩山和仰山师徒二人共同创立的，是禅宗最早的宗派。香严与沩山本来同是百丈和尚座下的师兄弟，但百丈和尚圆寂时，香严还没有开悟，于是又依止师兄沩山继续参学。沩山的大弟子仰山和尚开悟得早，经常和师父一唱一和，心心相印，所谓函盖相投，让人很羡慕。香严每次看到沩山师徒互唱双簧戏，心里就很不是滋味。他倒不是出于嫉妒，而是着急自己太笨，老是没有开悟，不能真正领会佛法的心要。他于是去求沩山，我怎么才能开悟？怎么才能明心见性啊？沩山和尚就问他：“我闻汝在百丈先师处，问一答十，问十答百。此是汝聪明灵利，意解识想，生死根本。父母未生时，试道一句看？”大家要知道，香严和尚的理论修养水平非常高啊！太聪明敏捷，不管什么问题，他随便就能引经据典，对答如流。但是，沩山对他的理论水平和聪明才智根本不屑一顾！你这个不算，这些都是书本上的东西，或者是你思维意识的产物，不但不算数，还是你流浪生死的根本原因。除非你能回答我一句：父母未生你时，你在哪里？这个问题书上可没有，任你有多聪明，想死也想不出来。香严和尚答不上来，回到自己的房间里左思右想，发现自己脑袋里面所有的答案，全部都是书本上的、佛经上的。他没办法，只好再找沩山，求沩山告诉他答案。结果沩山说，我可不能告诉你，如果告诉了你，你将来会骂我的。香严和尚碰了一鼻子灰，很伤心，就向师父告辞，说：“此生不学佛法也，且作个长行粥饭僧，免役心神！”意思是佛法太费心神，估计没我的份，我也不求了，我就到处流浪当个吃闲饭的僧人算了。他一个人跑出去行脚，走到以前南阳忠国师的遗址跟前，估计是一个荒废的庙子，觉得这个地方环境还好，就搭了一个茅棚住下来，成天也不念经参禅，反正就是饥来吃饭困来眠，只是在屋前屋后种点青菜、土豆为生。有一天锄地的时候，他锄到一个瓦片，随手捡起来往田地外一扔。这个瓦片打在田边的竹子上，“哗啦”一声响。奇怪啊，香严和尚听见这个声音以后，竟然一下子就开悟了！开悟之后，眼泪汪汪对着沩山的方向就拜了几拜，说道：沩山和尚太慈悲了，简直就是法身父母啊，当时若为我说破，哪有今天大彻大悟的好事啊！所以，他就写了一首证明自己开悟境界的诗偈：一击忘所知，更不假修持。动容扬古路，不堕悄然机。处处无踪迹，声色外威仪。诸方达道者，咸言上上机。“一击忘所知”，瓦片一打出去，“哗啦”一声响，只听其声，一瞬间就能所两忘，内心空空净净的，什么知见都没有了。“更不假修持”，原来这个东西不是修来的，我们参禅打坐，坐一辈子、两辈子也坐不出来，法身佛性是不生不灭的，从来就没有离开过我们半步。“动容扬古路，不堕悄然机”，所谓的“古路”，就是佛菩萨们、前辈祖师们所走的道路。自己在扬眉瞬目之间，其实跟诸佛菩萨、前辈祖师爷们走的是一个路子，也从来就没有丢失、浪费过这种无声无息的时机。“处处无踪迹，声色外威仪。诸方达道者，咸言上上机。”后面这几句，整个就是讲他对法身无形无相的一种体会，也是他对最上之“几”的现量感受。这首诗传到沩山那里后，沩山很高兴，说这个香严和尚搞了半天，终于开悟了。但是他的大弟子仰山和尚还不认可，还要亲自去考察一番。仰山和尚到香严这儿来，说虽然沩山老和尚认为你已经悟道了，但是我觉得未必。你这首诗偈充其量是根据过去对佛法的理解，硬作出来的，不算数，除非你再说一个偈子给我，看看是不是真悟了。香严和尚一听，好啊，你听着，我再给你说一个偈子：去年贫，未是贫；今年贫，始是贫。去年贫，尤有卓锥之地；今年贫，锥也无。仰山听了这个偈子，还是不满意，说你的这首偈子充其量是如来禅的境界，祖师禅的境界还谈不上。香严和尚听了，哦，师兄你要祖师禅啊？祖师禅我这儿也有呢，你等一下我再说一偈：我有一机，瞬目视伊；若人不会，别唤沙弥。“我有一机”，这里“机”通“几”。我这儿现现成成、眼前就有一个禅机！它是什么呢？“瞬目视伊”，就在我眼睛一瞥你的这一个瞬间，这个就是现成禅机。