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四、园区服务的六个基本步骤
园区企业不走、不看、不问、不听，这些基础工作不做，服务肯定做不好。园区运营服务中心有一项关键考核指标，就是每月至少拜访园区企业40家。通过不间断的深入企业走访，不但加深了园企之间的关系，还解决了不少企业需求服务。园区服务的落地综合起来六个字：查、听、问、说、看，写。在企业走访中，工作人员要处理好关系的人:公司老总、分管副总、财务经理、项目直接联系人、老板秘书、人力资源部负责人、技术经理等。（一）走访前准备（查）1、登录网站、微博、微信或根据此前记录了解客户基本情况，包括技术、产品、市场等情况。2、预计可提供哪些服务。3、每种服务所需条件或资源、效果。（二）走访中（听）1、守时；2、认真倾听，记下关键点；3、客户介绍时间控制在30分钟内；4、判断客户对园区服务中心哪些方面非常满意，哪些方面非常关注，迅速判断并确定互动的方式。（三）走访中（问）1、诱导式问题，包括：项目\产品技术、团队情况、商业模式、知识产权、目标市场客户、财务状况、研发方向、公司资质、产品单价等；2、问话的语气低调，套近乎、适当转移话题。（四）走访中（说）1、介绍园区的服务政策咨询能力；2、培训能力；3、开展活动的能力；4、投融资优势；5、了解企业其他信息和需求。（五）走访中（看）1、公司环境与氛围、员工幸福指数、老总办公室布置与风格；2、营业执照、专利证书及其他资质证书；3、洽谈中老总和参与洽谈的团队成员表情。（六）走访中（写）1、初次走访，企业基本信息情况表；2、其他走访：企业走访记录表，所有走访客户，均需填写企业走访记录表。3、重点走访：重点走访记录单，凡是A\B级客户填写重点走访记录单。（七）服务落地1、根据走访的情况，输出调研报告。2、制定服务计划。3、制定相对应的政策。4、对接相应的平台资源。5、输出相对应的服务。总的来说，要搭建好园区运营体系，首先要明白园区运营是为了谁，或者说园区运营的最终目的是什么？实际上，做园区运营，从目的上来说主要从园区运营商、入园企业及企业员工三方面出发。概括起来就是：针对园区运营商：创品牌、促招商、增利润；针对入园企业：升服务、满需求、助成长；针对企业员工：提效率、享生活、解后忧。具体来说，就是要达到：园区运营商通过开展高质量、有效的运营服务，创建园区IP，赢得社会口碑，从而实现特色园区品牌的创建。品牌有了，口碑有了，产生的直接影响就是有力地推动招商工作的开展。招商做好了，运营做好了，收入来源多样化，园区利润焉有不增加的道理？园区运营商通过开展运营工作，为入园企业提供各种精准有效服务，搭建各种专业服务及公共服务平台，满足企业对于生产过程的各种需求，解决企业在发展过程中的后顾之忧，入园企业焉有不成长壮大的道理？园区运营商通过开展运营服务工作，不但只针对入园企业，而且还要针对入园企业的员工。通过提供各种信息化、数字化、智能化应用系统，从而相应地提升员工的工作效率；通过提供各种生活配套，例如提供公寓、酒店、餐厅、休闲娱乐、商旅出行、养老托幼等各项服务，从而满足员工的各种生活需求，解决员工的后顾之忧，企业员工焉有无归属感的道理？附件：科技企业孵化器管理办法《科技企业孵化器管理办法》 第一章 总则第一条 为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》《中华人民共和国促进科技成果转化法》《国家创新驱动发展战略纲要》，引导我国科技企业孵化器高质量发展，支持科技型中小微企业快速成长，构建良好的科技创业生态，推动大众创业万众创新上水平，加快创新型国家建设，制订本办法。第二条 科技企业孵化器（含众创空间等，以下简称孵化器）是以促进科技成果转化，培育科技企业和企业家精神为宗旨，提供物理空间、共享设施和专业化服务的科技创业服务机构，是国家创新体系的重要组成部分、创新创业人才的培养基地、大众创新创业的支撑平台。第三条 孵化器的主要功能是围绕科技企业的成长需求，集聚各类要素资源，推动科技型创新创业，提供创业场地、共享设施、技术服务、咨询服务、投资融资、创业辅导、资源对接等服务，降低创业成本，提高创业存活率，促进企业成长，以创业带动就业，激发全社会创新创业活力。第四条 孵化器的建设目标是落实国家创新驱动发展战略，构建完善的创业孵化服务体系，不断提高服务能力和孵化成效，形成主体多元、类型多样、业态丰富的发展格局，持续孵化新企业、催生新产业、形成新业态，推动创新与创业结合、线上与线下结合、投资与孵化结合，培育经济发展新动能，促进实体经济转型升级，为建设现代化经济体系提供支撑。第五条 科技部和地方科技厅（委、局）负责对全国及所在地区的孵化器进行宏观管理和业务指导。第二章 国家级科技企业孵化器认定条件第六条 申请国家级科技企业孵化器应具备以下条件：1.孵化器具有独立法人资格，发展方向明确，具备完善的运营管理体系和孵化服务机制。机构实际注册并运营满3年，且至少连续2年报送真实完整的统计数据；2.孵化场地集中，可自主支配的孵化场地面积不低于10000平方米。其中，在孵企业使用面积（含公共服务面积）占75%以上；3.孵化器配备自有种子资金或合作的孵化资金规模不低于500万元人民币，获得投融资的在孵企业占比不低于10%，并有不少于3个的资金使用案例；4.孵化器拥有职业化的服务队伍，专业孵化服务人员（指具有创业、投融资、企业管理等经验或经过创业服务相关培训的孵化器专职工作人员）占机构总人数80%以上，每10家在孵企业至少配备1名专业孵化服务人员和1名创业导师（指接受科技部门、行业协会或孵化器聘任，能对创业企业、创业者提供专业化、实践性辅导服务的企业家、投资专家、管理咨询专家）；5.孵化器在孵企业中已申请专利的企业占在孵企业总数比例不低于50%或拥有有效知识产权的企业占比不低于30%；6.孵化器在孵企业不少于50家且每千平方米平均在孵企业不少于3家；7.孵化器累计毕业企业应达到20家以上。第七条 在同一产业领域从事研发、生产的企业占在孵企业总数的75%以上，且提供细分产业的精准孵化服务，拥有可自主支配的公共服务平台，能够提供研究开发、检验检测、小试中试等专业技术服务的可按专业孵化器进行认定管理。专业孵化器内在孵企业应不少于30家且每千平方米平均在孵企业不少于2家；累计毕业企业应达到15家以上。第八条 本办法中孵化器在孵企业是指具备以下条件的被孵化企业：1.主要从事新技术、新产品的研发、生产和服务，应满足科技型中小企业相关要求；2.企业注册地和主要研发、办公场所须在本孵化器场地内，入驻时成立时间不超过24个月；3.孵化时限原则上不超过48个月。技术领域为生物医药、现代农业、集成电路的企业，孵化时限不超过60个月。第九条 企业从孵化器中毕业应至少符合以下条件中的一项：1.经国家备案通过的高新技术企业；2.累计获得天使投资或风险投资超过500万元；3.连续2年营业收入累计超过1000万元；4.被兼并、收购或在国内外资本市场挂牌、上市。第十条 全国艰苦边远地区（按照人力资源和社会保障部艰苦边远地区范围和类别规定）的科技企业孵化器，孵化场地面积、在孵和毕业企业数量、孵化资金规模、知识产权比例等要求可降低20%。第三章 申报与管理第十一条 国家级科技企业孵化器申报程序：1.申报机构向所在地省级科技厅（委、局）提出申请。2.省级科技厅（委、局）负责组织专家进行评审并实地核查，评审结果对外公示。对公示无异议机构书面推荐到科技部。3.科技部负责对推荐申报材料进行审核并公示结果，合格机构以科技部文件形式确认为国家级科技企业孵化器。第十二条 国家级科技企业孵化器（含国家备案众创空间），按照国家政策和文件规定享受相关优惠政策。第十三条 科技部依据国家统计局审批的统计报表对孵化器进行规范统计，国家级科技企业孵化器应按要求及时提供真实完整的统计数据。第十四条 科技部依据孵化器评价指标体系定期对国家级科技企业孵化器开展考核评价工作，并进行动态管理。对连续2次考核评价不合格的，取消其国家级科技企业孵化器资格。