热门：快消品零售营销老板
案例1：回归药品本质、化解价格劣势
价格问题是业务谈判中永远避免不了的一个关键问题。尤其是在如今中国的药品零售市场陷入一种同质化的低端价格竞争，对于药店采购来说，价格就更为敏感。药品，作为一种特殊的商品，其本质是治病救人，因此它的疗效和质量才是排在第一位的，价格与品质相关联，同其他商品一样，“一分钱、一分货”。在开发博爱堂大药房的过程中，因为价格问题，谈判陷入了僵局。这时，一个老汉进店来买某一种单价3元的降压药，郭老板在卖的过程中，问老汉吃后效果怎么样。老汉说，效果不是特别好，老是降得慢。郭老板说：“您不能再吃这个药了，说明这个药对你来说效果不好，建议你更换为B降压药，虽然贵一点，但是治疗的效果好。买药不能光图便宜，最主要的是要看效果。光便宜，没有用，吃了白吃，还是浪费了钱。”等老汉走后，我跟郭老板谈道：“我和您的理念一样，药最根本要有效果。现在药房都是做邻里生意，药房竞争又大，要是效果不好很容易丢失客户，甚至是一群客户。我们的产品虽然价格偏高，但是您看，我们委托生产的厂家都是辅仁药业这些大厂。包装盒的质量您也看到了，都非常的好，理所当然会比一般的产品贵一点点，但是我们的产品质量绝对比他们强。您也知道，现在老曝光药企偷工减料报道的事情，小厂家只有通过这种方式来竞争，即使他们的药品符合《中国药典》的要求。但是大厂的要求一般会高于《中国药典》，您说，这样生产出来的药品，在治疗的效果上能没有差异吗？您可不能为了几毛钱的差价毁了自己的生意啊！”后来，郭老板同意和我们合作。不管在医药销售中出现了多少异议，首先要回答的就是我们的产品质量好，这永远是解决客户疑虑的第一条。
第二节 问题型提问
问题型提问方式接下来介绍策略性提问的第二种类型——问题型提问。什么是问题型提问？询问客户面临的问题、困难、不满，比如工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？你认为还有什么地方需要改善？问题型提问同样有开放和封闭两种方式。一切采购的动因都是因为客户有问题，但是客户有问题未必就会采购，问题带来的痛苦才是采购的核心推动力。问题产生了痛苦、痛苦产生了需求、需求产生了采购，这就是销售的逻辑。今天感到有点发烧、头晕，去医院比较麻烦，忍着吧，当问题愈来愈严重，高烧不退、浑身酸痛，没办法只能去医院了。工人在操作机器的时候有什么困难？机器的噪音有没有带来什么麻烦？都是客户的问题，当这些问题影响到生产效率或者工人的身体健康的时候，问题就变成了痛苦，要解决吗？所以，你需要操作更简单、噪声更低的机器。客户个人也有问题和痛点，担心事情没做好领导怪罪甚至职位不保。问题型提问实际上是提醒客户有问题存在，提问的出发点不是客户需要什么产品，而是客户目前存在什么样的困难和问题。前者是以我为中心的，而后者是以客户为中心的，当你真正关注客户的问题，并且让客户感觉你是在帮他的时候，你会发现，销售变成一件顺理成章的事情，所以问题型提问在成功的销售访谈中用得最多。那么客户的问题为什么要通过提问呢？可不可以对客户说你有这个问题有那个问题，所以你必须如何如何？首先你不能确定客户真正的问题，即使知道，也要从客户的嘴里说出来，客户相信自己所得出的结论，而不重视被告知的东西。所以问题型提问是把销售人员想说的话，让客户说出来并变成客户得出的结论。在销售中，千万不要试图说服客户，能说服客户购买的只有客户自己，销售人员应该做的就是创造客户自己说服自己的机会与氛围。另外，很重要的一点是问题型提问是有的放矢，必须以产品优势为出发点，寻找只有你的产品能解决的或者竞争者花更高成本才能解决的问题。如果价格不是你的优势，你肯定不会问这样愚蠢的问题：“是不是感觉预算有点紧啊？”提问不是漫无目的，要有一定的逻辑，你的提问一定是奔着某个目的去的，为接下来的解决方案埋下伏笔。最后，我们说问题型提问确实不错，确实对客户有价值，但不是没有风险的。