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第4章​ 激励与控制

要说的话：为何你要做好电商
随着网络的日益发展，电子商务被越来越多的消费者所接受，传统交易局限于线下，交易范围小；而电子商务就不同，它面向全国甚至全球的消费者，客户群体广，适用范围也广，不再受到地区限制，而且线上交易资金回笼快，买家付款，卖家发货，方便且快捷。什么是电子商务呢？电商即电子商务，是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化。电商不是简单的一台电脑、一条宽带、一杯茶和一张桌子就行了，Internet是虚拟的生活空间，同时也是虚拟的市场，因此，虚拟服务“现实”化很重要。那如何将电商做好呢？这就需要我们学习一些做好电商的秘诀。为什么还要进行学习呢？社会在变，人在变，所有的事情都在进步，如果你还是在原地踏步，那么你就已经在退步了。比你差的人在学习，你不去学习，他就是赶上你甚至超越你；比你好的人在学习，人家已经超过你了，你不去学习，那么优秀的人将会更优秀，而你和他们的差距就会越来越大，所以我们要努力学习！（1）取得客户信任是网上营销是否成功的关键；（2）网站内容宜客观，忌花哨；（3）利用多媒体技术手段将服务或产品“真实”地再现在因特网上。做电商之前要准备什么东西？一是必须要有一个好的团队。这里面包括美工、运营、推广等，以及老板是否真正认可网络这个渠道和模式。如果得不到老板的支持或者得不到他长期的支持，电商运营都会灰飞烟灭！二是必须要有产品。产品是否好，不是说产品价格最低，而是打破了线下的经营思维。产品的价值与价格是相符的，这款产品要受到大众喜爱并具有市场竞争力；先根据想法进行产品定位，再找用户数据进行分析，这样的方法不靠谱。我们要先分析市场，对我们的目标客户群体及市场进行定位。定位的最高境界并不是基于产品的定位，而是基于心智的定位。可口可乐、百事可乐的经典案例是我们学习的经验。如何操作？（1）数据分析。利用问卷调查和电话回访，做好我们客户群体、产品的分析。（2）产品定位。我们要定位好我们的客户，定位好我们的产品。了解客户的心智模式，定位好客户和产品，就可以装修店铺了。（3）店铺装修。一家店铺，必须要有一个好的店招，好的店招就相当于好的门面，高端大气的轮播图就相当于豪华的装修。（4）选关键词。店招有了，轮播图也有了，那么接下来就要有产品了。一款好的产品，还得配上一个正确的关键词。找关键词的方法有很多，如阿里巴巴下拉框、生意参谋、网销宝、阿里指数、站长工具、爱站。不同的工具有不同的展示，我们不能把里面的词全部用上，只能去选择一些适合我们产品的。选择关键词，你要知道客户的搜索习惯，知道客户一般都是怎么查找产品的，不选热门词，不选冷门词，一般是1-2个关键词。（5）写标题。标题写起来就是小菜一碟了，一条好的产品信息标题=属性+优点+形容词+诱惑词+产品名字（关键词）。标题要清楚、完整、形象，简洁，关键词要切中买家习惯，标题的关键词切忌罗列堆砌，不要使用特殊符号，注意敏感词过滤，合理搭配，尽量写满30个字。（6）好的详情页。有了好的标题，也要有好的详情页。好的详情页可以让客户下单，顺利的促成订单。要做好产品的关联，图文并茂，写出产品的特点、产品的优势、我们的特色、我们的优惠。（7）爆款。一家店铺要运营好，必须要有属于它的拳头产品，就是我们说的爆款。爆款不仅能为我们带来丰厚的利润，还可以给我们带来高的人气，引来较大的流量。（8）推广。一款好的产品，不应该只局限在一个平台上，要让更多的人看到、用到。做推广可以让更多的消费群体知道、了解，免费推广就是费时间，但是大家要有耐心。当你了解之后，你会发现其中乐趣无穷，当你的免费推广给你带来了订单的时候，那种开心是从心里蔓延到整个身体。付费的推广，虽然可以让大家更为广泛的知道你，看到你，但是有点烧钱，做品牌的可以利用这种方法。做电商的前期的心理准备：（1）我们每位电商人要建立起自信心，告诉自己这是最好的选择，选我所爱，爱我所择。（2）做电商会每天面对电脑看一些枯燥的文字，我们要有耐性、耐心。特别是想放弃时，一定要三思而后行。（3）电商人要不断学习，拥有求学好问的精神。电商和运营在我看来都是很深奥、需要源源不断学习的东西，所以我们一定要谦虚好问。（4）电商人要有贵在坚持的精神。简单的事重复做，重复的事认真做，不可为失败找借口，做电商懒惰毛病一定要不得。
12裁减“坏客户”，关注“好客户”
当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单了。如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。有不少客户多次向我提出了让他们头疼的销售问题。尤其是竞争加剧的背景下，销售下滑成了不少企业最大的难题。一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这家公司的经营者陷入了这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做。为了得到客户的订单，经营者不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在经济形势不好的情况下一定要这家企业预付材料款。但这样一来，这家本来就很难从银行借到钱的企业现金流就更成问题了。经营者的两难问题是：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。关于如何提高销售，我认为可以从提高自己销售组织的效率、创新自己的产品和客户选择这三个角度进行着手。在这个案例中，我想从客户选择的角度来讨论“如何使销售业绩提高50%”这样一个重要的话题。我的答案是裁减“坏客户”，关注“好客户”。从表面上看，这是一个危险的建议：我们的客户本来就不多，生意本来就不好，如果再少几个客户，我们只能关门大吉了。