初创期和发展期是为了培育市场，进入成熟期就到了收获的季节。

竞争者的加入是好事，可以把新开创的品类推向成熟，但品类进入成熟阶段，要怎么做呢？风险又会以怎样的形式出现呢？

顺利地通过成长期，品类在竞争的推动下会逐步走向成熟期。新品类的价值也基本上释放完毕，顾客对于品类的需求也很充分，此时若不出意外，会突然冒出很多竞争者，都想来分一杯羹，同时对开创品牌的战略素养也会提出更高的要求。

成熟期的品类价值得到顾客和市场的认可，作为开创者的品牌前景大好。很多品牌到了这个阶段就以为万事大吉、高枕无忧了，其实这时的品牌任务会更加艰巨，要承担起社会和人民赋予的更重要的使命。作为领先品牌，整个品类的方向就掌握在你的手中，品类内的安定需要你来协调。

（1）主导品类，亮出身份

自古以来，人们总是希望在一个有秩序的社会里生活，这样人们的生活会变得简单。顾客在消费一个品类的时候也是如此，总想知道谁是老大谁是老二。成为一个品类的老大是所有品牌的终极目标，会成为顾客选择某类产品时的首选。喜之郎就是果冻、维维就是豆奶，品牌“各就各位”，顾客“各取所需”。这时作为领先品牌要通过各种途径亮出自己的领导地位。

最近，各种广告和户外媒体上面，“领导者”满天飞，意就在于此。当然，并不是所有的“领导者”都是有效的，也要把握好时机。在以下两种情况用“领导者”最有效：

① 品类里格局不清。这时基于基本事实喊出“领导者”，会让自己的品类名迅速脱颖而出，可以抢占顾客认知里的制高点，如电动车行业的爱玛。

② 在第二位的对手离你很近并对你发起进攻时，这时喊出“领导者”会很好地遏制住对手的进攻，如香飘飘在打击优乐美的时候。

（2）建立壁垒，提高竞争门槛

亮出领导地位是在顾客认知里建立优势，但在市场层面上要建立起竞争壁垒。

第1要不断地提高进入门槛，提升品类标准，让一些竞争者望而却步，此办法尤其适合大型的制造业。

第二，可以整合优质上下游资源。同行业内的资源总是有限的，“领导者”有先机掌握最好的资源。当然，一旦建立起领先地位，最好的资源也会向你倾斜，比如饮用水行业大家都在抢占优质的水资源原产地。

第三，“领导者”可以否定或者借用后来者的创新成果，不断引导整个行业向自身有利的方向前进，如美的跟进海信在空调方面的变频技术，让海信的优势瞬间消失，格力虽然反应很慢，但是真正的“领导者”总是拥有第二次机会（图11－1）。

图11－1 美的、海信空调海报对比图

（3）合理设计市场，让“小弟”有希望

对于竞争要遏制，但同时也要“恩威并重”。

对跃跃欲试想要来争夺领导地位的竞争者要狠狠地打，对同行业的其他对手要好好地维护。品类之所以能发展壮大，一定是靠竞争在推动，有“小弟”才有“大哥”。品类内的竞争者多了，可以凸显整个品类的重要性，可以激发顾客更多的需求。此时，作为领导品牌的“领导者”要合理地设计市场布局，让竞争者看到希望，这样才会让竞争者长期跟着你一起发展。比如，可以采用适当让出部分市场、一起分享开创经验、共同建立联盟等手段。

当年王老吉在凉茶行业一骑绝尘的时候，可以轻易地通过推出PET瓶或者降价的形式打击和其正，但是王老吉从凉茶长期发展的角度来考虑并没有这么做，而是同和其正一起推动，凉茶才有了现在的繁荣局面。当然，现在王老吉和加多宝的二元市场已形成，和其正又面临如何破局的难题。

（4）切勿品牌延伸，失去未来

很多在某一方面成为领导者的品牌，很容易进行品牌延伸，也就是把一个品牌延伸出去做其他的品类。品牌是某一个品类的代表，品牌要紧紧锁定品类，在这方面千万不能妥协。王老吉就代表凉茶，格力就代表空调，这样的专家品牌才会有持久的竞争力。很多看官可能会问，为什么有些品牌进行延伸还经营得不错？一般有以下两种情况：

（1）延伸到的那个领域没有专家品牌，大家都是延伸过去的，那么大家的力量就是相互抵消，作为知名品牌还是有被选择的机会。

（2）延伸到的那个领域只有专家品牌，没有其他品牌，作为第二选择，你还是可以生存。即使这样，如果要把握其他品类的机会，还是要启用一个新品牌为妙。要记住一句话：一切基于竞争来分析，当今是一个过度竞争的时代。

成熟期风险分析:

即使对于成熟期的领导品牌来说，风险同样严峻。

维护好品类内的竞争态势，不能让竞争对手威胁到自己的位置，还要让竞争者有钱可赚，这个度需要“领导者”来把握。但同时不要过于膨胀，肆意延伸，成功往往让企业自大，最终会走向平庸。

已成为一个品类的领导品牌，那下一步要怎么做呢？