第十五条 国家级科技企业孵化器发生名称变更或运营主体、面积范围、场地位置等认定条件发生变化的，需在三个月内向所在地省级科技厅（委、局）报告。经省级科技厅（委、局）审核并实地核查后，符合本办法要求的，向科技部提出变更建议；不符合本办法要求的，向科技部提出取消资格建议。第十六条 在申报过程中存在弄虚作假行为的，取消其国家级科技企业孵化器评审资格，2年内不得再次申报；在评审过程中存在徇私舞弊、有违公平公正等行为的，按照有关规定追究相应责任。第四章 促进与发展第十七条 孵化器应加强服务能力建设，利用互联网、大数据、人工智能等新技术，提升服务效率。有条件的孵化器应形成“众创—孵化—加速”机制，提供全周期创业服务，营造科技创新创业生态。第十八条 孵化器应加强从业人员培训，打造专业化创业导师队伍，为在孵企业提供精准化、高质量的创业服务，不断拓宽就业渠道，推动留学人员、科研人员及大学生创业就业。第十九条 孵化器应提高市场化运营能力，鼓励企业化运作，构建可持续发展的运营模式，提升自身品牌影响力。第二十条 孵化器应积极融入全球创新创业网络，开展国际技术转移、离岸孵化等业务，引进海外优质项目、技术成果和人才等资源，帮助创业者对接海外市场。第二十一条 各级地方政府和科技部门、国家自主创新示范区、国家高新技术产业开发区管理机构及其相关部门应在孵化器发展规划、用地、财政等方面提供政策支持。第二十二条 各地区应结合区域优势和现实需求引导孵化器向专业化方向发展，支持有条件的龙头企业、高校、科研院所、新型研发机构、投资机构等主体建设专业孵化器，促进创新创业资源的开放共享，促进大中小企业融通发展。第二十三条 各地区应发挥协会、联盟等行业组织的作用，促进区域孵化器之间的经验交流和资源共享。第五章 附则第二十四条 省级科技厅（委、局）可参照本办法制定本地区孵化器管理办法。第二十五条 本办法由科技部负责解释，自2019年1月1日起实施。《科技企业孵化器认定和管理办法》（国科发高〔2010〕680号）同时废止。附件二：【众创空间申报条件】指为满足大众创业创新需求，提供工作空间、网络空间、社交空间和资源共享空间，利用众筹、众扶、众包等新手段，以社会化、专业化、市场化、网络化为服务特色，实现低成本、便利化、全要素、开放式运营的创新创业平台。【申报条件】1、申报对象为2018年及以前认定的省级众创空间，且运营时间≥18个月；2、发展方向明确、模式清晰，具备可持续发展能力；3、众创空间运营机构必须是独立法人；4、2018年度按科技部火炬中心要求上报统计数据，且数据真实、完整；5、拥有≥500平方米服务场地或提供≥30个创业工位，同时具备公共服务场地和设施；6、提供的创业工位和公共服务场地面积≥众创空间总面积的75%；7、年协议入驻创业团队和企业≥20家；8、服务对象为大众创业创新者，入驻时限≤24个月；9、入驻创业团队每年注册成为新企业数≥10家或每年有≥5家获得融资；10、每年有≥3个典型孵化案例；11、拥有≥3名具备专业服务能力的专职人员，聘请≥3名专兼职导师，形成规范化服务流程；12、每年开展创业沙龙、路演、创业大赛、创业培训等活动≥10场次；13、已获国家科技企业孵化器或国家大学科技园运营主体不再申报。附件三、众创空间介绍腾讯众创空间（长沙）地址：湖南长沙市高新开发区尖山路39号长沙中电软件园10号栋1-4层空间介绍总建筑面积：13000平方米总工位：883具备设施办公区|会议室|休闲区|路演区|展示区|活动室|运动空间腾讯众创空间（长沙），由湖南省、长沙市、高新区三级政府联合腾讯合作共建。众创空间位于高新区尖山路39号中电软件园10栋1-4层，建筑面积13000平方米。空间依托政府的综合资源优势及腾讯的技术资源优势，为互联网、物联网、移动应用等相关产业和创业团队提供全方位服务。优惠政策1.场地支持：13000㎡温馨办公场地、WIFI覆盖、中央空调配套、完善的公共空间配套（健身房、瑜伽房、淋浴间、休息室等）2.资源支持：对符合条件的入孵项目，提供流量、用户、营销、大数据等资源支持，包括腾讯云资源、投融资对接、微信支持优先审核、腾讯企业邮箱费用优惠、专线技术服务等支持。3.培训支持：接洽投资机构、专家级创业导师指导以及创业培训。4.资金扶持：入孵项目优先申请高新区“柳枝行动”20万无偿项目扶持资金。5.政策支持：协助入孵项目申请国家、省、市的其他各项创业扶持政策。
第七章领导者如何引领组织成员共同奋斗
（1）现实问题领导者是企业文化落地的关键要素，但很多企业的领导者不重视企业文化，或者不知道如何管理文化，企业只能靠少数干部奋斗，无法带领更多员工一起奋斗，企业发展陷入瓶颈。（2）解决方案阐明领导力与企业文化的关系，明确各级领导者在文化管理方面的职责，提出领导者植入文化的方法和艺术，帮助领导者提升文化管理能力。
1.活动概况
第一节：高手带来的好处-现在
思考：招募到高潜牛人，会给公司带来什么即刻的进步吗？如果有，它们是什么？成功吸纳高潜牛人，除了会让创新者在“新趋势塑造之旅”中获得强大的帮手之外，还会给创业公司带来很多“立即见效”的收获。比如，可以获得更高的工作效率、建立更系统化的工作制度，甚至会在创业融资上，获得更多的关注并尽早寻求到资金。有高潜牛人加入某家大型公司，短期内的好处是显而易见的。他会为自己所负责的部门带来很多创新主张，并能在公司批准资源投入后，实践自己的创新想法，很快为公司带来业绩的提升。对于面临生存难题的企业来说，短期收益是最重要的。公司能生存下去，才会为更长远的打算预留一个基础。德鲁克认为，企业的长期发展需要兼顾短期效益和长期效益。很明显，团队能力的不断优化，是可以让处在任何发展阶段的公司获得上述“兼顾能力”的基础。“堆放在一起的生产资料，并不能主动产生价值高于它们的商品”，一家公司没有源源不断的人才梯队，也就无法实现短期盈利以及长期绩效。数字时代尤为如此。事实证明，高潜牛人团队会更好地搜集并分析理解工作中的反馈信息，迅速调整计划。对于任何企业来说，每个“迭代-验证-改进”的循环，都需要资本和时间的投入。如果能够通过次数尽可能少，速度尽可能快的迭代就得到能满足市场需求的产品，你就能在“大概率成功窗口期”内，低成本地获取成功，并建立竞争优势。这是短期内，企业所要达成的最重要的目标。那么，短期来看，高手高潜牛人的加入能够给企业带何种好处呢？我总结了自己在实践中观察到的案例，发现高手高潜牛人可以在短期内帮助公司改善经营难题有：（1）提升现有效率，降低经营成本。（2）去掉冗余项目，专注核心竞争力。（3）制定清晰的整治“药方”，并按方配药。（1）提升现有效率，降低经营成本。超过一半的企业陷入困境的原因是经营效率低下。一家公司选择在某个行业中创业，是因为这个行业里有足够的利润。利润的获得，才能让公司存活下来。幸运的、能快速扩大规模的公司，都是那些在创业期找到了丰厚利润来源的企业。但也正是因为相关行业的“生金能力”，让该行业迅速涌入很多竞争对手。他们对行业内的公司发起“攻击”的方式往往都很雷同。一方面，通过降低利润，来提供低价同质化的商品；一方面，优化自己的经营效率，降低成本。这样，才能在经营过程中积累起足够资本金以满足后续发展所需。有志于成为“领头羊”的大公司因为快速扩张，往往都会让企业运营的成本快速增加。一个有200人的公司和一家只有10个人的手工作坊，前者的运营成本无论如何也不可能低于后者。假如大企业的经营效率并没有随着规模而增加，加上行业的技术溢出，行业内的小企业就会有巨大的机会。与此同时，小型公司比大企业更具备灵活性，能满足行业市场内的多样需求。这都会给大公司带来竞争压力。除非公司规模足够大，经营时间足够长，并已经建立了很多竞争壁垒，比如资金实力、专利保护、规模化生产能力，才能在这种竞争中处于优势地位。否则，就会被海量小型公司所发起的“人民战争”所湮灭。事实上，很多大型公司，都未能在一开始就注意提高竞争壁垒。因此，国内很多行业都处于“强者不强，弱者割据”的局面。这大大增加了竞争的复杂度和压力。我曾经参与过一家上市公司名优茶项目时，就被混乱的市场所困扰。