退一步讲，多一些客户，至少可以多均摊一些成本。但这样的思路从理论上是错误的，从实际上也是走不通的。实际上的走不通，这一点在前面的那个例子以及前一节“客户并不是越多越好”里我们已经看得清清楚楚。很多企业的老总和销售人员对此也心知肚明。而理论上的错误，则需要我们做些分析。为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度有非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真地分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用了公司重要的资源，例如公司的现金、生产能力、销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生着“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单。*好客户不需要我们擅长请客吃饭或塞红包，他只要我们把自己的产品质量做好。*好客户知道我们像他一样需要资金周转，所以他不会拖欠我们的货款，只希望我们能够按时按量交货。*好客户知道我们不是圣人，所以他允许我们犯错误，但希望我们勇于承担和改进。*好客户希望和我们共同成长，所以他会给我们提出中肯的意见和建议。*好客户不会为一点蝇头小利而更换供应商，但希望我们的性价比不断地提高。客户变了，我们的做法当然也要转变。但我相信，跟着好客户，这个改变是容易做到的。这就像跟着好人能学好，跟着坏人要学坏一样。如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。客户数量的增加只在一种情况下对提高销售是有用的：就是当我们选对了客户的时候。宋博士经营微博：◎很多思想是错误的，但记录下来还是有价值，因为它们是得到正确思想的垫脚石。最大的错误是，为了正确而放弃思考，为了完美而拒绝思考。◎（转发）管理者最重要的作用就是创造一种氛围，使人们满怀热情地投入赢得市场的工作中。忧患意识对创造这种氛围和保持这种热情起到重要作用。担心竞争、担心破产、担心出现差错、担心亏损，种种担心都会成为强大推动力。——秦韩
四、不良铺货行为，影响动销的九宗罪
1.不懂赊销的关键点为什么要赊销？大家可能因为现金进店难度大，为扩大产品见面率，为整体提高进店的速度与气势，而采取赊销进店。其实，这是一种大错特错的行为。在消费者没有形成主动自点意识的情况下，赊销只会让产品被动的躺在终端的仓库或货架上，不利于产品动销。因为终端并没有多少激情与主动性主推你的产品，如果你没有针对动销开展一系列的行为动作，产品滞销是再正常不过的事情。但赊销也不是不可为的事情，关键在于针对性、目的性、策略性的赊销。针对性主要是针对什么样的网点赊销。对于那些销量比较大，影响力比较强，终端非常讨厌主动掏钱进货的终端，还是有必要采取一些赊销行为。因为有些终端在当地属于领袖型终端，只要产品进去，如果再被终端主推，或者他们的店里开展系列的动销活动，产品不仅能够通过这些店的影响，被广大消费者接纳，还能增强其他终端的销售信心。目的性主要是指赊销一定要有目标规划，如计划赊销多少网点。赊销的终端一定不能多，根据20：80法则，如果非要赊销，也只能聚焦在10%~20%的核心终端、领袖终端上，其他终端如果不能现金进店，宁可不做，也不能赊销。赊销战线拉的越宽，以后的动销工程、管理工作就越难做。而聚焦这些核心终端上，无论人力、资源、时间，还是能够轻松做好这些工作的。策略性主要是指赊销以后做什么。其实，任何一个产品在还没有进入市场时，就必须考虑好动销路径。我们铺货不是为了铺货，而是为了动销而铺货。所以，对于这些赊销进去的店，我们必须围绕这些终端做终端主动推荐工作，做消费者愿意主动购买的工作，如终端氛围打造、消费者促销活动、源点人群开发与培育、终端客情公关维护等，只有做好这些工作才能确保产品动销并非难题。让赊销控制在自己能够掌控的范围内，而不能为了铺货率而大面积地赊销铺货。2.质量与数量火候的拿捏不准销量的总和是由区域市场上所有单点售点累积实现的。而当铺货在区域市场上的广度不够时，单点累积的销量无疑是很少的。当铺货的广度不够时，在区域市场上的影响力也会比较小，消费者能见度低，因此对售点的拉动作用比较有限。虽然许多企业在做市场，虽然知道重点打造核心有质量的客户，但是却不知道何时快速拓展其他终端。早了，其他终端也不能上量，而核心终端因为有意见而开始放弃主推，导致市场不温不火。迟了，虽然市场消费形成气候，但其他终端因为没有货，就会想办法弄到货。这样容易造成价格混乱，价格一旦乱了，必然影响核心终端，最后核心终端意见重重，其他终端管理不易，必须遭遇阵痛。什么时候才是恰到火候呢？当一个区域能有30%的终端主动找你要货的时候，说明消费者自点的趋势在快速形成。这时，对于其他终端要逐步展开，但要制定好政策与维护标准，不能冲击核心终端的利润，因为它们毕竟还是主战场。还有一种可怕的现象，原来就几十家卖，销量很不错，后来网点多了，销量反而下降了。原因就是放开了终端数量，而核心终端不怎么卖货了，其他终端的销量弥补不了核心终端的销量，市场热度过去了，产品就开始走下坡路了。3.铺货力度大的后遗症许多企业或经销商，为了加快铺货速度和降低铺货难度，经常会采取大力度的政策促销。这种促销力度稍不留意就会占据比较大的费用率，甚至占用所有的促销费用资源直至亏损。因为产品的价格空间是有限的，因此市场促销费用的空间和利润空间也是有限的。而有些终端为了动销，往往只要求一定的利润，把价格降下来销售，结果那些想要高利的终端也被迫降低利润销售，市场价格混乱，产品还没火起来，就进入死亡倒计时。当终端二次进货，依然要求给予可观的渠道促销，否则他们不愿意接货，而这时产品空间因为价格的下滑而被压缩，无法支撑或满足终端要求的促销空间，甚至把做消费者促销的空间也压缩了，结果相互僵持着。