【识干家直播间】总编替你问专家

时间：6月16日周一晚19：30

专家：段凤鸣（Jonathan Duan），人力资源转型及组织发展顾问；深圳坚毅管理顾问公司创始人；前伯乐会CEO&首席顾问；博世三支柱转型及SSC搭建PMO；明尼苏达卡尔森管理学院EMBA；

26年从业经历：18年甲方公司工作经历，曾服务于香港溢达纺织、美国约克空调、法国电力、德国博世，角色涵盖培训与人才发展负责人、业务伙伴、HR组织转型负责人等。8年咨询公司工作经历，CEO+首席顾问+讲师。公司为超300家国内千强企业提供关于人力资源管理及领导力的培训咨询。

作为讲师为超200家企业（民企、国企、外企）提供了HR三支柱转型培训咨询，自研6门转型版权课。

主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。

访谈主题：HR三支柱与业务型人力资源部建设

说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放

观看建议：

一、HR 三支柱模式的核心架构与角色定位

（一）三支柱运营流程与价值链

HR 三支柱模式是从传统六大模块向以 COE（专家中心）、BP（业务伙伴）、SSC（共享服务中心）为核心的新型架构转型。其运营逻辑呈现为一个完整的闭环：

左端为客户层：包括内部管理团队、员工、离职员工、候选人、员工家属及外部合作方等，HR 需将客户范围拓展至全生态。

右上端为 BP 与 COE 团队：BP 作为 “前线作战单元”，负责解读业务需求、与业务部门密切互动；COE 作为 “弹药库”，提供专业方案设计。

右下角为 SSC 团队：承担 80% 的事务性工作，如招聘、薪酬、考勤等，为 BP 和 COE 提供 “粮草” 支持。

这种模式下，BP 在前端对接业务需求，COE 和 SSC 在后端提供专业支持与事务交付，形成 “战略 - 专业 - 事务” 的三层分工体系。例如，阿里通过对离职员工的持续关怀，将其转化为企业 “生态客户”，这种延伸服务正是三支柱模式下客户思维的体现。