仅仅武夷山大红袍这样一个名优茶品种的供应商，就有几百家生产厂和成千上万的贸易商。整个行业里根本就没有一个响当当的品牌。如果公司陷入这种境地中去，一旦行业利润由于竞争而迅速降低，大型公司就会遇到极大的困难。成本高企、利润降低、经营效率难以提升，混乱的局面，让大公司难以为继。以前解决这类竞争问题的办法多来自于企业外部。比如，大型企业可以获得贷款、在股票市场上融资，收购一些中小竞争者，以建立自己的优势地位。或者，公司也可以想办法对产业链进行资本整合，收购供应商和销售渠道以便在竞争中获得成功。行业巨头还可以通过影响政府政策的制定，为行业增加准入门槛监管。但这种办法的有效性仅仅局限在一个“不充分竞争的环境中“。当社会资本盈余过剩，市场化越来越充分时，有资金实力、有能力进入某个行业的公司越来越多。单纯依靠外部力量来拯救企业的方式开始快速失效。此时，更多的公司开始着手从企业内部来寻找解决问题的办法。那就是，优化经营效率，降低经营成本。否则，再多的外部行动，也无法让企业在激烈的竞争中脱颖而出。特别是在经济运行下行周期内，企业就更需要这种“内部手术”。加入公司的高手高潜牛人，要可以帮助公司迅速达到内部效率提升的目的，让公司获得短期内的竞争力。很多伟大的CEO和他的团队，正是在这样的危机时刻，通过审查公司内部各个部门的运营效率，改变企业组织结构，推行裁员、部门合并、提高资金利用率等方式，来让企业摆脱困境的。这是他们之所以被人铭记的原因。这项工作，只有具备学习力和思考力的高手才能胜任。对于创业公司来说，高潜牛人需要帮助公司迅速在目标市场里打开局面，获得生存能力。创业公司没有大规模的资金来投入到营销活动当中去。高手会采用商业模式创新的办法，来提升公司的竞争力。以不同的商业模式来“跨界打劫”，是这几年经久不衰的商业话题。特别是当新的商业模式与互联网等数据科技相结合时，让公司在经营效率和成本控制方面，展现出巨大的能力。这是很多创业公司取得成功的原因。成功的商业模式创新，以及执行落地，是非常复杂的工作，也是少数高手高潜牛人才可以胜任的。你可能并不赞同这个想法，因为谁都能看到周围早就出现了很多专门培训“商业模式设计”的高中低档培训班。但，反过来再想想，这么多培训机构都在培训这项能力，为什么市面上我们能见到的成功商业模式却那么少呢？以至于一个共享单车火了之后，无数个换汤不换药的“共享”商业模式爆发？（2）去掉冗余项目，专注核心竞争力。很多大型公司在发展的历程中，因为各自的情况开展了不少多元化项目。在社会整体竞争水平不高时，大型公司往往能通过多元化战略，进入各个领域开展业务，从而取得更多收入以便提高公司的优势。可一旦经济发展出现下行趋势或者各个领域内有彪悍的、专业的创业公司进入，多元化的业务模式反而变成企业沉重的负担。此时，大型公司为求保留实力，就会削减公司主营优势业务外的其他业务。“大型汽车制造业、飞机制造商、IT设备制造商、银行业、石油业等世界500强企业云集的领域，都发生了由多元化到专业化的转变。曾经“几乎什么都做的万科”，也是因为专注于房地产的住宅类领域才获得巨大的发展的。专注产生核心竞争力，让用户能清晰地品牌背后所具有的底蕴；另外，专业化、细致化的分工，让更多的公司没有必要开展多元化的业务。”对于初创公司来说，很多创业团队会设计非常复杂的商业模式。这是由于初创公司往往会为了生存而不得不开展一些能在短期内带来收入的项目。可能原先预想的主营业务并没有达到创业者预期的效果，收入不足以应付企业正常运营的支出。也可能创业公司以为在整个经营链上开展经营活动能缩减成本。我遇到非常多的公司一开始就在很长的经营链条上开展自己的创业项目。他们会从产品的研发、设计、生产、销售、市场等多个环节内开展业务。实际上，这种做法不但不能降低成本，反而会因为把有限的力量分散在过多的环节而让创业者遇到极大的困难。上述情况发生时，公司就需要高手高潜牛人的加入，来帮助团队理清业务思路，去除冗余的、不产生价值的部分，集中精力在价值最大的业务上投入资源和时间。只有这样，公司才能获得自己优势领域内的强大竞争力。特别是在分工精细情况下，社会配套资源让一家公司自给自足地完成所需全部工作的必要性迅速降低。具有学习力和思考力的高潜牛人，能够从复杂纷乱的公司业务当中，找出最具有核心价值的部分。从而把企业塑造成一家极具竞争力的公司。比如在德国的一些中小企业，因为自己的极端专注力而获得了“隐性冠军”之称。“德国370万家企业中，隐藏着一批极具核心竞争力的中小型企业。它们的产品质量精良，具有说一不二的定价权，在全球某一领域占有最高的市场占有率，是该细分领域的王者。关键是还不愁客户，几十甚至上百年稳定运营，是非常健康而优质的企业。这些成功的中小型企业大都走专业化路线，一般只生产一种或几种产品，然后把产品质量做到极致。例如位于柏林的Kryolan公司，专为戏剧电影业提供专业化妆用品，德国市场占有率达95％；豪尼公司是世界卷烟机械的领袖，唯一能够提供全套卷烟生产系统的企业，在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额；杰里茨公司专门制作舞台背景，是世界上唯一一家大型舞台用遮光布的生产商，其市场占有率是100%；伍尔特公司尽管只生产螺丝、螺母等连接件产品，却被应用到上至太空卫星下至儿童玩具，几乎涵盖了所有的行业领域，年销售额达到70多亿欧元。”优秀公司核心发展动力都来源于自身狭小专业领域中。他们瞄准一个细分市场，从而网罗住该领域的“天下英才”，持久创造价值，因此获得了整个细分行业里的精英高潜牛人和几乎所有的市场份额。（3）制定清晰的整治“药方”，并按方配药。企业在发展的过程中，在每个阶段都会遇到问题。就像一个人从婴儿长成一位耄耋老人的过程中，总是会遇到各种各样的麻烦和困扰。高潜牛人加入公司后，不但可以帮助企业渡过眼下的难关，还能够为公司发展制定优化方案，尽可能地保证未来出现问题的环节越来越少。当公司里所有的人都对目前状况一筹莫展的时候，强大外援的进入，可能会带来超出想象的变化。在咨询工作生涯中，我不只一次地遇到过“公司濒临倒闭时，高潜牛人出现来扭转乾坤”的事情。印象最深刻的是广州一家从事LED照明灯具的生产企业。这家公司曾经半年发不出工资，最后却因为两位高手高潜牛人的加盟，重新获得活力。这两位中，一位擅长融资；一位擅长市场营销和商业模式。前者为公司找到了一笔很小的周转资金，后者给企业指明了做外贸订单的市场方向。短短1年后，公司的年销售就超过10亿，成为广州地区节能照明行业里首屈一指的创业公司。两位高潜牛人的加入，不但为公司扭转颓势开出了“药方”，还为企业“煎药治病”。最终，让公司得以渡过难关。当然，并非每家公司都能如此幸运，也不是每位创始人都能在急需时，可以立即找到有实力的高潜牛人。一些能在关键时刻找到高手的公司，无疑是幸运的。但更多的公司，特别是那些深知人才价值的公司，往往会早做打算提前布局，而不是非要等公司沦落到“千难万难”的境地，才想起来寻找帮助。多数平庸企业的做法，正是“头疼医头，脚痛医脚”。而且，高潜牛人的价值，也只有在这种力挽狂澜的故事中，才会引起更多人的重视和佩服。这是缺乏远见造成的状况。相比于经常游走在失败的边缘，期待一次次被“力挽狂澜”，你应该更希望自己的公司能一直平稳持续地创造价值并获得收入，哪怕它仅仅是一家做“螺丝、螺母”的公司。想要取得创造价值的能力并保证公司能有持续的发展动力，我们还要依靠高手高潜牛人的支持。这一次，需要的是“高手的远见”。
◎自律的角色
