接下来的重要问题便是：（1）组织均衡到底是怎么达成的？（2）达成均衡后的结果是什么？这两个问题西蒙将用后面的7、8、9、10四章来详细回答，但在这里我们还是先从总体上给出一个描述。

1.​ 谁是组织均衡的实际推动者？

西蒙指出：“在组织当中制定决策和在备选方案之中做出选择时所用的基本价值准则，主要由组织的控制群体选定，所谓控制群体就是有权力为所有组织参与者设置成员资格条款的群体。如果拥有合法控制权的群体没有行使这个权力，便可以将权力移交给管理层级上的下级。69”这句话已经做出了明确回答。

稍微需要解释的是：

第一，衡量谁是控制群体的核心标准是“为参与者设置成员资格条款”的权力，其实质就是具有确立组织章程合法资格的人。这部分人一般可以理解为企业的股东代表大会或者代表其利益的董事会等。但是西蒙没有把目光停留在具体的人身上，而是看到他们背后的权力配置。不同的政治制度、不同的文化形态可能会将这种权力赋予不同的人群。一个典型的例子就是我国大型国有企业的治理结构与很多民营企业的治理结构就存在很大的区别；

第二，总章程可以通过授权方式赋予相关层级设置局部参与者的成员资格，其中，授权是前提条件。比如，海尔集团的 “共创共赢模式”，就允许海尔员工成为老板，拥有决策权、用人权、分配权，外来创客也能保持独立身份，创造力完全不受约束，海尔作为平台提供者参股小微企业，提供支持。这种制度设计就改变了传统企业的权力设置规则，在网络化、数字化时代焕发出极强的生命力。

切记：谁拥有“为参与者设置成员资格条款”的权力，谁就是组织均衡的主导者！

2.​ 组织均衡的实质是什么？

西蒙用了一大段话来说明这个问题。他说：“行使基本价值准则决定权的任何群体，都努力通过组织取得各自的个人价值，无论这些价值是认同组织目标、认同存续目标还是利润或其他东西。但是控制群体拥有控制权无论如何都不意味着他们能够无限地行使权力，选择希望的路径引导组织前进，因为只有控制群体能提供充分的激励保持其他参与者继续对组织做出贡献，这种权力才会继续存在。无论控制群体的个人目标是什么，事实上只要维持贡献超过激励的正向平衡或至少这两者之间的均衡，才能通过组织满足个人目标。这将对他们的决策产生重大的影响。70”

由于组织中的三类成员关注的组织诱因是不一样的，而并不是三所有成员都有机会成为控制群体的成员或者得到其授权，因此，谁进入控制群体都会把组织当作个人目标达成的手段，但他为了让这个手段还能发挥作用，就必须向控制群体之外的参与者提供激励。因此，组织均衡的实质就是那个控制群体中的人会“让渡”多少与其个人欲望对应的诱因去激励控制群体之外的组织成员。或者说，组织均衡本质上就是控制群体对自身利益的“让渡”与对非控制群体的“激励”之间的平衡。这里，西蒙终于回归了人们关注的那根主线——激励。

3.​ 组织均衡的最大难题是什么？

我们还是看西蒙的原话。他说：“因此，无论个人价值是什么，控制群体都存在机会主义，也就是说存续目标似乎至少对它有着很大的激励作用，也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。71”这句话极其有深意！因为组织存续和规模扩大与控制群体的个人目标基本一致，对他们具有直接和强大的激励作用，不管谁进入控制群体，组织存续和规模的不断扩大就是他们的最大动力。这就带来一个矛盾：一方面控制群体必须为包括自己在内的所有参与者设置诱因以实现组织的均衡；另一方面控制群体又必须对权力进行自我克制，“让渡”一部分与自我利益相关的诱因，以激励其他非控制群体的成员。因此，在实际的组织均衡中如何防范此类机会主义的发生，就是组织均衡最大的难题。

然而，靠人类迄今为止所创造的组织机制能解决这个难题吗？大家可能会联想起“切西瓜和分西瓜”的游戏。该游戏描述的是：两个人分享一个西瓜，要想分得公平合理，最好的办法是，负责切西瓜的人必须放弃先挑选西瓜的权力。道理简单，但实际管理工作远比这复杂！试想：（1）三个人或多个人的时候怎么分？（2）照顾了公平，分西瓜的效率是不是要考虑？还有（3）不参与切西瓜的人是否真正知道有多少西瓜？（4）也不能只考虑分西瓜，种西瓜的工作如何安排？等等。可见，管理者的自我约束应当和组织的制度约束同时发挥作用。

即使如此，还是存在顾客的利益监督缺位的问题。对此，西蒙意味深长地说：“也许该是时候从截然不同的组织类型的角度更全面的说明这一点了。”从这句话中，我们应当如何体会西蒙的良苦用心呢？从本质上讲，如果将“创造顾客”定义为企业的终极追求，那么与顾客有关的诱因设置必须找到强有力的组织代言人。在现行的企业制度框架内，唯有“负责中央管理的治理机构72”的任职者具备充当“顾客利益代表”的可能。其中最为核心的问题是：这个治理机构的首席长官如何才能对“创造顾客”这一根本纲领持之以恒和不遗余力地进行维护。如今，在互联网技术的推动下，消费者或者潜在消费者得以进入企业社群，有可能会推动“负责中央管理的治理机构”的深刻变革。小米科技的生态链企业创新实践似乎昭示着企业组织模式发展的未来。这种现象是最近10多年才在实践中出现的组织现象，而西蒙在将近60年前的理论分析已经预见到这一点。如果说好的理论具有科学的预见能力，西蒙的《管理行为》不正体现了这一点吗？

