如果市场吸引力和产品竞争力都马马虎虎，多投入一些费用就能多做些销量，少投入一些也能将就，不至于马上死掉，这时候就面临一个抉择，就是要规模还是要利润？如图4-1所示。

注意，这时候并不是“鸡肋”。

那么这个抉择如何来决策呢？影响因素很多，要看企业具体情况。

一、要规模

（一）何时要规模

在本书第三章第二节，对医信橫通SPP营销模型中战略“指导思想”的介绍中已经详细罗列了通常要以规模为主的8种情况，这里就不再重复。

（二）要规模有哪些策略

1.加大促销力度。只要这个钱是花到市场上而不是放进兜里，肯定会见效果（先不说效率）。只要是活动设计好，执行好，效果肯定会更好。虽然整体利润率可能变低，但利润总额会增加。

2.调整政策。对内的提成考核政策调的更有激励性，销售队伍的干劲就大；对外的代理或者经销政策让一些利，渠道商的干劲就大。这样调整后，规模就能上来。

3.增加队伍。一个省派一个招商人员，他最多做到地市级覆盖；一个省派20个人，则大多数目标医院能够做到覆盖。虽然增加了人员成本，但是最大限度提升了市场资源的利用。

二、要利润

（一）不能骑墙

做产品亦如逆水行舟，不下工夫、不做投入就会逐渐被市场抛弃，所以如果没有做规模的打算，那就要做利润。当然，战略不能骑墙，要么做规模要么做利润，最好是明确下来（又要规模又要利润当然好，但在现实局势下不太可能二者兼得），凡事如果没有明确的思路肯定会造成资源浪费。这个资源或者是费用，或者是时间，或者是客户关系。

假设有A、B、C三个产品，由三个产品经理管理、同一支队伍销售。其中A是应该决定要做利润的老产品；B是比较稳定的盈利品种；C是刚上市的新药。

如果决定了A要做利润，就应该把它的市场推广费用缩减，把缩减下来的费用用到C上，这样A能赚钱，B能赚大钱，C重点培养。

如果没有明确A是否要做利润，很可能相对的把费用撒胡椒面，每个产品经理都给一些（企业实际操作肯定有侧重，只是这个度把握的可能不明显或者不到位），这样A赚的钱没增加太多，但C的成长却很受影响。

（二）要利润有哪些策略

1.维持价格。如果价格不维持，就谈不上做利润，这个道理很明白，所以宁可因为客户嫌贵少要货，也要挺住价格，靠自然销售走量，虽然量会逐渐萎缩，但也不会直线下降。

2.减少投入。投入大了就成了做规模了，所以减少投入，只进不出，因为产品有自然销量，并不会因为市场投入少了就马上出现销量萎缩，有一个延迟的过程，对企业来讲是相对地来一笔赚一笔。

做利润和做规模是个大事，基本上是老板决策的。既然是老板决策，市场部做什么呢？就是要提供分析，提供依据，提供思路。