如果有人上来就问你：“先生，你身上有什么缺陷？”你肯定非常恼火。如果你拜访中国银行行长，对他说：“听说你们的网上银行很不安全，我想和你聊聊。”行长会不会把你赶出来？换一种说法也许会更好，你感觉在网络安全上有没有需要改善的地方呢？甚至旁征博引，借第三方的例子来讲一个网上银行安全的负面案例，都是可以采用的说法。我们还是用前面斯贝尔的实际案例来说明问题型提问：（1）维修周期太长是困扰你的问题吗？（2）你感觉目前的窑炉维修方法还有什么地方需要改善？（3）目前的窑炉维修方法在生产高峰时是否会给生产计划带来麻烦？（4）这会加大个人的工作强度吗？（5）××公司去年3台窑炉同时故障，生产线为此停工2个月，您听说了吗？问题型提问提出了问题，但能否让客户感到痛苦呢？客户会不会决定购买斯贝尔的维修服务？也许客户会说：“我确实有这些问题，好吧，你有什么解决方案。”还有一种可能，“是的，我有这些问题，但我们的窑炉维修都是在生产淡季进行的，问题没这么严重，再说我们预算有限，算了，还是采用老办法吧。”问题型提问好像捅了客户一刀让他感到痛苦，但没有撕心裂肺，毕竟新的方案预算要高于客户目前的成本，解决目前的问题有点不值，所以客户仍然没有需求。因为大多数购买行为的发生都是买主的不满达到真正严重的地步，并且足以平衡解决问题所付出的成本时才会发生。所以，必须继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐。怎么撒盐呢？就是接下来我们要介绍的后果型提问。小测试：探索型提问还是问题型提问探索型问题型1．生产线雇了多少人？□□2．培训技术熟练的操作人员很困难，是吗？□□3．保养和维修是您关心的吗？□□4．在控制产品质量的稳定性方面碰到了哪些麻烦？□□5．将这个方案提交董事会，您个人最大的顾虑是什么？□□6．采购决策谁拍板？□□7．机器故障时，目前的服务商需要多长时间才能做出反应？□□8．你对目前服务商的反应时间满意吗？有没有需要改善的地方？□□9．你们面临来自小厂的价格竞争和成本压力吗？□□10．最后的安装交付的时间是？
第三节一年以内的初创期公司如何做股权激励
3.成熟期，主导品类地位
初创期和发展期是为了培育市场，进入成熟期就到了收获的季节。竞争者的加入是好事，可以把新开创的品类推向成熟，但品类进入成熟阶段，要怎么做呢？风险又会以怎样的形式出现呢？顺利地通过成长期，品类在竞争的推动下会逐步走向成熟期。新品类的价值也基本上释放完毕，顾客对于品类的需求也很充分，此时若不出意外，会突然冒出很多竞争者，都想来分一杯羹，同时对开创品牌的战略素养也会提出更高的要求。成熟期的品类价值得到顾客和市场的认可，作为开创者的品牌前景大好。很多品牌到了这个阶段就以为万事大吉、高枕无忧了，其实这时的品牌任务会更加艰巨，要承担起社会和人民赋予的更重要的使命。作为领先品牌，整个品类的方向就掌握在你的手中，品类内的安定需要你来协调。（1）主导品类，亮出身份自古以来，人们总是希望在一个有秩序的社会里生活，这样人们的生活会变得简单。顾客在消费一个品类的时候也是如此，总想知道谁是老大谁是老二。成为一个品类的老大是所有品牌的终极目标，会成为顾客选择某类产品时的首选。喜之郎就是果冻、维维就是豆奶，品牌“各就各位”，顾客“各取所需”。这时作为领先品牌要通过各种途径亮出自己的领导地位。最近，各种广告和户外媒体上面，“领导者”满天飞，意就在于此。当然，并不是所有的“领导者”都是有效的，也要把握好时机。在以下两种情况用“领导者”最有效：①品类里格局不清。这时基于基本事实喊出“领导者”，会让自己的品类名迅速脱颖而出，可以抢占顾客认知里的制高点，如电动车行业的爱玛。②在第二位的对手离你很近并对你发起进攻时，这时喊出“领导者”会很好地遏制住对手的进攻，如香飘飘在打击优乐美的时候。（2）建立壁垒，提高竞争门槛亮出领导地位是在顾客认知里建立优势，但在市场层面上要建立起竞争壁垒。