想想看，顾客就不需要被激励吗？顾客就不需要说服吗？顾客就不需要教育和宣传吗？只有我们将顾客这一重要的群体纳入组织理论研究的版图，才能真正实现企业与市场的对接。所以，我们还是要再次说：西蒙的思维规模是何其庞大！而西蒙的思维逻辑又是何其缜密！

4.​ 不同组织均衡中的共同点有哪些？

这个问题需要将西蒙在正文部分的论述和本章的“评论与延伸”部分结合起来理解。他在完成不同类型组织均衡的分类考察后总结道：“所有组织形式至少存在两种共同因素：任何组织都有某种或某些均衡机制；任何组织中效率都是管理抉择的一个基本准则。73”同时，他在后面的“评论与延伸”中还有几段论述，我个人认为，将这些论述合在一起，可以更为完整地展示西蒙对组织均衡的全貌。

（1）组织均衡的共同目标——既要吸引成员参与，又要影响成员决策。这一点不需要过多解释。他说：“组织理论有时也分成两块：①解释人们决定参与并继续留在组织的原因的理论；②在前面这种人组成的组织内部制定决策的理论。……无论一个人起初出于什么动机接受该角色，适合该角色的目标和限制条件都会变成决策程序的一部分，作为角色行为的定义存储在这个人的记忆中。74”

（2）推动组织均衡的共同机制。这里西蒙并没有展开，留作后面讨论。但我们可以提前指出，这种均衡机制就是权威的角色和沟通的交替运作。前者为各参与者设置和创建决策前提，后者负责对这些前提的输送和传达。

（3）组织均衡的共同原则——组织目标导向下的效率准则。对于组织均衡必须体现的要求，西蒙在正文中主要强调的是效率准则，或者说组织均衡就是围绕效率而展开的，即“要求在两个成本相同的备选方案中，选择组织目标实现程度较高的方案；在目标实现程度相同的备选方案中，选择成本较低的方案。75”

但是，正如本书一开始就谈到的那样，完整的决策一定是包含目标选择和备选方案选择两个部分的整体，且目标的选择对方案的选择有支配和整合作用。一方面，如果成员不认同组织目标（广义），他在选择备选方案时不可能自觉地遵循效率准则；另一方面，也更为重要的是，在实际生活中，所谓的备选方案并没有完好地准备在哪里等待选择，很多情况下，好的决策方案恰恰是决策者在特定环境下“创造”出来的，这种对组织目标的创造性达成当然是组织均衡的结果，但似乎并不能用前面给出的效率准则的定义予以解释。

于是，西蒙在“评论与延伸”中有一个关键的补充，他说：“顺便说一句，个人在被动承担角色的情况下，处理事务时所表现出的个人差异通常最小，而主动选择议程上权限范围内的事件进行处理时，个人差异表现最明显。相对来说，组织提供的前提一般更能控制备选方案的选择，而不是备选方案的产生。76”

这也就是说，如果组织成员认为组织目标及其体系的构建似乎与自己无关，或者他看不到组织目标与个人目标之间存在联系，他参与组织决策系统的态度就是被动的，那他就可能像算盘珠一样“拨一拨动一动”，他不会围绕组织目标的实现去创造性地搜索可能方案；但组织的生存和发展又是多么强烈地依赖其成员的主动贡献。因此，组织的均衡就显得如此的重要，组织目标及其体系的构建也就如此地微妙！

通过后面的补充，其实西蒙更倾向于补充“忠诚与组织认同”的内容，让效率准则更为完整。这就是西蒙厉害的地方！从合理性上讲，原来的说法也没有问题，他在正文“员工参与组织的激励因素”部分不仅给予较为充分的论述，在讨论均衡的实质那段话中也暗含了这层意思，但经过这样的补充，我们对组织均衡的原则就会有更加完成的理解。

（4）组织均衡的手段——全方位的激励。对这个问题，西蒙是通过总结第6章的中心主题来回答的。他说：“组织要生存和成功，就要向组织成员提供足够的刺激，来促使他们向组织做出必要的贡献，从而完成组织的任务，货币报酬当然很重要，不过工作意愿和工作热情与该工作者对该工作的满意度及其物理环境和社会环境都大有关系。77”换一个说法，虽然组织均衡涉及管理的全部内容，但组织均衡侧重组织与成员之间的关系管理。

可见，组织均衡是围绕组织目标展开的，组织目标具有战略性，但绝对不是“死的”；组织均衡也不是机械的，但又有一定的结构。从某种意义上讲，组织的生存和发展就是机会主义的“温床”，但伟大的企业家却能够在这里关照这个“家”里的所有人。他们也不是神，他们孜孜不倦的思考和追求似乎就是想建立属于组织的理性，而他们也在成功驾驭权威的角色和沟通的威力两种力量的动态平衡中成为我们心目中的英雄！