由于产品还没形成消费者主动购买的趋势，对于终端来说，依然没有多少积极性，产品处于可有可无的尴尬境地。所以，我们对首次铺货的力度一定要控制在合理的范围内，不能为了追求铺货的速度和降低铺货的难度而使首次铺货的力度过大，长期来说会影响以后整体的对渠道、对终端、对消费者的促销运作。4.只知卖货不知促动，市场死气沉沉市场上是不缺卖货高手，再牛的店，再不匹配的店，他们都能凭借三寸不烂之舌，让终端现金接货。但是他们的缺点是只知道卖货，一点不关注产品动销情况，更不愿意做产品助销工作。这些人来到店里，一般就是问产品卖的怎么样、要不要进点货，终端如果还有货或者卖不动，他们就会展开自己忽悠之术，让终端接货。如果终端拒绝，他们立刻去下一家。在我的思想认知里，这类业务人员就是企业的祸害，但是现实中许多经销商及企业却特别喜欢这类业务，结果造成产品越卖越难卖，最后死掉。5.铺货时机的错失不可怕，可怕的是不知因时而变所有产品根据季节的变化都有淡旺季的区分，所以才有了淡季做市场，旺季做销量的说法。任何一种产品都有自己的成长周期，铺货期、市场基础维护期、动销期、上量期，在一个年度里都有相对固定的时间段（当然也有特殊情况出现，但不是主流）。通常白酒在每年的7—8月份左右致力于市场基础建设，9—10月份进行终端促销和持续动销，如果被延后就有可能直接影响当年度的销量。因为消费者在10月份左右就已经对当年的白酒消费形成了一定的认知（喝什么酒基本定型），当年度市场白酒的主角已经基本确认。如果产品在10月份以后才上市怎么办呢？这个时候一定要聚焦，选择聚焦区域或者选择聚焦核心终端，聚焦推广等，快速围绕这些聚焦的终端或区域制造产品的动销势能，这些不但能够给旺季带来销量，而且在春节后淡季来临后，我们开拓新的区域或终端降低工作难度，也不会因为产品动销难，而被商家看不上。 6.重拉力轻推力，导致地面跟不上，市场不作为新产品对市场的切入，主要是通过空中传播形成拉动，地面依靠铺货、销售网络搭建、促销等形成推动，在这一基础上形成推拉结合的动销。很多情况下地面的推动因为产品在终端有陈列、通过销售网络有畅通的供应链、有针对消费者和渠道的促销进行动销，所以地面的推动是可以形成一定的动销结果的。许多企业或经销商以为只要一打广告，产品就会自动卖起来。不过，那个时代已经过去了。其实，广告满天飞，地面的推动必须依靠组织与销售计划的配称、资源的配称、人力的配称、渠道的配称等来实现。所以，当地面的很多配置与市场需要不契合的时候，就无法在地面将产品快速展开，也就没有办法呼应空中的传播宣传。即使完成了铺货，也会因为组织、资源、渠道等方面与市场需求不契合，而导致整个产品分销、促销体系难以建立，最终不能实现动销。而渠道客户也会因为这些原因对产品有不好的看法，信任度降低，最终不能实现产品的动销和上量，甚至在市场上死掉。7.都是无效网点惹得祸许多经销商甚至企业，都非常迷信铺货率，盲目地追求铺货率，仿佛有了铺货率就占领了市场。这种错误认知是建立在产品有大传播、大推广的前提下，产品的动销基本上靠品牌拉力的影响。而现实市场竞争中，许多产品是不具备优势的，很多终端的销售形态也是不同的。很多终端售点因为位置、客户的收入层次、店内的主营产品、售点的销售形态（零售、批发）、老板的人缘等情况而产生不同的销售结果。有些店面很可能不是我们在市场切入阶段首选的、匹配的终端售点。铺货到这些无效网点，产品根本不会动销，而大量的售点不动销就会造成产品积压、渠道信心下降，产生产品乱价行为，形成大家都认为这个产品不好卖的认知。这些低活跃度的终端，只是我们下一阶段工作的主要客户，而初始阶段依靠核心网点的带动，它们也会有一定的销量。8.节奏不分或者根本没有节奏许多企业虽然明白铺货过后要做一定的动销工作，但分不清具体的节奏，胡子眉毛一把抓，搞得很热闹，但动销并不理想。比如铺货后要先营造终端氛围，这样利用终端推荐，利于消费者接受；营造氛围后，要做终端主推动销奖励工作，这样能够驱动终端推荐的积极性；终端主推奖励设计后，要做消费者促销或推广活动，这样利于终端推荐和销售。只有有条不紊地做这些工作，才能保证产品的快速动销，否则，很容易造成产品动销吃力。9.战线拉的太长、太宽被活活拖死我们经常看到许多经销商或企业，一年四季都是处于铺货状态，区域广、无重点、撒胡椒面，不停地铺货，结果没有多少有起色的市场、有起色的终端，慢慢地，自己的队伍养不起了，人心也散了，越做越难做。唯一的解决办法就是聚焦，聚焦区域、聚焦人力、聚焦资源，重点打造，方有机会胜出，否则就会被活活熬死。
（三）免品活动开展规模和频次
免品活动适应规格产品和场所如表1-16所示。表1-16免品活动适应规格产品和场所序号免品活动场所适应规格产品1餐饮终端店内小瓶装为主，一斤装为辅2夏天烧烤大排档、夜市、啤酒广场小瓶装为主，小瓶装为辅3乡镇市场中心街超市（烟酒店）门口一斤装为主，小瓶装为辅4核心社区门口或者广场一斤装为主，小瓶装为辅关于小瓶装产品参与免品活动的特别说明：小瓶酒的销售基本无淡旺季之分，所以在白酒销售的淡季，加强小瓶酒的推广是增加销量的主要工作之一。利用小瓶品鉴酒带动大酒消费，也可以赠品的形式将小酒带入市场。
五、摊大饼式扩张撑死