“若人不会，别唤沙弥”，当然，你如果不会就算了，你懂不起的话，就另叫一个懂得起的沙弥来。管你会不会，反正我这个“机”已经给你显现出来了。仰山和尚听了这个偈子，终于松了一口气，放过了对他的考验，并祝贺说，恭喜恭喜！师弟你终于会祖师禅了。在禅宗史上，这是一个重要的事件。因为在仰山和香严的这段公案之前，是没有所谓的如来禅和祖师禅之分的。就因为这段公案，后来禅宗就把祖师禅的境界，提到了最崇高的地位上，成为佛法金字塔的顶端。也可以这样说，整座金字塔就可以看作如来禅，但是祖师禅，也就是中国禅宗的心髓，则是佛法金字塔的最顶端。为什么呢？因为中国禅的心髓、最根本之处，就是在这个“大机大用”上显现。如果没有这个“大机大用”，所谓的佛法，也就是故纸堆里一无用处的空洞文字而已。禅宗的这个“机”，它不是说是有一个时间、有一个空间的范畴，它就在当下一念，就是眼前一瞬。所以香严才以这个偈子对仰山说，师兄你不是让我说一下祖师禅的感觉吗？就在当下，就在我给你眨眼睛的这一瞬，你会不会？你当下会了，这个就是祖师禅；当下你如果不会，那就走人，换别人来。这个公案一波三折，层层递进，可以说是对《易经》里“知几其神乎”的最好注脚。香严三次说偈，仰山步步紧逼，最终显现出中国禅宗“大机大用”的最高境界，所以中国禅的心髓，就是在“几”上面体现它的大功用、大妙处。
(二)人才效能提升的基础是组织进化与变革
与未来的生态化战略相适应，组织一定会走向扁平化、网络化、客户化的有机结构，而不是今天的金字塔结构。无论是海尔的管理模式还是华为的管理模式，直观的感受可能会认为组织形态差异巨大，但其本质都是逐渐在向“平台化+分布式组织”进化。平台化+分布式组织是传统组织“去中介、去威权、去中心化”以后的一种主流的组织模式，只不过不同企业在展现形式上有所差异。组织的进化是人才效能提升的重要基础。华为的组织和人才管理机制有两个突出特征（成功之处）：第一个特征是围绕人的价值持续激活人的价值创造和奋斗精神。早年间任正非在一次内部讲话中曾问大家：“如果华为要卖的话，你们认为我们什么最值钱？”大家就说华为的品牌，华为的技术，华为的人才等。任正非说都不对，我们就两个值钱，第一个是围绕人的价值实现持续激活人的价值创造的机制（华为人力资源价值管理体系），第二个是围绕客户价值实现的组织变革和组织能力建设机制。第二个特征就是华为的“赋能平台+铁三角”的组织方式。“铁三角”并不是代表只有三个人，而是代表围绕客户价值实现、快速响应客户需求的灵活作战单元。由前端提出诉求，所谓“让听得见炮火的人来呼唤炮火”，后台来提供支持。这种组织变革进化模式，根本的目的是使人才效能得到放大和提升。
四、TPS系统管理留人的侧重点
用TPS系统营销说明企业管理留住人才，需要先找准T、P、S三者在这个阶段所处的位置。按照企业要留住核心人才的需求，这个阶段企业的规模、历史和办公设施就是T（环境），企业提供的智慧、薪资、福利、文化活动就是P（产品），企业需要留住的核心人才而且还带有消费者的身份，即员工就是S（策略）。在搞清楚这三者的基本关系后，你会发现企业留人的核心工作就清晰了。如果你想把消费者都吸引到你那儿消费并且留住他们，那么就要想尽办法制造和生产出消费者喜欢或者满意的产品，这些产品不一定是最贵的，也不一定是便宜的，能够满足个性的消费才是最好的。
25.交出高质量的“作业”