第1要不断地提高进入门槛，提升品类标准，让一些竞争者望而却步，此办法尤其适合大型的制造业。第二，可以整合优质上下游资源。同行业内的资源总是有限的，“领导者”有先机掌握最好的资源。当然，一旦建立起领先地位，最好的资源也会向你倾斜，比如饮用水行业大家都在抢占优质的水资源原产地。第三，“领导者”可以否定或者借用后来者的创新成果，不断引导整个行业向自身有利的方向前进，如美的跟进海信在空调方面的变频技术，让海信的优势瞬间消失，格力虽然反应很慢，但是真正的“领导者”总是拥有第二次机会（图11－1）。图11－1美的、海信空调海报对比图（3）合理设计市场，让“小弟”有希望对于竞争要遏制，但同时也要“恩威并重”。对跃跃欲试想要来争夺领导地位的竞争者要狠狠地打，对同行业的其他对手要好好地维护。品类之所以能发展壮大，一定是靠竞争在推动，有“小弟”才有“大哥”。品类内的竞争者多了，可以凸显整个品类的重要性，可以激发顾客更多的需求。此时，作为领导品牌的“领导者”要合理地设计市场布局，让竞争者看到希望，这样才会让竞争者长期跟着你一起发展。比如，可以采用适当让出部分市场、一起分享开创经验、共同建立联盟等手段。当年王老吉在凉茶行业一骑绝尘的时候，可以轻易地通过推出PET瓶或者降价的形式打击和其正，但是王老吉从凉茶长期发展的角度来考虑并没有这么做，而是同和其正一起推动，凉茶才有了现在的繁荣局面。当然，现在王老吉和加多宝的二元市场已形成，和其正又面临如何破局的难题。（4）切勿品牌延伸，失去未来很多在某一方面成为领导者的品牌，很容易进行品牌延伸，也就是把一个品牌延伸出去做其他的品类。品牌是某一个品类的代表，品牌要紧紧锁定品类，在这方面千万不能妥协。王老吉就代表凉茶，格力就代表空调，这样的专家品牌才会有持久的竞争力。很多看官可能会问，为什么有些品牌进行延伸还经营得不错？一般有以下两种情况：（1）延伸到的那个领域没有专家品牌，大家都是延伸过去的，那么大家的力量就是相互抵消，作为知名品牌还是有被选择的机会。（2）延伸到的那个领域只有专家品牌，没有其他品牌，作为第二选择，你还是可以生存。即使这样，如果要把握其他品类的机会，还是要启用一个新品牌为妙。要记住一句话：一切基于竞争来分析，当今是一个过度竞争的时代。成熟期风险分析:即使对于成熟期的领导品牌来说，风险同样严峻。维护好品类内的竞争态势，不能让竞争对手威胁到自己的位置，还要让竞争者有钱可赚，这个度需要“领导者”来把握。但同时不要过于膨胀，肆意延伸，成功往往让企业自大，最终会走向平庸。已成为一个品类的领导品牌，那下一步要怎么做呢？
一、一直都没停止努力的二三线品牌
一线品牌都玩资本了，跨界品牌都玩整合了，小品牌都玩个性了！老资格的二三线品牌该做点什么呢？这里说的二三线品牌，是指那些陪伴定制家居行业一起成长起来的企业。他们见证了这个行业的发展历程，有着深厚的行业底蕴，和务实的企业精神。也正是由他们的努力，默默地推动了中国定制家居有了现在蓬勃的发展。中国定制家居发展历程简要，如图13-1所示。图13-1中国定制家居发展历程随着行业加速度的向前发展，原来同时起步的伙伴们也就出现了明显的规模与影响力差距。我们不能说是因为这些企业做得不好，或者是在经营上有什么可以让局外人指指点点去评判的地方。而是说，每个企业与企业家都有自己的价值观与发展轨迹。作为咨询顾问的笔者，同样也不能做任何武断的结论与评判，如果能尽些绵薄之力帮助他们更快的进步，才是我们的最大的义务。一个企业的成功，需要有N个必然与偶然的因素来促成，但只要在关键的时候做错或者少做一件事，就有可能导致一个企业的失败。在定制家居行业发展过程中，我们看到太多这样的案例。并不是这些企业不努力不上进，而是在关键的发展环节不经意地忽略了一些看似不重要的战略动作。同样的动作在不同的时间去做，影响和意义是完全不一样的。这其实是一个企业经营哲学的问题。每一个个人，大成的英雄毕竟是少数！