贾跃亭的乐视成了2017年关注的焦点，事实再次证明，凡是盲目多元化扩张，很容易走向失败。求大是所有企业共有的心态，医药行业中也有不少像贾跃亭这样具有野心的企业家，不少像乐视这样摊大饼式扩张的企业。前期发展顺利就飘飘然，盲目追求多元化，贪大求快，机会主义色彩浓厚，任何行业热点都不放过，任何的产业机会都想抓。收购一大堆企业，业务战线拉得过长、摊子铺得过大、钱花得过快。企业精力和能力是有限的，管理体系跟不上扩张的速度，无法有效整合资源，人才储备也不足，最终导致企业管理混乱，竞争力急剧下降。如此暴饮暴食一定会消化不良，最终也难逃赔本甚至破产的惨局。我们再从全球视角看，跨国医药巨头近几年都采取了收缩战线的策略，纷纷剥离非核心业务资产，聚焦又成了跨国药企的新战略。再来看看国内的医药百强企业，没有几家靠多个产业实现规模效益的。无论国际还是国内，成功的企业已经给了我们正确的产业发展路径，聚焦下的相关多元产业发展才是正确之道。医药企业转型升级关系到企业未来的发展，企业转型成功绝非易事，我们在总结成功标杆企业的同时，更应该总结那些转型失败的企业，它们的惨痛教训值得每一位企业家深思。失败是成功之母，我们或许已经走在了企业转型的道路上，没有充足的准备和可落地的转型方案，极有可能转型失败，甚至被判出局。转型不易，且行且珍惜。【典型案例——重庆啤酒的“乙肝疫苗梦”】1.基本情况1993年，重庆啤酒集团正式改组成立，1997年成功登陆资本市场。1998年，重庆啤酒(集团)有限责任公司、中国人民解放军第三军医大学和重庆大学各出资1400万元、300万元和300万元，成立了重庆佳辰生物工程有限公司，重庆啤酒开始耗时十多年的治疗性乙肝疫苗开发。重庆啤酒2011年12月7日公布乙肝疫苗揭盲进展，分析认为数据表明乙肝疫苗无效果，这导致重庆啤酒复牌后连续9跌停。如表2-2所示。表2-2重庆啤酒乙肝疫苗大事记公告时间事件2012年2月7日大成罢免重庆啤酒董事长，失败2012年1月10日披露项目进展，与对照组无明显差异2011年12月20日重庆啤酒连续9个跌停2011年12月8日临床二期实验数据披露2009年8月25日药监总局同意进行二期临床2004年11月25日一期临床结束，申请二期临床2003年11月28日乙肝疫苗临床实验启动2002年1月19日公司向药监局申请临床研究2001年年底集团开始定位生物制药产业为未来主导产业1998年12月25日1435万元并购重庆佳辰52%股权数据来源：时代方略整理2.核心问题企业短期获利倾向严重，独立开展高端生物制品项目难度极大。国内疫苗项目的研发分为：（1）引进国外项目，借鸡生蛋。（2）国家牵头的疫苗研发项目。（3）有国资或民营背景的疫苗项目。国家牵头的疫苗项目难度普遍比企业牵头的难度要低，风险更小。企业依靠难度高和见效快的项目去追寻经济效益，没有国家支持的项目只能靠在资本市场上不断制造话题性，吸引资金推动项目进行，一旦出现问题，就会给企业带来重大影响，甚至波及行业中其他企业的在研疫苗品种进展。3.引以为戒未有效利用外部资源支持，企业自主研发项目未能与国家科研课题项目结合，企业独立开展生物制药项目风险高。应该积极申请国家重大课题，吸引国家专项基金，以便降低风险片面追求行业热点和看重产品未来市场潜力，忽视自身开展项目的能力，导致资金和时间的大量浪费。【典型案例——云南白药跨界日化行业】日化行业巨大的市场空间和高额利润吸引着大量资本蜂拥而进，不少医药企业也积极发展日化业务，将医药功效延伸日化产品，其中最成功的案例当属云南白药进军日化领域。云南白药的牙膏2016年销售额突破40亿元，从2005—2016年，云南白药牙膏已经实现了累计180亿元的总销售额，牙膏市场占有率已达16.49%，成为中国高端牙膏的领军品牌。云南白药牙膏的成功之路可以归结为三点：第一，立足原有品牌优势。云南白药公司创新性地将云南白药强止血功效应用到牙膏领域，以解决日常生活中牙龈出血、肿痛、口腔溃疡等常见口腔问题，功能与品牌基因高度契合。第二，产品定位和价格策略清晰。云南白药牙膏品牌定位为能够解决牙龈出血多种问题的口腔全能保健牙膏，不仅包含止血功效还有兼有保健功能，陆续推出金口健系列、朗健系列。云南白药牙膏上市初期产品定价20元以上，远超其他高端牙膏十几元的价格。虽然牙膏市场竞争激烈，但当时高价牙膏还是蓝海市场。第三，从优势渠道药店切入，逐步展商超渠道。云南白药牙膏刚上市时，并没有贸然拓展商超渠道，而且从公司熟悉且有优势的零售药店做起。在药店渠道取得成功后，公司组建专门的销售团队开始拓展商超渠道。在市场推广策略上，高举高打，在央视的高空媒体、平面纸媒投放了保健品风格的牙膏广告，牢牢把握牙膏口腔保健定位。医药企业在日化领域拓展多有尝试，如片仔癀推出皇后牌药妆、同仁堂集团的同仁本草系列化妆品、马应龙的八宝去黑眼圈眼霜等，但多数医药企业拓展日化领域的短板还是很明显。医药企业想要跨界成功，核心做好两大点：一是战略借力。医药企业跨界，核心优势是医药企业的“医药背景”，将这种优势成功渗透到所跨界行业，嫁接到所运作产品上，为产品注入某种功能特性，并使这种特性成为医药跨界产品最具差异化的核心竞争优势，这才是借力的根本所在。二是思维蜕变。医药企业跨界，要面对新的市场、新的传播环境、新的产品渠道，正所谓“到什么山上唱什么歌”，跨界药企应突破原有的行业传统营销传播模式，实现思维蜕变很重要。
第四节渠道调研
前面已经列出目标公司，接下来需要做实质性的资料收集和调研工作。如图3-7所示。图3-7人才地图渠道图第一，收集公开信息。第一类是搜索网站，包括Google、百度和酷狗这样的网站。不同的搜索引擎搜出来的结果可能会有信息上的差异，可以交叉搜索，进行信息比对。如果是上市公司，要特别留意年底财报，可以看到一些股东变化的信息。科技型企业有不少企业都全员持股，核心重要的岗位人才都拿有原始股，而这些人的名单都可以在年报上看到。第二类是行业网站，有些行业信息网站会对行业内公司信息进行搜集和整理，因此行业内重要公司的人员任命或者变动都会看得到。第三类是目标公司官网。有些大的集团公司会对公司的组织架构进行公开分享，特别是国资或者政府背景的企业。除了官网，我们还应留意企业的公众号、微博，有些零售或者电商公司，我们甚至还要关注抖音账号。第四类是一些公开的媒体报道，比如某市场总监可能会接受媒体的采访，会披露他的姓名和职业。收集完网上的公开信息后，会有个大概框架，接下来应该去更加严密的网站进行深入的调研。第二，招聘社交渠道，比如领英、脉脉这类网站，我们可以看到目标公司关键岗位人选。除了社交网站，一个比较重要的是各大招聘平台，如猎聘、boss、前程无忧、智联招聘等，通过搜索找到目标人选。