（二）HR BP 的五大角色与能力要求（时间07：35）

HR BP 作为战略业务伙伴，需扮演五个关键角色，每个角色对应特定能力：

1.业务经理的朋友：需具备战略制定、业务理解、财务报表解读、业务价值链熟悉等能力，例如参与战略经营会、跟进人才梯队建设。

2.业务经理的顾问：需掌握组织诊断、需求澄清、冲突管理等技能，如通过日常观察为业务部门提供改进建议。

3.HR 深度实践者：需对人敏感、具备系统思维与创新能力，具体参与人员规划、核心人才招聘等工作。

4.企业文化践行者：需具备文化创建与督导能力，将文化与业务灵活融合。

5.变革代理人：需主导变革项目，具备利益协调与冲突管理能力，例如推动组织架构调整。

（三）COE 专家中心的定位与运作（时间15：16）

COE 并非所有企业必需，其设置取决于 BP 团队专业能力与业务复杂度：

四大角色：业务战略参谋、HR 解决方案专家、制度流程咨询师、组织变革催化师。

能力要求：需参与战略解码、熟悉业务价值链，例如在组织设计时提供专业诊断工具。

灵活配置：若 BP 团队专业能力强，可弱化 COE 配置；若业务对专业性要求高（如薪酬体系变革），则需组建专项 COE 团队。

（四）SSC 共享服务中心的价值与发展

SSC 不仅是事务处理中心，更承担着数据价值挖掘的职能：

​ 基础职能：处理招聘、薪酬、考勤等日常事务，例如将传统六大模块 80% 的事务性工作集中化。

​ 进阶价值：通过 AI 工具加工数据，形成标准化报告（如招聘满足率分析），为 BP 决策提供支持。

​ 职业发展：SSC 人员可向 COE 专家（如薪酬模块深耕）或 BP 转型，需提升数据处理与业务沟通能力。

二、业务型人力资源部的建设路径（时间34：32）

（一）人力资源管理的三阶进化

人力资源管理的发展经历三个阶段，各阶段特征如下：

1.事务型 HR（一阶）：聚焦员工入离职、薪资发放等基础事务，约 50% 企业处于该阶段。

2.专业型 HR（二阶）：六大模块专业化运作，如招聘流程系统化、绩效体系标准化，约 20%-30% 企业达到。

3.业务型 HR（三阶）：以三支柱为框架，BP 与业务深度融合，仅 20%-30% 企业实现。

（二）业务型 HR 的建设六步法（时间56：44）

建设业务型 HR 需遵循系统化路径，分六个阶段推进：

1.夯实体系：完善人力资源政策与流程，例如制定招聘全流程制度、人才画像标准。

2.优化组织：设计三支柱架构，明确 BP、COE、SSC 的汇报关系与权责利，如将传统模块团队重组为三支柱团队。

3.赋能团队：提升 HR 专业能力，针对 BP 开展 “六边形能力” 培训（战略思维、业务敏感度等）。

4.转型三支柱：分五步实施转型：（时间01：09：12）

现状诊断：对比三支柱模式，明确差距（如 SSC 事务处理效率不足）。

顶层设计：规划三支柱目标模型（如是否建设 COE）。

项目计划：制定甘特图，明确各阶段交付物（如 3 个月内完成流程再造）。

落地实施：推进组织设计、IT 系统搭建等八大板块工作。

优化迭代：持续改进，如根据业务反馈调整 BP 职责。

优化三支柱：通过定期诊断（如每季度评估三支柱协作效率），解决运行中的 bug。

建成业务型 HR：实现 BP 与业务部门无缝协作，SSC 高效交付，COE 精准支持。

（三）三支柱转型的关键成功因素（时间01：33：36）

1.准备度评估：

体系基础：人力资源制度与流程的完善度（如招聘流程是否标准化）。

业务状态：企业业务是否稳定，能否承受转型阵痛（如亏损企业需谨慎启动）。

高层支持：业务一号位与 HR 一号位需形成共识，例如将转型纳入高管绩效考核。

2.资源投入：

人力投入：组建专职项目组，避免临时抽调人员（如某企业因项目组兼职导致转型失败）。

资金投入：预算需覆盖外部咨询（如三支柱设计可能需 300-500 万）、系统搭建等。

3.变革管理：

利益协调：例如在 SSC 搭建时，需平衡业务部门对原有流程的依赖。

决策层参与：成立由 CEO 牵头的转型委员会，确保重大决策快速推进。

三、三支柱模式的落地挑战与应对（时间01：43：48）

（一）常见问题与解答（时间01：32：23）

1.三支柱适用哪些企业？

规模建议：1000 人以上、营收 10 亿 + 企业更适合，但中小企业可根据业务需求灵活调整（如仅建设 BP 与 SSC）。

核心条件：体系基础、业务稳定性、高层支持三者缺一不可。

2.生存压力大的企业能否转型？

建议优先夯实体系（如优化招聘流程提升人效），再逐步推进三支柱，避免 “大跃进”。

3.HR 转型如何降本增效？

SSC 集中处理事务可降低 30% 人力成本（如某企业 SSC 成立后，薪资核算效率提升 50%）。

BP 聚焦高价值工作（如人才盘点），可提升业务支持效率。

4.SSC 的隐藏价值有哪些？

数据资产积累：如通过考勤数据分析员工效能，为业务排班提供依据。

服务标准化：输出 HR 服务手册，提升跨部门协作效率。

（二）HR 从业者的职业发展建议（时间02：00：51）

1.BP 的能力提升：

学习路径：从 “六边形能力” 入手，通过参与业务会议、解读财务报表等实践积累经验。

转型通道：可从招聘、培训等模块转岗，需强化业务敏感度（如参与客户拜访）。

2.SSC 的转型方向：

技术赋能：学习 AI 工具（如 RPA 流程自动化），向 “数据分析师” 转型。

专业深耕：如专注薪酬模块，成为 COE 薪酬专家。

3.COE 的核心竞争力：

领域专精：如组织发展 COE 需精通 OD 模型（如纳德勒 - 图曼组织变革模型）。

业务衔接：确保专业方案（如绩效体系）与业务战略对齐。

四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例

（一）数字化时代的三支柱升级（时间02：03：06）

1.AI 对三支柱的影响：

SSC 智能化升级：通过 RPA（机器人流程自动化）工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。

BP 的数据决策支持：借助 AI 分析工具（如员工行为预测模型），BP 可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。

COE：COE 的智能化方案设计：COE 可利用 AI 模拟不同人力资源政策的业务影响。例如，在设计调薪方案时，AI 可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响，辅助 COE 制定最优策略。

2.敏捷化组织与三支柱的协同：

动态团队组建：针对短期业务项目（如新产品发布），三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如，BP 与 COE 共同设计项目制绩效考核方案，SSC 负责快速调配项目所需人力，形成 “业务需求 - 方案设计 - 资源交付” 的敏捷链条。

流程迭代周期缩短：通过数字化工具（如低代码平台），SSC 可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。