每一个行业，大成的企业也毕竟是少数！但正是有了这么多平凡的个人才让英雄有了更广阔的舞台！正是有了这么多平凡的企业，才让优秀的企业有了更伟大的成就！当大多数人把注意力、鲜花与掌声都不断地聚焦在成功企业身上的时候，也应该有更多的人把力量赋能在这些同样优秀的二三线品牌身上。岸上的观众欢呼声再大，都无法知道在水里游泳的人脚底下真正踩到了什么！笔者在咨询中，有不少时间近距离地与这些企业打交道。在定制家居行业发展的磕磕碰碰中，是这些企业在不断的试错、不断的探索、不断的交学费，这才有了现在定制家居行业产品的不断升级、商业模式的不断完善、消费者市场认知的不断提升。有很多企业家因为交货等各种问题，不断地受到一线经销商的质疑与埋怨，有的甚至连经销商会议都变成了老板批斗会。更有甚者，由于行业的不规范，品牌号召力不够，总部话语权不强，不断地花人力、财物对一线进行支持，换来却是一次又一次的“飞单”，甚至“飞单”也成了终端经销商的一种盈利模式。不夸张地说，能走到今天的定制家居行业白手起家的企业家们，是一群拥有相当包容胸怀的人。
1．第一步：观念，推拉结合
我们建议豪鹏把以前以产品导向为主的推销模式改成需求导向的营销模式。传统的推销模式是站在企业角度上，为企业现有的产品寻找市场，进而把产品销售给客户，市场营销放在“研、产、销”之后，其模式是内向的、被动的，产品多停留在抄袭模仿阶段。事实上，这种计划经济时代的模式已经很难适应市场经济条件下的发展。而市场营销模式，是站在市场角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品，市场营销放在“研、产、销”之前进行，是外向的，主动的。经过我们的分析，豪鹏最终选择站在客户和市场的角度上，深入了解客户的需求，为满足客户的需求而定制产品，而不是盲目地自产自销。特别是科技含量高的工业品，客户需要豪鹏产品除了发挥基本的功能外，还希望豪鹏能在技术研发中提供一些专业的协助与建议。这种方式很好地加强了客户与豪鹏的黏性，为后续的合作埋下伏笔，真正实现了“推拉结合”。
6.谈单由大到小，多准备几个方案
业务员跟客户谈单的时候切忌量体裁衣，从自己的角度替客户着想，那样永远出不了大单。业务员在跟客户谈单的时候，政策单尽量大一些，因为很多客户不管单子的大与小，谈单时都会打折，跟业务员讨价还价。如果单子太小，就没有回旋的余地。业务员明知道客户最多能够接受2件产品，但在谈的时候就要谈5件，最后成交的结果有可能是3件左右。假如按2件谈，最后可能出去半件左右。这就是谈单由大到小谈的原因，这也是很多业务员的实战经验，按照这个方法去谈肯定没错。业务员还需要多准备几个方案，来应对客户不接受单子的情况，以免因小失大。这个方案不接受可以谈另一个方案，只要客情关系到位，不管是大单还是小单，客户都要选择一个单子。灵活应对客户对配品的选择，可以让客户选择自己喜欢的配品，切记不要按照总部给的政策单死搬硬套，有时候业务员可以少赚一点，尽可能促成单子交易。7.谈单时演好每一场戏做销售要学会演戏，而且每一场戏都要演得逼真。例如业务员去某诊所，深情并茂地表演一下目前生活有多惨，任务有多重，饭也没吃在拉单。恰巧今天拉单运气很背，就差2000元的任务，实在没办法才来到某诊所，今天要是完不成任务就要罚款。业务员要是女孩子，假装哭一哭效果更好，心底善良的医生都会卖单。
一、从长远考虑谋划品牌