有些企业还会有自己的人才数据库，应该对数据库进行梳理，筛选出人才地图需要的信息，列出人选名单。第三，访谈。第一步是目标公司加入自身企业的员工调研。通过他们去了解其前东家的组织架构信息。接下来，对于从各个不同渠道获取的人选清单进行电话访谈或者直接面谈。访谈前要做一个大致的问题清单，核心问题如下：​ 人选目前具体的职位名称。​ 人选汇报对象。​ 人选所在部门。​ 人选平级职位名称。​ 人选下属具体分工。​ 人选公司的情况。以下是大概的访谈内容：调研员：“您好，我是A公司的招聘经理，我们现在有一个销售负责人的岗位在招聘。我知道您在B公司担任大客户经理，想了解一下您的情况，不知道是否方便？”人选：“方便，但我目前没有准备机会的计划。”调研员：“没问题，你大概什么时候可能考虑机会呢？”人选：“明年吧。”调研员：“我们保持联系，看看未来会不会有机会。”人选：“好的。”调研员：“那么你有时间吗？想向您了解一些信息。”人选：“可以。”调研员：“看到您在招聘网站上的职位是大客户经理，请问您具体是负责哪个客户的？”人选：“我目前在公司主要负责苹果这个客户。”调研员：“好的，那么直接汇报对象是什么岗位呢？”人选：“我直接向公司大客户部门总监汇报。”调研员：“整个大客户部门有多少大客户经理呢？你们应该不会只有苹果这一个大客户吧？”人选：“目前大客户部门有十几个人，分别有3~4个大客户，每个小组负责一个大客户，我就是负责苹果这个客户的其中一个大客户经理。”调研员：“请问苹果这个客户是由几个客户经理一起负责的呢？你们之间是怎么划分职责的呢？“人选：“我们一共5个人，因为这是我们公司最重要的客户，占公司业绩超过50%。我们5个人分别负责不同的产品线。我主要负责iPad，也有人负责iPhone和iPod等。”调研员：“明白了。另外的几个小组，他们都负责什么客户呢？”人选：“另外的组主要负责OPPO、vivo和华为。因为华为是刚刚开始做的客户，所以只是一个人负责，并没有专门的组。”调研员：“清楚了。请问你现在是一个管理职位吗？”人选：“我目前是带人的，不过并不是销售，而是助理。助理主要是帮我们处理一些流程跟进的问题，比如对接、跟单，只有当他们有一定经验，并且有兴趣往销售方向发展，才会提拔为客户经理。”调研员：“你刚刚提到大客户部有十几位同事，是否包含这些助理呢？”人选：“不包括。助理虽然是为大客户服务，但是他们隶属于销售运营部，虚线是向销售运营部的经理汇报。”调研员：“非常感谢你的信息。我们保持联系，看看明年是否有机会，我们到时再联系。”第四，基于以上信息，我们可以画出B公司大客户经理组织架构图，如图3-8所示。图3-8B公司大客户经理组织架构图#案例#张锋加入某ERP企业后担任人力资源总监一职，老板向他抱怨客户觉得公司UI部门不够优秀，因此导致一部分客户流失。希望他把UI部门人才进行优化，提升客户对用户界面的满意度。张锋认真与公司的UI、产品和研发部门沟通之后发现，UI部门居然隶属于研发部门，而研发部门对于用户界面的审美完全不在线，让UI同事大为不满，优秀设计师纷纷离职。了解到症结在于组织架构设置，同时也想了解同行业优秀人才的市场情况，他需要对行业内的一线企业做一个人才地图项目，绘制出行业的UI部门组织架构地图。通过以上资料的收集，才能有理有据地说服老板对成立多年的企业做组织架构调整。他找招聘经理开了个短会，列出目标公司的名单。他让招聘经理对公司内部人才情况进行了了解，对公司内部部分从这些目标企业出来的员工进行访谈，了解他们知道的前东家的组织架构情况。通过这一步形成了一个粗略的组织架构图。同时，张锋让新来的招聘主管搜集目标企业的公开人才聘用信息。渠道包括各大搜索渠道、行业网站、企业官网等。接下来，3个人分工，把社交和招聘渠道上的人选都下载下来，进行访谈。同时，把这个岗位放给了猎头公司，请他们重点突破自己无法在渠道上找到的人选。然后，对这些人选进行邀约和访谈，面试或者电话沟通。张锋还让招聘经理去猎聘和脉脉购买了网站所提供的组织架构产品。这个产品是基于大数据生成的人才分布图，非常简略，不够全面，但恰好可以对上述的信息做一个补充。三周后，张锋得到了一个全面的人才地图。他把人才地图打印出来，拿到老板办公室，讲述了其他行业标杆企业的UI团队的组织设置。在确凿的数据面前，老板恍然大悟，同意把UI部门打散，放在不同的产品部门，直接向产品总监汇报。因为产品负责人的目的是满足客户的需求，会在意用户界面的反馈，UI团队可以获得来自客户的反馈，工作效率和积极性都有了极大的提高。当然，之前通过各种渠道沟通过的很多人选，因为了解了市场真实的标准，公司成功聘用到了各个方面都评价优秀的UI人才。
三、全渠道转型中的管理新逻辑
现代企业强调“渠道为王”，独特而高度优化的渠道是企业制胜商场的法宝。渠道管理在今天的全渠道时代是非常必要的，我们把全渠道管理的新逻辑框架总结为：S.M.O.P规则。这是一个动态的调整过程，是从一个PDCA（Plan－Do－Check－Act）到另一个PDCA的无限往复上升的过程。没有一成不变的渠道结构，也没有一成不变的渠道政策，只有动态的调整才会使渠道优化而充满活力。S：渠道的结构管理渠道的结构管理即SM（structuremanagement），它是渠道管理的基础。渠道的长度、宽度、广度是渠道结构的三个要素。渠道的长度也就是企业从产品生产到最终消费者经过的层级；渠道的宽度就是渠道中同一层级中相同职能的渠道数量；渠道广度则指的是不同特征的渠道数量。企业的渠道结构决定了企业的分销效率、成本和分销目标的达成。一个良好的渠道结构总是与企业的营销体系相符合，并符合企业的营销发展战略。企业渠道结构的设计需要以企业自身的销售模式、产品特点、人力资源等为基础。企业在规划渠道结构之前，首先需要对渠道的状况进行盘点，通过盘点的结果设计出符合企业实际情况的渠道结构；其次，根据设计出来的渠道结构实施渠道布局；最后，企业要进行渠道的整合以使渠道结构趋于稳定。