我把刚才说的这种过程叫做“自律”，自律的定义是尽最大的力量在我们的目标或愿望与信念的其他因素冲突时，重新把注意力引导到目标或愿望上的心智技巧。你首先应该注意的是，这种定义中的自律不是创造新心理的技巧，也不是个人特质，人天生下来就没有自律的特质。事实上，你考虑我的定义时，就知道自律不是天生的，然而任何人都可以把自律用在个人转变的过程中。我用个人生活中的例子说明这种技巧的基本运作方式。1978年，我决定开始跑步，不太记得自己的基本动机是什么。只是过去8年，我一直过着很不活跃的生活，除非把看电视当成嗜好，否则没有从事过任何运动或嗜好。在念中学和大学的一部分时间里，我曾经积极运动，尤其是常打冰上曲棍球。大学毕业后，我过的日子与自己的期望大不相同。不是不喜欢自己的生活，而是觉得没有力量做其他事情。因此过了一段不活跃的日子，这是说我十分沮丧的一种较好的说法。我不太清楚自己为什么突然希望变成跑步者（或许是若干电视节目激发了的兴趣）。不过的确记得自己的动机非常强烈，出去买了一双慢跑鞋，穿上慢跑鞋后就开始跑步。我发现的第1件事情是跑不动，连跑五六十码的能力都没有。我很惊讶，不知道也不相信自己的体能这么差，连100码（约是91.44米）都跑不到。知道这一点让我极为沮丧，因此接下来的两三个星期里，都没有再尝试跑步。再次出去跑步时，仍然跑不到五六十码。隔天再试一次，结果当然相同。我对自己体能恶化的情形感到非常沮丧，因此4个月没有再跑步。到了1979年春季，我再度下定决心要跑步，并且对自己一直没有进步觉得很烦恼。我考虑自己的问题时，忽然想到问题之一是没有可以努力的目标。想跑步很好，但跑步的意义是什么？我真的不知道。跑步太含糊且太抽象，我必须有更实际且可以努力的目标。因此我立下了一个目标，希望夏季结束时能够跑5英里（5英里≈8.045千米，下同）。5英里在当时看来似乎是无法达成的目标，但是想到或许跑得到，于是产生了许多兴趣。兴趣的增加让我具有足够的冲劲，在那个星期里跑了4次。第1个星期结束时，我十分惊讶，发现略为运动一下就可以改善自己的体力，让自己每次能够多跑一段距离。这种情形激发了更大的热情，因此我去买了马表（体育运动比赛用的表，通常只有分针和秒针。按动转钮可以随时使它走或停，能测出1/5秒或1/10秒的时间，多在径赛中计时用。最初用于赛马计时，因而得名，也叫做“停表”或“跑表”。）和空白记事本，准备拿来当跑步日记。我定出了跑2英里的进度表，每跑1/4英里就记录下来，并且在日记上记下日期、距离、时间和每次跑步时对身体状况的感受。在达成跑5英里的目标上大有进展时，我碰到了另外一些问题。其中最大的问题是每次决定出去跑步时，意识中就充满了互相冲突或令人分心的想法。我惊讶地发现，要自己放弃跑步的原因多而有力，如“外面很热或很冷”、“外面看来好像要下雨的样子”、“从上次跑步到现在（虽然是3天前的事情了）还有一点累”和“没有人会知道自己没有去跑步”等。最常见的原因是“这个电视节目一播完，我就去跑步”（当然最后没有去跑）。我不知道有什么其他办法处理这种互相冲突的心理能量，只知道重新引导自己的注意力，注意想要达成的目标。我真的希望在夏季结束前，能够跑到5英里，我发现自己的愿望比互相冲突的信念还有力。因此设法穿上慢跑鞋，走到外面，开始跑步。然而我经常发现，互相冲突和令人分心的想法让自己停滞不前。事实上，我估计一开始时有2/3的时间不能克服这种互相冲突的能量。我碰到的下一个问题是：我快要能够跑完1英里时，心里极为高兴。想到需要额外的机制，促使自己跑完5英里。一旦自己能够跑到2英里或3英里，自己会兴奋之至，会觉得不需要达成跑完5英里的目标。因此我定下一条规则，你可以把这条规则叫做“5英里规则”如果我能够克服所有叫我别跑的对立想法，穿上慢跑鞋出去跑步，我一定要比上次至少多跑一步。多跑一步很好，但是无论如何，都不能少跑一步。结果我从来没有破坏这个规则，到了夏季结束时达到了跑5英里的目标。但是在达到目标前，真正有趣又完全意料不到的事情发生了。快达成目标时，对立的想法开始消失，最后完全不见。这时我发现，如果想跑步，就能够彻底自由地去跑，心里没有任何抗拒、冲突或互相竞争的想法。从我所经历的奋斗来看，说自己很惊讶，一点也不为过，因为之后我很频繁地继续跑了16年。我现在跑得没有那么勤快了，因为5年前决定重新开始打冰上曲棍球。曲棍球是极为激烈的运动，有时候我一星期打4次之多。我已经50多岁，而且这种运动需要很大的力量。我打完球后，通常要花一两天才能恢复，因此没有多少时间再跑步。如果你把这种经验，放在我们现在所了解的信念本质中，你可以看出如下多个要点：（1）起初我想跑步的愿望在我的心智系统中，没有任何支持基础。换句话说，我的愿望构成因素中没有其他能量来源（有能量的观念会要求表现出来）。（2）我实际上必须采取行动，创造这种支持。为了创造“我喜欢跑步”的信念，我必须配合这种新信念，创造一系列的经验。请记住，我们的所有思想和言行，都会增加我们心智系统中某些信念的能量。每次体验到互相对立的思想，能够重新注意自己的目标，又有足够的信念，促使自己穿上慢跑鞋出门跑步时，我就为“我喜欢跑步”的信念增加了能量。同样重要的是，我在无意之间把所有反对信念的能量抽走了。无意之间，是因为没有什么经过特别设计的技巧能够看出和消除对立信念的力量。但是当时我并不了解这种转变过程中的运作方式，因此根本没有想到要利用这种技巧。（3）从心智观点来说，因为“我喜欢跑步”，所以现在我可以轻松地说自己喜欢跑步。这种观念现在具有能量，变成自己认同中能够发挥作用的一环。一开始时，我正好有一些反对跑步的信念，因此需要自律技巧，才能变成喜欢跑步的人。现在不需要自律，因为“喜欢跑步”已经变成我身份的表征。我们的信念完全配合目标或愿望时，对立能量就不会有来源。如果没有对立能量的来源，在意识或潜意识之间，就不会有分心、借口、合理化、找证据或犯错的来源。（4）信念可以改变，如果一种信念可以改变，那么所有的信念都可以改变。前提是你必须了解你其实没有改变信念，只是把能量从一种观念中移到另一种观念中（被改变的信念，形式上仍原封不动，没有改变），因此两种完全对立的信念可以并存在你的心中。但是如果你把其中一种信念的能量抽走，再全部加在另一种信念上。从实用的观点来看，其中没有矛盾，只是能量增加的信念会变成影响你的心态、认知、信息解读和行为的力量。机械式交易唯一的目的是改变自己，把自己变成能够创造长期成就的交易者。如果你的心中有任何东西和产生“我是长期成功交易者”的原则冲突，那么你必须利用自律技巧，把这些原则综合起来成为你认同中具有主导力量且又能发挥作用的一环。一旦这些原则成为你身份的表征，你就再也不需要自律，因为“追求长期成果”的过程会变得极为轻松。请记住，长期成功和进行一笔或者一系列获利的交易不同，因为进行一笔获利的交易绝对不需要任何技巧。你只要像猜测投掷钱币的结果一样猜对，就能完成一笔获利的交易。长期成就却是一种心态，一旦你形成这种心态，你就不会“变成”别的样子。你不必尝试变成创造长期获利的人，因为创造长期获利会变成你认同中自然的功能。事实上，如果你必须尝试，就表示你还没有把长期获利的原则彻底整合，变成心中具有主导力量且互不冲突的信念。例如，事先界定风险是“长期获利”过程中的一环。如果你必须花费精神事先界定风险；如果你必须刻意提醒自己这样做；如果你碰到任何对立的思想（基本上是设法说服你不要这样做的思想），或是你发现自己进行的交易没有事先界定风险，那么这个原则就不是你认同中具有主导力量且又能实际发挥作用的一环，不是你身份的表征。如果是的话，你根本不会事先不界定风险。如果所有对立的力量都消除掉了，你就不可能“变成”别的样子。原来的冲突会变得几乎无足轻重，这时别人可能认为你极有纪律（因为你可以做到他们很难做到，甚至不可能做到的事情）。但是实际上你根本不是有纪律，只是根据另一套不同的信念发挥作用，这套信念会迫使你用符合愿望、目标和目的的方式行动。
第13章 决策的战略因素25