如果你接收到老板的信息，对老板的信息只是单纯的执行而不加分析的，那你只能算是一个“秘书”。对于总助来讲，接收到老板的信息，不管是明确任务指令型的还是一些文章分享型的，都应该对它做出分析后向老板提交一些重要的信息和结果方案。有一次，我们老板在总经理办公室会议听取了各一级部门的工作汇报后，总结出一个结论并提出一个要求：针对当前员工产值低、生产制造车间人工成本高的问题，希望HR出具具体的人员使用方案和生产员工的激励方案。会后，我就与HR总监碰面并约定了“交作业”的时间。“收作业”的时间到了，如期收到了HR总监发来的“方案”。对此方案，我不是选择第一时间给老板转发，而是打开方案，对方案中的每一条进行细读并查找出其中的问题。问题既有跟基本的逻辑相关的，也有与HR专业知识相关的。比如：对财务数据取数条件的筛选、分析结论的出具是否有数据支撑？方案是否考虑了公司的预计成本损失？是否有可见成本与不可见成本的数据、是否对公司未来3年的收益做了测算等。在对方案进行疑问汇总后，跟HR总监对方案进行了充分的讨论并把遗漏的细节补充上去，由HR总监对整个方案做调整后再做二次提交。对于HR总监所做的二次提交，我还细心的对方案进行了二次审核、纠错与补充。反复三遍，我与HR总监共同研讨方案的数据真实、可靠性后得出了最终的带有效益测算的方案。方案呈报给老板后，老板只对方案提出了2个疑问，但是我都能在老板提出疑问后马上向他展示的数据与做出了详细的分析。很快，该方案得到了老板的认可并通过高层管理会议，公布实施。由此可以说明，作为总助，不能只在老板下达指令后，就单纯的按时“收作业”。而是从指令在老板口中说出来后，马上组织沟通并确定操作细节。对“收来的作业”做出研究并提出问题点。作为总助，不仅仅懂“收作业”，还需要具备各管理部门的“专业知识”。如果你不具备各类“专业知识”，又如何对各一级部门交上来的“作业”做“批改”呢？怎么能在其中挑出方案的问题点呢？怎么在部门都还没有头绪或请求支援时及时向他们提供帮助呢？怎么在方案并未突出重点地去分析和提出解决方案时，给它带到“正轨”上呢？这都需要总助自己有过硬的知识与业务能力，只有这样，才能在老板提出的各种“要求”后，在面对水平不一的一级部门负责人也能把事情处理的“游刃有余”、“得心应手”。最重要的是，还得到了老板的认可与赏识！
【案例】要求降价时
当客户高层要求降价时，对话如下：李涛：“你们的竞争对手价格比你们低30%，所以，你们的价格还要降低20%。”张威：“李总，采用我们的解决方案，每年能帮助你减少500万元以上的成本，我们是按长期合作的大客户给你们报价的，已经很优惠了。”李涛：“我知道，但我们的预算有限，你们还要降一点价格。”张威：“这样啊，李总，那你们另一条生产线的项目这次是否可以一起签给我们，这样我们能够节省一些前期费用，就可以多给你们一些优惠了。”李涛：“另一条生产线的项目现在还没有最终确定计划，我们还是先把这个项目谈下来吧，你们做出一些让步，好让我在谈判中有所得啊。”张威：“哦，那我要回公司请示，看采取什么方法让我们达成协议，但让我们优惠，你们也要给我们一些优惠啊。”这里要注意的是，当客户高层提出降价要求时，如果你不降价或者一直“抵抗”，降价的同时也一直要求他做出相应的让步，他会有什么感受呢？他会感受到你的价格是“实在的、诚实的”的。另外，他会感觉不成功，没有“面子”，就会有一种“失落感”。在实际工作中，不是经常听到采购最后说：“你总得给我降点才行，不然就显得我没有做工作。”或者说：“你总得给我降点才行，不然就显得我的谈判能力不行。”这种“失落感”对成交是一种“威胁”，如果对方很“计较”，威胁就更大了。如何应对这种“威胁”？这里有一个“秘密”，在实际销售工作中，当客户高层初次谈到价格的时候（当然是成交阶段，成交的希望很大时），那些经验丰富的销售人员会将价格报高几个百分点。这样经过几次“抵抗”后，最后就降几个百分点，结果皆大欢喜。但即使这样，也要对方做一点“小的”、“象征性”的让步，如将签单日期提前几天。
  
    
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