M：渠道的成员管理渠道的成员管理，即MM（membersmanagement）。由于企业的渠道本身就是一个供应的链条，因此，企业对渠道成员的管理是渠道优化的重要工作。而成员管理也是商务人员的日常工作，此工作将贯穿于渠道管理的全过程，并为渠道的结构管理提供依据。在渠道的成员管理中，经销商（代理商）是其中最主要的管理对象，其管理内容主要包括经销商选择、经销商评价、经销商调整、经销商培训、经销商沟通、冲突的管理等。O：渠道的运营管理渠道的运营管理即OM（operationmanagement）。渠道的运营管理主要指的是对渠道机制的规划和管理，它是渠道工作顺利展开并高效运转的润滑剂。渠道运营管理的水平反映了一家企业在渠道管理中的经验和水平。渠道的运营管理需要以制度、流程为前提，以执行、落实为根本，以有效、通畅为标准。管理的内容主要包括物流管理、信用管理、价格管理、促销管理、回款管理、信息管理（流程管理）等。P：渠道的绩效管理渠道的绩效管理为PM（performancemanagement）。渠道的绩效管理在渠道管理中必不可少。渠道的结构、运营等是否有效需要通过绩效的评价来实现。通过绩效评价企业可以提出渠道管理修正的方案，制定下一步的渠道方案，使企业的经济活动顺利进行。企业对渠道绩效的考评可分为阶段性评价和总结性评价两种，它分为四步，即确定评估对象、选择评估内容、应用评估方法、做出相应的分析和调整。耿鸿武，清华大学老科协医疗健康研究中心执行副主任（客座教授），九州通医药集团营销总顾问（原业务总裁），清华、北大和人民大学EMBA特约讲师，中国药招联盟发起人，中国药商讲堂讲师，广州国际康复论坛2016国际学术委员会特聘专家，《输血服务蓝皮书》（社科院）执行主编。著有《渠道管理就这么简单》《新电商：做剩下的3%》等。
5. 个人所得税税率表
引言
饲料行业经过30多年的发展，经销商老化现象严重，后劲不足。养殖场对饲料经销商提出了新的要求，从单纯的产品供应上升到养殖服务平台转型。饲料企业正在从追求经销商数量到追求质量转变。分销和直销存在冲突，饲料企业如何借力互联网+，需要拿出过渡方案。通过对BB铝材经销商经营现状诊断和梳理，制定了经销商调整和优化细则。结合商业模式制定具体、可操作的业务模式，实现厂商有效对接。全面推进BB铝材渠道升级，在模式、渠道、关系、管理、营销及团队上寻求突破。BB铝材公司是中南地区最大的铝型材龙头企业，在经销商运作上有许多可圈可点之处，值得饲料企业学习和借鉴。
三、解决之道
顾客能在店里多停留一分钟，就能多增加一次购买机会，从而提升营业额。所有的终端店面管理者都在绞尽脑汁地想出很多方法，例如抽奖、游戏、免费体验、赠品等，以便增加店铺人气，形成热销氛围，提升销量。比较典型的是宜家家居店，进去后里面像迷宫一样的道路搞得人晕头转向。让人眼花缭乱、目不暇接的商品，看到哪里，哪里就都是喜欢的场景，这就是典型的用环境和装修来达到抢占你心智的目的，让你尽可能地长时间停留欣赏，最后产生冲动而主动购买商品，甚至更多的商品。迷宫式的线路令顾客无法回头，只有一条前进的道路，来回转弯，最后把每辆购物车放满，让您在不知不觉中买了大量冲动消费的商品，甚至是回家用不上几次的商品，如灯泡、煲锅、花盆等。那么对于店面负责人来说，有哪些方式可以让顾客停下匆匆的脚步呢？(1)​ （一）利用整体装潢效果感染客户停留作为店面管理者，一定要重视对于店面的装潢，而且在装修的时候就要紧盯细节，每个细节的不完美都会造就这个“阵地”的使用功能不全。有时候品牌公司设计了很多独特的吸引点（也叫磁石点）就是用来吸引顾客，而老板或是管理者以省钱为由搪塞拒绝，实在是得不偿失，而店长有时候没有这么大的权限，但是也要利用自己的影响力，做好装潢方面的配置，让店面具有很好的战斗功能，可以帮助自己很省力地留住客户。(2)​ （二）利用店面动线延长客户停留装潢在整体装修风格定了以后就很难改变，当然可以添加一些道具，让店面看起来更丰富，并富有魅力，这样我们就要关注一个核心“动线的设计”。有时候店面的设计者，没有那样的水平，不能全面考虑到销售问题，而是需要店长进行店内陈列、道具摆放和人员站位，来引导顾客进行固定线路的前进，并把店面全部都看一遍才能有机会出店。无论店面大小都可以利用这种方式，从店面主客流的方向开始拦截客户进店，然后在引导客户的线路上，利用桌椅、道具、模特等让顾客的停留时间更长。总之，所有的动作都是利于进来在店里走，不利于出门。(3)​ （三）利用商品陈列吸引顾客驻足几乎所有的零售行业都有陈列规范，只不过在服装行业更加明显，由于衣服的样式展示在模特身上，橱窗里或是正面悬挂和侧面悬挂都会有不一样的效果，店长可以根据店铺的情况，调整不同的产品在不同的区域陈列，把店面制造出常变常新的感觉，让顾客每次来店里都有新的感受，使其停留的时间变长。在日常运营管理中，除了接待和维护店面设备，陈列室经常要调整内容，目的就是吸引顾客的注意力，甚至店面没有客户，我们在店里做陈列和摆台，让店铺的气氛活跃起来，也会更好地吸引顾客的驻足。(4)​ (5)​ （四）利用POP激发顾客停留欲望POP海报或是展架、橱窗、门头的宣传都是很好的吸引顾客的点，一个醒目的POP海报可以让顾客眼前一亮，自动就想进来看看。有些小店自己瞎搞，即使活动结束了，也不愿意扯掉宣传海报，对于消费者来说这是一种欺骗行为。但有海报跟没有海报给人的感觉是不同的，顾客买的不是便宜，买的是占便宜的感觉，所以每次搞活动，都有人抵挡不住诱惑，而愿意为此驻足买单。(6)​ （五）利用导购迎宾引导挽留顾客对店铺销售漠不关心的导购像门神一样往门口一站，一脸严肃，让顾客感觉进来就会被宰，这样的店面的生意是不会好的。店里的东西都是死的，不能动，只有活的人的能动性最大，有的店面的店长和团队一换掉，就没有人能够撑起店铺。有些店不占“天时、地利”，只占“人和”，这样店的人就不能动，一动全店都死，所以人和店面的积极性、主动性非常高，他们关注门口所有路过的人，即使是路过其他店的顾客他们也会紧盯，并笑脸相迎，所有顾客进店后一个小时都出不来，顾客感觉不买点东西都不好意思，中午还给顾客叫外卖，下雨天给顾客送雨伞，这样的店面没有生意不好的说法。