与创始人的出身相关，印耕农业从一开始就很重视品牌建设，为了起好名字，企业员工想了很长时间，列出了很多备选，不是不满意的就是注册不了，最后才定下了“印耕”这个名字。印耕，字里行间就带有一股浓浓的人文气息，符合印耕农业的中高端服务定位，而且与创始人的农业情怀“找回儿时的味道”不谋而合。印耕logo在品牌LOGO设计上，考虑契合中国五千年的农耕文化，直接采用了“耕”的红色印章形式——“耕”是农业的核心，种植也好、养殖也罢，都是“耕”，它代表着印耕在农业上的决心和态度，一定要把农业做好。“印章”在中国人的意识里，则代表着权威和信任，寓意印耕农业对消费者的承诺。这就是“印耕”的品牌，面市便赢得了各方的肯定。有了品牌，接下来就是考虑怎么把品牌与产品结合。“印耕”既作为公司名称也作为产品品牌，因为不是采用单一品牌模式，用“印耕”统领所有的产品显然不合适。因为产品种类多，横跨多个品类，单一品牌模式不利于突出产品的个性和卖点，如果突出了产品又容易破坏品牌的统一形象。所以，最终确定把“印耕”作为企业和店面品牌，为产品提供品牌背书，在此基础上，根据产品线延伸的需要，单独开发不同品类的分品牌，以体现出不同产品的价值定位。如今，已经注册并启用了“十八磨坊”（杂粮类产品）、非五常（大米）、神头村（笨鸡蛋、土鸡和土猪肉）等多个品类品牌，随着产品类别的增多，还会继续开发。这些品牌统一由“印耕农业”做背书。
14.忘我献身的人
其实，善的、正义的企业就是认真做产品、认真研究消费者的企业。一点也不“高大上”，也是普通人无法企及的道德高度。进一步说，就是那些做自己喜欢做的事情的企业。这样的企业绝不会坑蒙拐骗、粗制滥造、假冒伪劣，不会以山寨产品为满足，不会依靠搞关系经营企业。问题是整个文化环境告诉我们，不能做自己想做的（这是不成熟、任性），要做这个社会所推崇的事情。即便社会盛行搞关系、假冒伪劣、做山寨产品而不创新，个人也要顺从这么做。否则，是要吃亏的，要付出惨重的代价。所以，觉醒的人，不打算与社会同流合污的人，试图改变社会的人，将会经历更多的人生的艰难困苦。伊藤博文说：“一个落后的民族，如果没有一批忘我献身的人，这个民族是不会振兴的。”幸福、正义，怎能完全靠别人的帮助而实现呢？我们每个人都不得不面对自己的所作所为的后果（有些后果是后代承担）。
5.4 生产者产出
生产者产出，是指生产者所生产创造的价值总和。从生产者角度，来分析、研究产出效率的高低，也是生产效率研究的重要内容之一。提高生产者产出能力，是餐企经营管理的重要目标之一。生产者产出的递增，一定要跑赢生产者成本的上升。为了深入研究生产者产出的有关问题，我们从生产者产能、生产美学、生产者生产方式、战略产出单元、待客强度、生产者工具、产出能力研发、生产者培训、链条产能、产出效率考核10个方面，来进行讨论。5.4.1生产者产能生产者产能，是指单个生产者所生产创造价值的能力，也叫生产者产值、生产者产出率、生产者产出系数、生产者产出强度。这个价值创造能力，可以是1天的、1月的、1年的，一般指的是1天或1年的。生产者产能，是衡量生产者效率的标准之一，也是餐企形成竞争优势的地方之一。餐饮的生产者日产能，是1000元、2000元、3000元，还是4000元，这个数据是生产者生产能力强弱的指标。5.4.2生产美学生产美学，是指餐饮生产所表现出来的美的感受。有生产美学的产能高，还是没有生产美学的产能高？有生产美学的品质好，还是没有生产美学的品质好？客人和员工喜欢有生产美学，还是不喜欢有生产美学？这些问题的回答，答案一定是肯定的，要有生产美学。餐饮的生产美学，是餐饮美学的一部分，包括餐饮工具美学、技术美学、环境美学、产品美学和服务美学等等。其实，很牛的餐厅，都具有一定的餐饮美学和生产美学成就。餐饮美学和生产美学，是吸引客人和员工的重要因素——产品之美、环境之美、劳动之美、员工之美、文化之美、朴素之美、奢华之美等等。创造美的价值，是餐企的使命和高级任务，当然，生产和产品美学是核心。美是可以刺激和促进生产的。马克思说：钢琴家刺激了生产，一方面能使我们成为精神旺盛、生气勃勃的人；另一方面也能唤醒人们一种新的欲望。为了满足这种欲望，就需要在物质上投入更大的努力。5.4.3生产者生产方式生产者对生产观念和生产方式的选择，也会影响产能和效率。