“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”（P159）巴纳德这句话值得我们喝上一壶茶慢慢品，对于那些处于纷繁复杂环境中需要做出决策，做出了很多决策和行动，却感到效果甚微的人来讲，有必要好好理解一下战略因素理论，它给我们一种豁然开朗的思路。探求战略因素到底是干什么呢？对于实践者来讲，当面对外界铺天盖地的要求、机会、难题的时候，不是摆架子似的什么都做，是做那件在“点”上的事情，这个点上的事情不做，别的事意义不大；或者是当谋划一个大格局的时候，“下一盘很大的棋”时，每次下的那个子都落在关键点上，每下一子都恰到好处地推进了布局，使别的子有意义，没有废棋。对于研究者来讲，面对浩瀚庞杂的理论，不是罗列知识体系，不是造概念，不是为了创新胡乱联系，是正好找到了理论的要害，找到了假设不成立的地方，找到了很可能对理论的发展有作用的地方，找到了过去的知识和创造的知识可能的连接处，找到了理论大厦中需要添加的那一块砖。如何理解战略因素理论呢？首先举些例子说明战略因素的妙处。例如，一家公司业务的利润微薄，希望提高利润，经分析，产品的技术含量太低，只能徘徊在低端市场，提高产品的技术含量才能获得更高利润。这里，产品的技术含量就是战略因素。进一步分析发现，要想提高产品的技术含量，现有研发人员能力严重不足，引进高技术人才，才能研发出技术含量高的产品，这里高技术人才就是战略因素。再一步分析发现，这个领域的高技术人才基本都年薪百万，这里是否提供百万年薪就是战略因素。然而，提供给引进人才百万年薪，公司现任的研发总监不同意，这里研发总监同意与否成了战略因素。上面这个例子是做个单线的分析，现实往往没有这么简单，寻找战略因素的过程会更困难。还是上面的例子，换个分析角度，该公司利润微薄，产品技术含量低，只能占据低端市场，前面我们想到提高产品的技术附加值作为办法，现实中往往还有别的办法。提高利润还可以想办法改进生产能力，大幅降低生产成本，这样即使在低端市场也有利润空间。再举个复杂一点的例子。一家工厂的生产出了问题，生产出来的产品难以满足销售部门的实际需求，当销售部门需要某种产品时，工厂经常不能按照需要的时间生产出来，同时，销售部暂时还不需要的产品有可能堆满了库房。考虑到销售部门代表了客户的要求，我们希望能够改进生产能力来满足产品供应需求，即我们的目的是工厂生产的产品能够满足销售的准时配送要求。带着这个目的来考察生产体系，我们发现，生产体系的整个情况不是按照拉动式生产的模式来设置的，每年销售部门会根据某个周期的需求预测哪种产品大概需要多少，生产部门据此进行采购、生产等活动。从整个周期来讲，生产没问题，都能完成任务，可是具体到某个时段，客户需要某种产品时，却可能还未生产出来。这个问题如何解决呢？第一种办法是扭转整个生产体系，从备货式生产，往拉动式靠拢，按照具体的订单快速组织生产。然而深入考察一下，发现该企业的员工技能素质都很一般，且不喜欢变化，工厂里也没有懂得拉动式生产模式的高层领导。第一种办法虽好，奈何条件不成熟。第二种办法是对工厂的一些硬件进行投入，由于生产过程中的某些工序要共用几台贵重设备，贵重设备的数量不足，如果再买两台，可以提高些生产速度。可是这种设备极为昂贵，几百万元一台，维护费用高，厂家暂时拿不出这么多钱。所有类似于扩大场地、厂房和投资新设备的办法都可以归为第二种办法，由于资金的约束而无法这样做，或者如果这样做了，需要企业背负较高的负债。第三种办法是利用外部力量，找些外协厂家，厂区周边有加工同类产品的很多厂家，可以找几家代工，对于需求较为紧急的产品，外包给这些厂家去生产。这种办法也有弊端，一是成本上升，二是可能无法控制质量。那到底怎么办呢？难道无法解决产销之间的矛盾吗？专业人员经过一段时间摸索，发现了重要的一点，厂内质量检验的方式是制约生产速度的一个重要因素。长期以来，质量检验部门一直是等待式检验，某批次产品生产出来后，抽样送到质检部，质检部门安排检验，由于各批次产品陆续送来，检验人员有可能先检验后送来的产品，后检验先前送来的产品，这样导致客户当前需要的产品可能被推迟出厂。于是，该厂做出了调整，让质量部的人员配合生产，尽量采取走动式检验，下到车间里去，哪批次产品出来了，立即进行检验，并协调客户需求的先后顺序，优先检验最短时间内需求的产品。这样一个调整，没有改变整个生产体系（短期内条件上困难），没有追加场地设备人员投资（资金约束），没有利用外包方式（减少自己的产能利用、质量难控制），只不过是调整了质量检验的方式，生产满足即时需求的能力就提高了，基本达到要求。这里，质量检验方式就是战略因素，它不改变，别的因素即使改变，可能不起作用，或者代价太大；改变了这个因素，问题就解决了，目的就达到了。上面这个例子中，很多管理者可能做出错误的决策，通常最省劲的办法就是追加各种物质和人员投入，依靠资源投入提高能力。在很多约束条件限制，无法找到突破口的时候，我们可能干脆什么也不变动，暂时保持原状，带着问题往前走，也比胡乱找个地方就下手、简单粗暴地投入资源做事强得多。该例子多少说明，在实际中找出战略因素是件非常困难的事情，一个结果的原因可能是方方面面的，没有一定的专业能力，没有足够的经验，归根到底没有识别战略因素的意识和能力，我们往往只能在面上做事，难以直接找到要害。这时候再体会巴纳德的话，“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”那种逐渐抓住要害的感觉就会慢慢浮现。战略因素是个探求的过程，往往是我们最终找到的、非改变它不行的因素，在此基础上，一做就对。如果找不到这个战略因素，可能怎么做都不对，不起作用，或做成事要付出很大的代价。我们回到巴纳德自己的语言，在那种抽象、深刻却须臾不离现实的描述中去体会战略因素的意义。巴纳德谈到，“如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情况的集合体，就可以看出这些因素和部件分为两类：一类因素或部件是，如果没有了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；另一类是其他的、不会改变的因素和部件。第一类常常叫作制约因素，第二类则叫作补充因素。”（P159）这段话的前面部分表达很清楚，为了一个目的，在一个体系中的诸多要素中，改变某个要素，可以帮助实现目的，这个要素就是战略因素（制约因素）。其余不变的因素就是补充因素，或者说对于那些其余不变的因素，即使改变它们，也不能帮助实现目标。比如，一个缺钙的病人，补充钙是战略因素，补充了钙，病就好了，补充多少铁、碘都不会治好病。例如，对于一个超高速发展、野蛮增长过度的企业，可能唯一的战略因素就是减慢发展速度，回头去补补课，而诸如多元投资寻找新利润空间、继续加强销售能力、投资生产体系、研发新品、给员工更高的工资福利等等，这些对企业看似非常重要的因素，无论怎样改变可能都无济于事，因为这些已经是补充因素，找不到战略因素，只改变补充因素不能解决问题。再如，有时候企业中很多人都看到了问题所在，人们已经停止努力，只有抱怨，“老板要是还这样下去的话，这企业没戏了。”这种表达很清楚，老板的观念改变是战略因素，人们已经尝试过很多办法，这些办法或者由于老板的制约无法实施，或者起不到大作用，这些办法就是补充因素。可以想象一下，找不到战略因素到底有多可怕，也许我们经常做的很多工作，投入很大，很耗费力气精力，做这些工作显得人们忙忙碌碌的。然而，假如力气没有使在战略因素上，等于在做无用功。也许现实偏偏如此，很少有人找到战略因素，很少有人能够持续不断地找到战略因素。一些企业看似发展很好，也有一个赚钱的阶段，有朝一日大亏损回到原点，才明白基本都是在补充因素上下了功夫，没抓住战略因素。现实中，很多企业都走了这条路，不做基础工作、不注重研发投入、不注重建立组织能力、假装重视人才，空耗一场之后，还要回到原点解决早期没解决的难题。那些野蛮增长到中后期的企业，那些天天喊改革、没有一天不变动的企业，往往是这种情况，没找对该做的事，看似忙碌、努力、自我增压、新想法层出不穷，等于在做无用功。巴纳德紧接上面谈到，“此外，当我们集中注意于一种有限制的或辅助的体系或情况集合时，我们依据经验和知识会发现，这些情况不能满足目的的要求，因为他们缺少一些只有在更大的环境中才有的附加因素。这些因素也是制约因素。”（P159）这两句需要额外解释一下，它涉及将组织看作一个开放的系统。比如，困扰很多制造企业的用工荒问题，从单个企业的角度来看，有些企业已经倾尽了全力，涨工资、加福利、给予归属感、提拔到重要岗位、赋予极大的荣誉等等，提高生产运作能力以防止劳务工返工、窝工，做了可能做到的几乎所有的事情，然而，用工荒依旧是蔓延，还是会困扰企业，战略因素几乎不在企业控制的要素中，企业自己已经无力解决此事，必须放在更大的环境来看这个问题，此时，环境中的某个因素才是战略因素。