这就是人的力量。单单让顾客停下来是不能够有效成交的，如果再进一步就是让顾客坐下来。由于每个行业的特点不同，我们以建材行业让顾客坐下来的方式为例（见表2-9），为大家展示一下，其他行业可以借鉴。如果是服装行业主要是引顾客导试穿，如果是珠宝或化妆品行业主要是让顾客试戴和试用，虽然方式有所不同，但核心就是让顾客停下来更好地体验产品。表2-9建材家居行业让客户坐下来的几种方法序号坐下来方法话术配套动作1成套图片配饰齐全吸引客户我们电脑里有很多获奖作品，您可以找一下灵感，借鉴一下它的结构改造、家具配饰、色彩搭配等1.进门三句话，手绘花砖，品牌文化墙。2.倒水，到咖啡！3.同时拉开两把椅子，自己先坐下打开图片。2利用单片样砖帮助客户，同时打开品质篇我跟您讲一下如何分辨瓷砖材料的好坏3用iPad高清大图吊客户胃口，用苹果电脑看细节打开iPad找一张能调动客户胃口的高清大图，用放大缩小动作吸引客户4用PPT吸引客户坐下我们可以给你做整套瓷砖搭配方案，您看看5用一款产品做预算，让客户坐下来我帮您做一下这款产品在您家装修的预算和用砖面积6打开老客户文件夹，让客户找自己所住小区我们这里做了很多客户方案，您看有没有您所在的小区？让客户自己去找7配合人员再次邀请客户坐下您们是几个人来市场选产品，就耽误几分钟让我们的销售顾问为您推荐几款产品，我们的销售都经过专业培训备注：不要给客户太大的压力感，让顾客能够轻松地交流、选购产品，这样才能让顾客愿意停留。总之，增加顾客停留时间的核心就是重新激活顾客，重新排布店面道具和人员站位，让顾客容易进不容易出；重新调整产品的位置和布局，让顾客感觉常变常新；重新进行人员培训，让顾客停留的时间更长；重新研究多种适合自己品牌且能让顾客停下来、坐下来的方法，让我们赢得顾客的心。「店长管理小任务」根据本节所学，跟全体小伙伴开会研讨，拟定留下顾客的核心方法，形成完整的留客方案，由店长监督执行。留客执行方法一、留客执行方法二、留客执行方法三、
三、组织“理性”的共创与达成
接下来的重要问题便是：（1）组织均衡到底是怎么达成的？（2）达成均衡后的结果是什么？这两个问题西蒙将用后面的7、8、9、10四章来详细回答，但在这里我们还是先从总体上给出一个描述。1.​ 谁是组织均衡的实际推动者？西蒙指出：“在组织当中制定决策和在备选方案之中做出选择时所用的基本价值准则，主要由组织的控制群体选定，所谓控制群体就是有权力为所有组织参与者设置成员资格条款的群体。如果拥有合法控制权的群体没有行使这个权力，便可以将权力移交给管理层级上的下级。69”这句话已经做出了明确回答。稍微需要解释的是：第一，衡量谁是控制群体的核心标准是“为参与者设置成员资格条款”的权力，其实质就是具有确立组织章程合法资格的人。这部分人一般可以理解为企业的股东代表大会或者代表其利益的董事会等。但是西蒙没有把目光停留在具体的人身上，而是看到他们背后的权力配置。不同的政治制度、不同的文化形态可能会将这种权力赋予不同的人群。一个典型的例子就是我国大型国有企业的治理结构与很多民营企业的治理结构就存在很大的区别；第二，总章程可以通过授权方式赋予相关层级设置局部参与者的成员资格，其中，授权是前提条件。比如，海尔集团的“共创共赢模式”，就允许海尔员工成为老板，拥有决策权、用人权、分配权，外来创客也能保持独立身份，创造力完全不受约束，海尔作为平台提供者参股小微企业，提供支持。这种制度设计就改变了传统企业的权力设置规则，在网络化、数字化时代焕发出极强的生命力。切记：谁拥有“为参与者设置成员资格条款”的权力，谁就是组织均衡的主导者！2.​ 组织均衡的实质是什么？西蒙用了一大段话来说明这个问题。他说：“行使基本价值准则决定权的任何群体，都努力通过组织取得各自的个人价值，无论这些价值是认同组织目标、认同存续目标还是利润或其他东西。但是控制群体拥有控制权无论如何都不意味着他们能够无限地行使权力，选择希望的路径引导组织前进，因为只有控制群体能提供充分的激励保持其他参与者继续对组织做出贡献，这种权力才会继续存在。无论控制群体的个人目标是什么，事实上只要维持贡献超过激励的正向平衡或至少这两者之间的均衡，才能通过组织满足个人目标。这将对他们的决策产生重大的影响。70”由于组织中的三类成员关注的组织诱因是不一样的，而并不是三所有成员都有机会成为控制群体的成员或者得到其授权，因此，谁进入控制群体都会把组织当作个人目标达成的手段，但他为了让这个手段还能发挥作用，就必须向控制群体之外的参与者提供激励。因此，组织均衡的实质就是那个控制群体中的人会“让渡”多少与其个人欲望对应的诱因去激励控制群体之外的组织成员。或者说，组织均衡本质上就是控制群体对自身利益的“让渡”与对非控制群体的“激励”之间的平衡。这里，西蒙终于回归了人们关注的那根主线——激励。3.​ 组织均衡的最大难题是什么？我们还是看西蒙的原话。他说：“因此，无论个人价值是什么，控制群体都存在机会主义，也就是说存续目标似乎至少对它有着很大的激励作用，也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。71”这句话极其有深意！因为组织存续和规模扩大与控制群体的个人目标基本一致，对他们具有直接和强大的激励作用，不管谁进入控制群体，组织存续和规模的不断扩大就是他们的最大动力。这就带来一个矛盾：一方面控制群体必须为包括自己在内的所有参与者设置诱因以实现组织的均衡；另一方面控制群体又必须对权力进行自我克制，“让渡”一部分与自我利益相关的诱因，以激励其他非控制群体的成员。因此，在实际的组织均衡中如何防范此类机会主义的发生，就是组织均衡最大的难题。然而，靠人类迄今为止所创造的组织机制能解决这个难题吗？大家可能会联想起“切西瓜和分西瓜”的游戏。