生产观念和生产方式是倾向于手工的，还是倾向于机器的，还是两者相结合的；是倾向于预制，还是倾向于现做；是倾向于传统工艺，还是倾向于创新技术；是倾向于长菜单、多产品，还是倾向于短菜单、少产品；是倾向于深度加工，还是倾向于浅度加工；是倾向于供应链外包，还是倾向于自建；是倾向于多样复杂，还是倾向于少样简单等等。5.4.4战略产出单元战略产出单元（SBU），是指战略性产品单元或者是战略性生产革新单元。战略产出单元，可以是一个产品、一个班组，也可以是一个岗位、一个团队、一个部门。餐企的品牌产品，就是战略性产品或战略产出单元，比如：全聚德的烤鸭、旺顺阁的鱼头泡饼、西贝的莜面、麦当劳的汉堡、肯德基的炸鸡、必胜客的披萨等等。战略产出单元，是餐企重点打造的产品和生产样板——是标准中的标准。5.4.5待客强度待客强度，是指生产者产出能够供应的客人数量。生产者待客强度高低，体现了餐饮门店的生产效率。香港大家乐的门店生产者待客强度是30-40人以上。一般餐饮门店的生产者待客强度是20-50人左右。客单价低，生产者待客强度要高；相反，生产者待客强度要低。生产者待客强度，已经成为现代餐饮门店的竞争焦点。5.4.6生产者工具餐饮的历史，是餐饮工具革新的历史。未来中餐的发展，必然会一直伴随着工具的革命。餐饮工具在保证品质、提高效率、节能减排等方面，能够发挥不可替代的作用。例如：披萨烤炉、蒸箱、烤箱、煎炸炉、豆浆机、咖啡机等等，都发挥了代替人力、提高效率、保证品质的作用。中式快餐真功夫，借助华南理工大学的科研力量，自主研发出了电脑程控蒸汽柜，解决了中餐的速度和标准化难题，实现了门店现场的工业化生产——“无需厨师、千份快餐一个品质”，从而使生产者效率大幅提升。5.4.7产出能力研发产出能力研发，包含工具、技术、工艺流程等各个方面。通过产出能力的综合研发，来促进生产产出效率的提高。麦当劳的炸薯条，克罗克就曾经花了10年时间和300万美元，改良了数百种制作方法，最终才成为一个风味独特、产出高效的世界级餐饮品种。山德士上校通过对肯德基炸鸡压力锅的改进，缩短了制作时间、提高了品。汉堡包一直在与时俱进、引领潮流，这与不停息的产能研发是分不开的。产出能力研发，是餐饮贯穿始终、与时俱进的一项工作。5.4.8生产者培训生产者的智能、体能和技能，与餐饮生产者产出是强关系。生产者培训的开展，是同时利于企业、利于员工的一项工作。真功夫在发展之初，就组织了一批快餐志士，制订了7本从柜台到厨房的100多个岗位的操作手册。以操作手册为基础，广泛持续地展开培训活动——一批批的员工都是如此，从而奠定了生产者产出效能的人力基础。通过生产者培训和激励，可以促使生产者产能，处于上升和稳定的状态。5.4.9链条产能生产系统，是一个由点、线、面组成的生产链条。在这个链条上，有上游、有下游、有信息流、有资金流、有物流。我们讲的生产者产出，主要指的是餐饮门店这个链条点和链条面的生产者产出。餐饮门店的生产者产出，需要整个链条上下游的强大支持与协作——上游供应链和下游的客户销售服务链。只有整个链条产能的有效协作，才能使终端门店的生产者产出更加优异。5.4.10产出效率考核餐企要经常对生产者产出效率做出盘点和考核，以利通过优化相关因素来改善产出效率。影响生产者产出效率的因素有很多，比如：生产者素质、生产工具、工艺流程、生产环境、产能研发、生产协作等等。逐一对同店、内部各店、同业、异业的生产者产出效率进行对比，找出差异，并制定本企业的生产者产出标准和改善方案。
华为、联想比较
在分别创业三十几年后，这两家企业的盈利能力、竞争优势、承受风险能力和技术创新成果已经有非常大的差别。2017年联想与华为业绩对比表如表2-4所示。表2-42017年联想与华为业绩对比表序号项目联想华为1营业收入454亿美元6036亿元人民币2净利润亏损1.3亿美元475亿元人民币3员工人数5.2万名18万名4研发投入12.7亿美元897亿元人民币5海外事业比重70%60%6全球500强排名226位83位2008年至2017年联想和华为收入与利润对比图图如图2-24所示。