也许战略因素是户籍制度，劳务工干多少年也无法成为一个有户籍的市民；也许战略因素是不断高涨的房价，劳务工想在工作城市拥有个住所太困难，租金太高；也许战略因素是大城市的教育制度，劳务工的子女无法异地中高考；也许战略因素是劳务工群体本身的变化，二代三代进城务工人员有了新特点，他们有一定的经济基础，开始追求一定的生活品质，不再像一代那样能够吃苦耐劳、拼命干活挣钱养家；可能是大企业的用工方式问题，把人分为三六九等，一线人员从事最辛苦的工作，却得不到身份地位的认同，没有正式工的地位，只是劳务派遣或业务外包；还可能是针对大国企的工资总额政策，这迫使企业无法自主控制正式工的数量，造成对外来劳务工的依赖。所有这些，在某个组织之外，属于更大环境中的因素，此时是战略因素。如果是这种情况，企业找到战略因素后，如果能够影响环境，则会解决问题；如果不能影响环境，无法解决问题，但是意识到问题出在哪里，可以避免胡乱采取措施。巴纳德凝练地指出，“制约因素（战略因素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一个满足目的的要求的新体系或一组条件的因素……有效决策的意义就在于：控制可变的战略因素，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量加以控制，以便恰当地在确定并实现目的。”（P159-161）恰当地控制了战略因素，一个“新”体系就产生了，这句话感觉如画龙点睛，一语道破天机，改变一个小的、关键的因素，可以实现目的的新体系就产生了。不断地找到战略因素并采取措施，我们就能不断建立做成事的新条件，就能渐进发育新体系，这些工作积累起来就可以实现目标。有效的决策就是围绕着战略因素做文章，也正是在这个过程中，一个“活的”组织呈现在面前了。战略因素这个概念并非巴纳德原创，他借用了康芒斯《制度经济学》中的制约因素概念，扩大了其使用范围，制约因素就是战略因素。逐句去理解巴纳德和康芒斯的表达，战略因素的含义会渐渐浮现，下面是这两人的一些论述，对于深化对战略因素的认识大有帮助，值得逐字品味：巴纳德，“战略因素这个词表达了分析者相对变动的立场，表达了决策的主观方面同发展中的客观领域的相互作用。”（P160）这句字数不多的语言，需要放到更大的框架下去理解。巴纳德讨论战略因素理论，对其理解的基础是对决策的理解。巴纳德认为决策行为包含道德因素，这是主观的愿望和标准，还包括了随机应变因素，即任何行为都必须在当时、在当时的条件和手段下进行，这是客观事实领域。后来，西蒙在此基础上提出决策的前提——价值前提和事实前提。举例来讲，企业组织在面对市场选择时，必有主观愿望，有的主观愿望是提供顶尖质量的产品服务，有的主观愿望是提供质量合格的产品服务，还可能即使很烂的产品质量都可以。另一方面，市场中的消费者同时在那里，有的对产品服务挑剔，有的合用即可，有的则无所谓，因此，组织的决策，它探求战略因素的分析过程，必然包含分析者变动的立场——“我要如何？我要坚持什么？”同时，决策的这个主观方面同发展中的客观领域相互作用。比如，如果市场消费人群对品质要求越来越高，此时，分析者长期以来无论怎样忽视提高产品质量，都必须注意消费者在质量要求的趋势了，这导致分析者的认识可能改变；反之，如果组织的决策者倾向于高端产品路线，但是市场上的消费者要求并不高，此时可以想办法影响消费者的想法，向他们宣传高质量产品的好处，给他们一种体验、一种感觉，客观环境也可能变化。这就是所谓的相互作用，主观方面和客观领域的相互作用，每个因素都可能变，是一个动态过程。巴纳德还指出一个要点，“始终存在着战略因素这一事实常常为人们所忽视。这是由于所要求于个人或组织的行为常常似乎很微小，比起分析情况或体系所要求的努力要小得多。……所以，战略因素的确定本身成为使目的变到新水平的新决策，使得在新的形势下必须去探求新的战略因素。”（P160）前面一句的提醒非常重要，人们往往忽视战略因素，因为找到了它，在那个关键点上，很可能采取个微小的行动就解决了问题，比起分析整个情况，似乎微不足道。举例来讲，现在管理咨询行业经常有这个现象，某家企业需要做个战略项目，帮助企业找到适合的战略方向和路径方法。如果我们直接指出几点要害，果断放弃低端市场、清理现有库存，集中资源和精力扩大高端市场占有，为此，逐渐加大研发设计投入，为此，投入些钱挖几个技术人员过来，这本来是抓住要害问题链的一组战略因素。可是如果这样做咨询项目，客户有时反而并不认同，“就这么简单？”总觉得仿佛太少了。如果咨询公司换个做法，派驻一批团队，用些专业化数据采集和分析工具，提出一些模型，搞出几百页的咨询报告，数百页的PPT，讲出无数道理，云山雾罩高大上。此时，也许没有一个结论抓住要害，没有准确地抓住战略因素，客户却偏偏满意，认为很有深度，很有高度，做了大量工作，值得肯定。前者基于思想、对理论的深度理解和对行业、企业的深度了解，提出几句关键要害，找到了真正的战略因素，人们往往认为这很微小，没做什么；后者工具模型一大堆，把相干的、不相干的，企业上上下下，行业里里外外，环境方方面面，所有这些蜻蜓点水点了个遍，人们往往觉得这个重要而专业。人们愿意付钱给看上去努力很多、很高深的做法，这推动了各行各业的专业表演和面子工程。即使是维修设备这样的具体技术活，维修工把设备拆开了散落一地，满头大汗费尽周折才找到问题，更换昂贵的配件，这种情况下人们愿意多付钱；同样的设备问题，如果一个专业的维修者迅速判断了问题所在，简单拧紧了个螺丝就解决问题，人们反而不愿意多付钱。各种专业领域中，此种令人痛心的现象比比皆是，高手快速找到问题症结，如果手到病除，得不到重视；庸人找问题，经天纬地、谈天说地、专业工具模型一大堆，可就是找不到问题，处理起事情来投入大、过程复杂，偏偏却被重视。这就是巴纳德说的，找到战略因素有时看似很微小，比起分析整个体系、比起用更笨的方法扰动整个体统，看上去行动小得多。巴纳德这句忠告，给人一种“百万军中取上将首级”的痛快感。只需这一个行动，问题解决了，解决了该解决的问题，能解决的问题。之后，可以产生新目的、新体系，有意义的新决策也得以继续产生。这段分析，完整地展现了巴纳德的思维量级、深度和细微程度，还有他的善意，没有他的忠告，我们很难理解得透彻。康芒斯的论述同样有力，“但是，制约因素和补充因素是不断地在变换位置的。制约因素一旦得到控制以后就成为补充因素，于是另一个因素成为制约因素。……能率（效率）的意义就在于——在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量控制可变的制约因素，以便通过补充因素的预期作用扩大总生产量。”（P160-161）康芒斯是动态思维，巴纳德确实是理解了他的理论后才把决策的战略因素解释清楚。企业作为一个不断变化的组织，环境在变，组织成员的行为也在变，没有任何资源是长期的制约因素，没有任何行为是长期的制约因素，制约因素和补充因素在不断变换位置。例如，针对一个高技术团队，某个情境下，可能激发他们工作的制约因素是收入高低，这里“钱”是制约因素，于是企业给他们不断提高待遇。但是，随着时间的推移，当团队成员待遇非常高的时候，“钱”可能不再是制约因素了，以前作为补充因素的实验条件、团队氛围、发展机会等，此时可能变为制约因素。再举个理论研究的例子，美国学者赫兹伯格提出了双因素理论，他指出，成就感、上级的认可、工作本身、进步这些因素是真正的激励因素，能够提高人们的满意度，而诸如公司政策、监督方式、工资待遇、同事关系这些因素是保健因素，只能消除人们的不满，不能起到使人满意的激励作用。这些被分类的各种因素，到底哪种、哪个因素能够激励人呢？如果按照赫兹伯格的简单分类，我们在现实中就会遇到困难，工资待遇通常能够成为激励因素，他怎么归类为保健因素呢？有时候我们向基层群体提成就感、认同，他们为什么不能被激励呢？