该游戏描述的是：两个人分享一个西瓜，要想分得公平合理，最好的办法是，负责切西瓜的人必须放弃先挑选西瓜的权力。道理简单，但实际管理工作远比这复杂！试想：（1）三个人或多个人的时候怎么分？（2）照顾了公平，分西瓜的效率是不是要考虑？还有（3）不参与切西瓜的人是否真正知道有多少西瓜？（4）也不能只考虑分西瓜，种西瓜的工作如何安排？等等。可见，管理者的自我约束应当和组织的制度约束同时发挥作用。即使如此，还是存在顾客的利益监督缺位的问题。对此，西蒙意味深长地说：“也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。”从这句话中，我们应当如何体会西蒙的良苦用心呢？从本质上讲，如果将“创造顾客”定义为企业的终极追求，那么与顾客有关的诱因设置必须找到强有力的组织代言人。在现行的企业制度框架内，唯有“负责中央管理的治理机构72”的任职者具备充当“顾客利益代表”的可能。其中最为核心的问题是：这个治理机构的首席长官如何才能对“创造顾客”这一根本纲领持之以恒和不遗余力地进行维护。如今，在互联网技术的推动下，消费者或者潜在消费者得以进入企业社群，有可能会推动“负责中央管理的治理机构”的深刻变革。小米科技的生态链企业创新实践似乎昭示着企业组织模式发展的未来。这种现象是最近10多年才在实践中出现的组织现象，而西蒙在将近60年前的理论分析已经预见到这一点。如果说好的理论具有科学的预见能力，西蒙的《管理行为》不正体现了这一点吗？想想看，顾客就不需要被激励吗？顾客就不需要说服吗？顾客就不需要教育和宣传吗？只有我们将顾客这一重要的群体纳入组织理论研究的版图，才能真正实现企业与市场的对接。所以，我们还是要再次说：西蒙的思维规模是何其庞大！而西蒙的思维逻辑又是何其缜密！4.​ 不同组织均衡中的共同点有哪些？这个问题需要将西蒙在正文部分的论述和本章的“评论与延伸”部分结合起来理解。他在完成不同类型组织均衡的分类考察后总结道：“所有组织形式至少存在两种共同因素：任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。73”同时，他在后面的“评论与延伸”中还有几段论述，我个人认为，将这些论述合在一起，可以更为完整地展示西蒙对组织均衡的全貌。（1）组织均衡的共同目标——既要吸引成员参与，又要影响成员决策。这一点不需要过多解释。他说：“组织理论有时也分成两块：①解释人们决定参与并继续留在组织的原因的理论；②在前面这种人组成的组织内部制定决策的理论。……无论一个人起初出于什么动机接受该角色，适合该角色的目标和限制条件都会变成决策程序的一部分，作为角色行为的定义存储在这个人的记忆中。74”（2）推动组织均衡的共同机制。这里西蒙并没有展开，留作后面讨论。但我们可以提前指出，这种均衡机制就是权威的角色和沟通的交替运作。前者为各参与者设置和创建决策前提，后者负责对这些前提的输送和传达。（3）组织均衡的共同原则——组织目标导向下的效率准则。对于组织均衡必须体现的要求，西蒙在正文中主要强调的是效率准则，或者说组织均衡就是围绕效率而展开的，即“要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。75”但是，正如本书一开始就谈到的那样，完整的决策一定是包含目标选择和备选方案选择两个部分的整体，且目标的选择对方案的选择有支配和整合作用。一方面，如果成员不认同组织目标（广义），他在选择备选方案时不可能自觉地遵循效率准则；另一方面，也更为重要的是，在实际生活中，所谓的备选方案并没有完好地准备在哪里等待选择，很多情况下，好的决策方案恰恰是决策者在特定环境下“创造”出来的，这种对组织目标的创造性达成当然是组织均衡的结果，但似乎并不能用前面给出的效率准则的定义予以解释。于是，西蒙在“评论与延伸”中有一个关键的补充，他说：“顺便说一句，个人在被动承担角色的情况下，处理事务时所表现出的个人差异通常最小，而主动选择议程上权限范围内的事件进行处理时，个人差异表现最明显。相对来说，组织提供的前提一般更能控制备选方案的选择，而不是备选方案的产生。76”这也就是说，如果组织成员认为组织目标及其体系的构建似乎与自己无关，或者他看不到组织目标与个人目标之间存在联系，他参与组织决策系统的态度就是被动的，那他就可能像算盘珠一样“拨一拨动一动”，他不会围绕组织目标的实现去创造性地搜索可能方案；但组织的生存和发展又是多么强烈地依赖其成员的主动贡献。因此，组织的均衡就显得如此的重要，组织目标及其体系的构建也就如此地微妙！通过后面的补充，其实西蒙更倾向于补充“忠诚与组织认同”的内容，让效率准则更为完整。这就是西蒙厉害的地方！从合理性上讲，原来的说法也没有问题，他在正文“员工参与组织的激励因素”部分不仅给予较为充分的论述，在讨论均衡的实质那段话中也暗含了这层意思，但经过这样的补充，我们对组织均衡的原则就会有更加完成的理解。（4）组织均衡的手段——全方位的激励。对这个问题，西蒙是通过总结第6章的中心主题来回答的。他说：“组织要生存和成功，就要向组织成员提供足够的刺激，来促使他们向组织做出必要的贡献，从而完成组织的任务，货币报酬当然很重要，不过工作意愿和工作热情与该工作者对该工作的满意度及其物理环境和社会环境都大有关系。77”换一个说法，虽然组织均衡涉及管理的全部内容，但组织均衡侧重组织与成员之间的关系管理。可见，组织均衡是围绕组织目标展开的，组织目标具有战略性，但绝对不是“死的”；组织均衡也不是机械的，但又有一定的结构。从某种意义上讲，组织的生存和发展就是机会主义的“温床”，但伟大的企业家却能够在这里关照这个“家”里的所有人。他们也不是神，他们孜孜不倦的思考和追求似乎就是想建立属于组织的理性，而他们也在成功驾驭权威的角色和沟通的威力两种力量的动态平衡中成为我们心目中的英雄！
  
    
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