（二）标杆企业实践案例

1.华为的 HR 三支柱：

BP 的业务嵌入机制：华为 BP 需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。

COE 的战略议题聚焦：COE 团队分为组织发展（OD）、薪酬绩效、人才管理等细分领域，直接支撑公司级战略。

SSC 的全球一体化服务：通过 “HR 云” 系统，华为 SSC 实现全球 170 + 国家的薪资核算、考勤管理标准化。

2.阿里的 “政委体系”：

BP（政委）的双重角色定位：政委需与业务负责人同频决策，既参与业务策略制定（如新零售门店扩张计划），又负责团队文化建设、人才盘点。

COE（中台）的标准化工具输出：COE 团队开发 “人才九宫格”“领导力三板斧” 等标准化工具，通过线上学习平台 “阿里学院” 向全集团推广。

SSC 的数字化服务生态：通过 “阿里人力” APP，SSC 实现员工自助服务（如电子签合同、考勤申诉），并将数据接入业务系统。

3.博世的转型经验：

分阶段试点推广：先试点再推广：在亚太区试点三支柱，验证成功后向全球复制。

BP 的能力孵化机制：成立 “BP 学院”，要求候选人完成 3 个月的业务轮岗（如生产线实习），并通过 “业务场景模拟考核”

COE 与业务项目的深度绑定：COE 团队成员需作为 “项目 HR” 深度参与业务项目。

五、专家互动与问题解答精选

（一）现场问答实录

1.问：变革转型中团队能否边学边实践？

答：可边学边干，但需把握三点：

前期借助外脑：在诊断、顶层设计阶段引入咨询专家（如 3 个月内完成架构规划）。

聚焦核心能力：优先培养 BP 的业务沟通与 COE 的方案设计能力。

小步快跑：分阶段实施（如先搭建 SSC，再推进 BP 转型）。

2.问：SSC 从业者如何应对职业挑战？

答：需从三方面突破：

技术能力：学习 Excel 高级函数、Tableau 数据可视化工具。

专业纵深：如从 “算薪专员” 转型为 “薪酬政策分析师”。

业务衔接：主动参与业务部门会议，理解薪资政策对业务的影响。

3.问：中小企业如何低成本启动三支柱转型？

段凤鸣解答：中小企业可采用 “轻量化三支柱” 策略：

SSC 外包或数字化替代：将招聘、考勤等事务外包给第三方（如 FESCO），或通过钉钉、企业微信等 SaaS 工具实现自动化，成本仅为自建团队的 30%。

BP 兼职化设计：由 HRD 或业务高管兼任 BP，聚焦核心需求（如关键人才招聘、绩效优化）。

COE 借力外部资源：与咨询公司合作购买 “模块化服务”（如 3 万元 / 次的组织架构诊断），避免全职 COE 团队的高成本投入。

4.问：传统 HR 如何应对 AI 带来的岗位替代风险？

段凤鸣解答：传统 HR 需从 “事务执行者” 转向 “价值创造者”，分三步转型：

技术工具赋能：2 个月内掌握 Excel Power Query（数据清洗）、Tableau（可视化）等基础工具。

业务场景切入：主动参与业务会议，用 HR 数据解决实际问题。

战略议题承接：聚焦 “人效提升”“文化落地” 等高层关注的议题。

5.问：三支柱转型中如何处理员工抵触情绪？

段凤鸣解答：采用 “利益可视化” 沟通策略：

阵痛期量化说明：用数据展示转型前后的变化，如 “SSC 成立后，报销周期从 7 天缩短至 2 天，但需 3 个月系统调试期”，避免员工对 “裁员” 的猜测。

员工参与感构建：让员工代表加入转型项目组，例如让业务部门主管参与 BP 职责设计，确保 HR 政策符合一线需求。

激励机制绑定：将转型目标与部门 KPI 挂钩。

（二）专家总结与建议

段凤鸣老师强调：“三支柱转型不是 HR 部门的独角戏，而是企业整体管理模式的升级。成功的关键在于将 HR 的专业价值与业务需求深度绑定，让 BP 成为业务的‘翻译官’，COE 成为解决方案的‘设计师’，SSC 成为高效运营的‘保障者’。” 对于企业而言，需以 “体系夯实 - 组织优化 - 能力提升” 为基础，以 “高层支持 - 资源投入 - 变革管理” 为保障，逐步构建真正服务于业务的人力资源体系。

六、书籍介绍

《HR 三支柱与业务型人力资源部建设》由人力资源转型专家段凤鸣撰写，深度融合 26 年从业经验与 300 余家企业咨询实践。书中以 HR 三支柱模式为核心，系统拆解 BP（业务伙伴）、COE（专家中心）、SSC（共享服务中心）的角色定位与协作机制，结合标杆企业案例，呈现从传统 HR 向业务型人力资源部转型的完整路径。

不同于理论化论述，本书聚焦落地方法论，涵盖体系搭建、组织优化、团队赋能等实操步骤，提供诊断问卷、流程模板、能力测评表等工具包，帮助读者快速对标现状、制定转型计划。无论是 HR 从业者提升专业能力，还是企业推动人力资源管理升级，本书都能提供兼具前瞻性与实用性的指导，堪称业务型 HR 建设的 “行动指南”。

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