这时利用康芒斯、巴纳德的战略因素、补充因素的分析方法，一切就都明白了，赫兹伯格的分类只是针对某种特定群体的一个规律，当我们实际解决问题的时候，要有动态战略因素思维才行，否则就是教条式地应用管理理论。康芒斯还告诉我们，解决老问题的制约因素一旦被控制后，就成为补充因素，我们需要再找新的制约因素，以便解决新的问题，这也是巴纳德告诉我们的决策过程，决策是一个连续变动永无休止的过程。康芒斯对效率的理解同样精准到位，不仅仅是投入产出比的概念，那只是技术经济体系从资源角度的衡量。在康芒斯看来，提高效率就是恰当地控制可变的制约因素（不可变的因素不起作用）。巴纳德曾经借助能率概念，超越了生产体系之外的讨论，是组织的能率，他主要关注成员的贡献意愿，这个在能率一章有所讨论。这两个人的思维早就超越了资源层面，早就到达能力和行为层面，早就通透到看不见的事务。康芒斯还谈道，“但是，人们为了自己的目的，从复杂的事件中选择制约因素。如果他们能够控制制约因素，其他因素就会产生预期的效果。原因是对制约因素或战略因素的有意识的控制——结果是补充因素的作用。”康芒斯告诉我们，如果不能控制制约因素，那么其他因素无法产生预期效果。最后一句话非常有含义，达到目的，其原因是控制住战略因素，结果是补充因素的作用，这是什么意思呢？一个有关鲁班的传说很说明问题，鲁班以普通老人的形象到一个造桥的工地找工作，人家收留了他，看他老，没分配什么具体任务。鲁班一直雕琢一块大石头，直到桥造好的那一天，桥中心有个奇形怪状的窟窿，怎么也填不平、合不拢，鲁班就把那块雕琢得形状怪异的石头往里一放，严丝合缝。鲁班雕的那块石头就是战略因素，这是因，因为这块石头的作用填补了奇形怪状的窟窿，而整个桥的其他部分是补充因素，补充因素的作用是桥建成了。管理所面对的是一个纷繁复杂的世界，有很多因素作相互用，对于一个结果，我们很难判断到底是什么因素发挥作用导致的，销售额大幅增加了，原因到底是什么呢？找到那个最本质、使得别的因素起作用的战略因素，这是管理者的困难任务。巴纳德建立组织理论，提炼出组织管理的核心要素，正是帮助我们建立一个简练清晰而不失要点的分析框架，依靠这个分析框架，管理人员得以在多因多果动态变化的复杂世界里寻觅到些许脉络。但是，巴纳德又提醒我们，企业人在现实中的具体行动，不是每天用什么框架进行没完没了的分析，他需要找到战略因素，找到问题、解决问题。巴纳德，“战略因素决定着支配性的行为。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺要素的行为。确定需要做的行为的第一步是，确定什么要素需要改变，或缺少什么要素。不论是在商业交易、政治活动、机械操作、化学化合、科学实验，或其他有关实现意图的领域，决策都同行为有关。”（P161）这段描述中，巴纳德点明了组织研究的对象，也点明了组织的本质构成，是行为，是人的行为，不是现象层面的要素，我们需要人的行为去改变要素。表面上看这些要素是战略因素，实际上针对这些要素的行为是战略因素，所要做的“事”才是战略因素。一家企业缺少资金，资金是表面上的战略因素，实际的行为是在考虑到各种解决方案后所选择的行动方案。行动可以是减少资金缺乏的动因，比如缩减规模，减去不必要的开销，或者从外部的某个渠道获取资金，或者加速资金的流动速度等等。巴纳德这一段有关决策的论述，还可以提醒我们很多事。为什么西蒙借助决策理论，能够在行为研究、计算机科学和认知心理学方面有那么大的贡献，正如巴纳德所言，所有这些领域，其决策都同行为有关，换个角度理解就是，不能仅仅与资源要素有关，行为是使资源要素“动起来”的驱动型因素。而且，西蒙所说的管理就是决策这句话，也值得再进一步思考一下，管理确实是决策，那么，科学实验、各种工程性的专业活动，不也需要决策吗？后者这些决策活动，显然不是管理活动。巴纳德还谈道，“战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。做或不做这事，这就是问题之所在。常常存在着几个试探性的战略因素，每一个都适合于当前的情况或满足当前目的的需要。这就扩展了较远未来的视野，扩大了客观的领域。最终的战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。”（P161-162）这段话显示出一贯的美感，当我们终于对战略因素有了点理解，他又要带我们进入扩展的思考。决策的客观环境中，战略因素处于中心位置，针对战略因素是否采取行动，做与不做的选择就是问题所在，这种描述使得任何一个做事的人有种体验感。这段话后面紧跟的描述则开始探讨进一步的问题。我们都会面对这样的困境：在一个确定的目的面前，有若干种实现手段，有若干个可选择方案，该选择哪个方案呢？例如，在现有业务基础上，企业要进一步发展，管理者该如何抉择呢？一种方法是加大销售投入，配合扩大产能，在现有产品技术和服务体系上收获更多利润；一种方法是持续投入研发能力建设，依靠不断提升技术、产品升级，将业务提升至附加值更高的市场空间；或者主要在生产体系上下功夫，依靠生产能力提高，降低成本、保证质量；还可能搞品牌运作，将企业整体作为一个产品，适度包装，借机与产业链上更大的企业合作……这每一种路径和着力点都有道理，我们如何选择道路？如何优先配置？巴纳德告诉我们，抬头看看天——战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。如果对未来没有什么特别的期待，眼下挣到钱就好，那么可能在销售上多下点功夫，收割利润；如果希望成为定位在高端、高技术含量的企业，显然要矢志不渝地投入研发，重视技术积累，抓住科技进步的潮流；如果考虑到环境约束，研发、市场两端都不容易深化能力，那就去强化生产体系，踏踏实实在产业链的生产环节降低成本；如果没有长远做企业的打算，只要赚钱，做什么都行，可以学习企业玩家，借助资本市场的力量，把企业做到一定程度卖给需要它的大公司。巴纳德这是告诉我们，一般从短期来讲，会有几个选择都可以成为战略因素，这会造成选择困境，那么可以尝试看看长远，在较远的未来希望组织成为什么样子，这会帮助我们在几个可能的战略因素中做出选择，因为各个符合短期要求的战略因素，从长远一考察，就可以排除掉一些，筛选出适合的那个。巴纳德的这种扩大客观领域的视野，触及一个理论命题。西蒙在决策理论中都提出，人的认知能力有限，不可能穷尽所有事实，不可能穷尽所有备选方案，人们在备选方案中选择的是次优解，而不是最优解，这是有限理性假说的基础，巴纳德在决策理论中也表明了这种思想。不过，还有一个问题，即使是寻找次优解，即使是在有限的几个备选方案中，还可能存在难以判断利弊得失的问题，我们到底选择哪个？西蒙的思路仿佛是借助决策技术和数量工具多一些。西蒙的能力能够驾驭这个局面，可是绝大多数研究者和企业决策者可以驾驭吗？我们看到后来太多的人沿着数学工具的路数一路发展下来，这方面取得了巨大的突破，尤其是借助信息技术系统的帮助，很多数量问题迎刃而解，提高了决策能力。但是，同样是这一科学理性、偏重数量工具的分支，更细分的发展领域表现差异很大，有的甚至陷入了琐碎无聊的计算，跟组织与管理基本无关的计算，这种计算在假设链条上延伸两三个次级层级就不灵了，一个连着一个设想建立在浮云上。管理世界的边界条件不稳固，假设的条件复杂多变。假设链条上的条件一旦发生变化，假设即无法成立，那么，更次级的假设和计算就毫无意义了。这时再看巴纳德的思路，仿佛一条简单有效的光明之路，你只需看看较远的未来，更远的未来，遥远的未来，延伸一两个时间、空间层级，按照目标体系的引导，应该走的那条路早就清楚了，这大大简化了决策的过程，或者说提高了决策的能力。为什么有时候我们思考不清楚走哪条路时，只需具有洞察力的人，一句话即可点出“要做什么，不做什么”。为什么复杂决策在某些人面前很简单，就是因为基于战略因素的思考，基于在更遥远未来的基础上反向寻找战略因素。将短期要求与长期要求结合起来的选择，便在此处体现。综合来讲，在决策技术上发展能力和扩展到未来的思考，都不可或缺。