图2-242008年至2017年联想和华为收入与利润对比图从图2-24中可以看出，近十年华为不仅收入一路高涨，利润也远高于联想；而联想的利润在2008年、2015及2017年三度亏损，实际上，联想十年来一直在盈亏平衡点上徘徊和挣扎，偶尔要创始人出山扭转局面。为什么会有这样的分水岭和趋势？联想和华为在研发方面的投入差别也许可以给我们以启迪。2013年至2017年华为与联想研发投入额绝对值比较如图2-25所示。图2-252013年于2017年华为与联想研发投入额绝对值比较2009年至2017年华为、联想研发投入与营业收入之比如图2-26所示。图2-26华为、联想2009年至2017年研发投入与营业收入之比2013年华为研发投入额是联想的五倍，到2017年已经接近十倍，两家企业在研发上投入的不同反映了不同的发展路线。华为、联想发展道路时间节点示意图如图2-27所示。图2-27华为、联想发展道路时间节点示意图如果这两家企业按照各自目前的经营战略和路线走下去，在各自业务领域的前途和核心能力也是显而易见的，很显然，不同的产业发展路线导致资源投入的环节和方向不同，从而导致不同的业绩、不同的产业格局直至不同的发展前途。
第三节产品维持战略：要规模还是要利润
如果市场吸引力和产品竞争力都马马虎虎，多投入一些费用就能多做些销量，少投入一些也能将就，不至于马上死掉，这时候就面临一个抉择，就是要规模还是要利润？如图4-1所示。注意，这时候并不是“鸡肋”。那么这个抉择如何来决策呢？影响因素很多，要看企业具体情况。一、要规模（一）何时要规模在本书第三章第二节，对医信橫通SPP营销模型中战略“指导思想”的介绍中已经详细罗列了通常要以规模为主的8种情况，这里就不再重复。（二）要规模有哪些策略1.加大促销力度。只要这个钱是花到市场上而不是放进兜里，肯定会见效果（先不说效率）。只要是活动设计好，执行好，效果肯定会更好。虽然整体利润率可能变低，但利润总额会增加。2.调整政策。对内的提成考核政策调的更有激励性，销售队伍的干劲就大；对外的代理或者经销政策让一些利，渠道商的干劲就大。这样调整后，规模就能上来。3.增加队伍。一个省派一个招商人员，他最多做到地市级覆盖；一个省派20个人，则大多数目标医院能够做到覆盖。虽然增加了人员成本，但是最大限度提升了市场资源的利用。 二、要利润（一）不能骑墙做产品亦如逆水行舟，不下工夫、不做投入就会逐渐被市场抛弃，所以如果没有做规模的打算，那就要做利润。当然，战略不能骑墙，要么做规模要么做利润，最好是明确下来（又要规模又要利润当然好，但在现实局势下不太可能二者兼得），凡事如果没有明确的思路肯定会造成资源浪费。这个资源或者是费用，或者是时间，或者是客户关系。假设有A、B、C三个产品，由三个产品经理管理、同一支队伍销售。其中A是应该决定要做利润的老产品；B是比较稳定的盈利品种；C是刚上市的新药。如果决定了A要做利润，就应该把它的市场推广费用缩减，把缩减下来的费用用到C上，这样A能赚钱，B能赚大钱，C重点培养。如果没有明确A是否要做利润，很可能相对的把费用撒胡椒面，每个产品经理都给一些（企业实际操作肯定有侧重，只是这个度把握的可能不明显或者不到位），这样A赚的钱没增加太多，但C的成长却很受影响。（二）要利润有哪些策略1.维持价格。如果价格不维持，就谈不上做利润，这个道理很明白，所以宁可因为客户嫌贵少要货，也要挺住价格，靠自然销售走量，虽然量会逐渐萎缩，但也不会直线下降。2.减少投入。投入大了就成了做规模了，所以减少投入，只进不出，因为产品有自然销量，并不会因为市场投入少了就马上出现销量萎缩，有一个延迟的过程，对企业来讲是相对地来一笔赚一笔。做利润和做规模是个大事，基本上是老板决策的。既然是老板决策，市场部做什么呢？就是要提供分析，提供依据，提供思路。
  
    
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