前者依赖技术能力，需要数量工具，在决策边界假设可控的情况下起作用；后者依赖概念能力，需要深度思考，在事实前提不大清楚、决策的前提边界比较模糊、决策涉及的问题重大而深远的时候尤其起作用。还有一个小问题需要说明。有人认为巴纳德对战略管理理论有贡献，是最早研究企业战略问题的学者之一，这种判断似乎不大准确，巴纳德的战略因素理论与当前的战略管理理论是两回事。巴纳德只有一本著作《经理人员的职能》和一本补充的论文集《组织与管理》，从来没有单独谈过现在的战略管理问题。现在有关战略的理论，例如，波特的竞争战略，五力模型，低成本、差异化和聚焦战略，围绕着竞争对手和顾客的需求展开，对环境机会的思考比较多26；普拉哈拉德和汉默尔的核心能力战略，对自身能力的认识较多27；还有一些分析工具，如安索夫矩阵、SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵、麦肯锡模型等。这些都不是巴纳德所说的“战略性素”。尽管巴纳德注重组织的环境因素，认为组织不稳定的根本原因来源于外部环境因素；尽管巴纳德对目标的讨论，对决策的分析，都会启发我们考虑组织与环境之间的相互作用，引导我们向具体的企业战略靠拢；尽管他注重组织内部的调解过程；尽管他后来提出顾客也可以视为组织的成员，将组织的边界扩大到一切协作活动的参与中；尽管他有意识地将组织视为一个“活”的社会系统，提出复合组织的概念。但所有这些并不直接与现在战略学派的讨论相关，而是间接相关，战略学派的先驱者之一安德鲁斯曾经说过，“我们这些人将沿着巴纳德的指引继续前进”。巴纳德考虑的是一个组织存在，一个组织持续存在的根本命题，所有稍微相对策略环节和单独功能的问题，他基本不会去触及。他不谈企业具体战略是什么，更不触及如何制定战略的问题，他不讨论营销、生产、研发、人力资源等这些更接近应用的子问题，不讨论如何做这些事，这使得他的组织理论更为简练珍贵，都是纯美的内容。至此，希望我们已解释清楚巴纳德的战略因素理论，这是他决策理论的一部分。巴纳德有关决策的理论，还包含很多宝贵的内容，建议扩展阅读其原著中的内容。下面让我们进入“领导”。
（一）政企合一的开发模式
开发公司和管委会两块班人马一套牌子的模式，是市场早期比较常见的模式，如今在政企分离的大政策环境下，国内这种开发模式已经绝迹，要么企业完全还政给政府，要么虽有合作但是政企分离。政企合一的故事很有意思，本章结尾对专门对宁波大榭进行案例分析，阐述政企合一制度在国内的发展演变。诚然，政企合一的体制在区域开发的前期阶段，特别是针对毫无基础的区域能够大大加快开发进程（特别是在总体规划制定、用地审批、基础设施配套、招商引资政策制定重要环节上），但是当区域进入较为成熟的阶段，政企分离就成为必然趋势，这也是政府和企业自身的天然属性使然。政府具有公共服务属性，而企业的本质是盈利，出发点不一样，发展策略也不一样。随着区域越发成熟，二者的矛盾越发凸显，所以分离是必然趋势和要求。对于开发公司而言，在政企分离前要对退出路径做好妥善规划，最好能在区域优质的可持续经营资产里预留自身的发展空间，未来即使不再享有财政收入，也可以通过其他方式共享区域经济高速增长的成果。
一、互联网营销正当时
小米手机是互联网营销典型的成功案例，2011年底，小米手机正式上市，第一年就实现了126亿元的销售额，小米变成社会热点话题，第二年实现了316亿元的销售额，如今，小米的销量依然保持着强劲的增长态势。在品牌农业领域，2013年，有一个“橙子”在市场上吸引了所有消费者的眼球，它借助互联网的力量迅速红遍全国，曾创下日销近30吨的奇迹，时至今日，传奇仍在继续，这个“橙子”，就被人们称为励志橙的“褚橙”。关于褚橙的成功案例，媒体已经做过很多报道，这里不再赘述，总之，这个橙子成功的俘获了消费者的心智，一夜之间覆盖全国销售市场，随之而来的柳桃和潘苹果也学习褚橙的品牌建设方式，在全国市场上也迅速推广。随着小米手机的成功，互联网思维开始大行其道，并且快速蔓延到营销领域，传统行业也纷纷运用互联网思维，比如，统一的“小茗同学”（饮料）、雕爷牛腩（餐饮）、皇太极煎饼等，都是在互联网思维下创新发展起来的品牌。什么是互联网思维？就是互联网的应用原则或逻辑，雷军是互联网思维的形象代言人，他提出了互联网思维就是“专注、极致、口碑、快”。在此基础上，又有很多人结合自身的实践经验对互联网地位做了更多的解读，现在关于互联网思维的概念已经很多，如果全部搜集起来，要写出几本书恐怕也不是难事儿。这么多关于互联网思维概念的出现，本意是为了便于大家理解和运用，但结果却做成了各家著说立传的工具，概念越多，企业对于互联网的运用越是感觉无从下手，摸不着头脑。对此，我们可以不做理论上的分析，但必须要学会应用，对品牌农业来讲，学会互联网营销更是必备的功课，这是市场趋势的需要。
二、案例分析问题
如果你是NOA大中华区的管委会成员：（1）请分析MC战略咨询公司提供的两份方案的优势与风险，并说明你的决策结果与依据。(此问题为必答问题)（2）请制订202Y+1年度的公司战略方向、重要业务举措及具体行动计划。(此问题为必答问题)（3）战略发展目标会带来哪些新挑战？你有哪些创新性的应对措施？(此问题为必答问题)（4）基于以上发展计划，你打算如何提升客户满意度，怎样为客户创造价值？(此问题为必答问题)（5）如果你是ERP实施项目小组的项目经理，为落地该行动计划，你认为需要与内部哪些利益相关方协作？你会如何与之协作？(此问题为必答问题)（6）你准备采取什么行动以解决当前问题，确保项目进度？(此问题为必答问题)（7）如果有机会和苏晓单独开会，你会如何与他沟通？(此问题为必答问题)（8）面对目前的团队氛围，你打算如何调动大家的工作积极性？以上案例分析的题本是某企业测评高级经理/总监管理能力的题本，它模拟了一家公司的背景情况和实际经营状况，给出的需要解决的问题，如战略规划、优势风险评估、提升客户满意度、内部协作、打造团队氛围等都是针对这些高阶管理人员的能力要求而设计的，应该说这样的案例分析测评对被测评对象在管理能力上的考察是十分全面，也非常聚焦和有针对性的。这里考察的管理能力包括战略规划能力、风险管控能力、以客户为中心能力、跨部门协作能力、建设高效团队能力等。总结一下，案例分析的特点：逼真性强、效度高，趣味性高，但开发及测评成本较高；考察因素主要有：分析思维、问题解决、语言表达、书面传递信息、统筹规划等。考虑到要开发这样的案例分析的题本成本高，对开发者要求也高，所以很多公司还是找专业测评机构来做。
神妙莫测是知几
下面，周敦颐先生又引用了《易经》的原文：“易曰：君子见几而作，不俟终日。”一个真正修行很好的人，他在面对事情时，不会乱起妄念，不会东想西想。即使是好事情，但是在“几”没有显现的时候，也不会盲目乱动。否则的话，再好的事情，如果盲动妄动，往往都会事与愿违。所以真正有修行的人，一定会“见几而作”，而且“不俟终日”。不俟，就是不等待，也就是说那些有修养的人，他不会天天坐在家里等机会上门，机会总是会降落在有准备的人身上。那怎么准备呢？准备些什么呢？这一章所谈的“思”，就是我们的一种准备。不管是在各行各业，也不管是在人生的哪一个阶段，只要是机会还没有出现，那么，我们都要学会静思，要耐得住寂寞，要潜心修炼，一旦时机来临，才会有能力把握住。过去的禅师祖师经常讲：“机不离位，堕在毒海。”我们的心在面对事情的时候，如果你始终都盯在这件事情上面，不知变动，就没有见“几”。毕竟事物之“几”是非常微妙的、非常短暂、稍纵即逝的，它是事情将发而未发的状态。“圣人见几而作”，机能离位，天机活泼，这样事情就能向好的方向转化，就能产生好的作用。反之，如果没有见“几”，或者是死守一“几”，就有可能使事情向不好的方向转化，那就是“堕在毒海”里了。下面周敦颐先生又引了《易经》中的一句：“知几，其神乎！”真正“知几”的人，真正对事物能通达到最细微之处，并引发开来，达到对事物无所不通的状态的人，那就真正是神妙莫测了。在周敦颐先生以前的儒家，都没有把“知几”提到这么高的高度。前面我们在学习的时候，也反复在说“几”是周敦颐先生学问之中最重要的一个概念，《周子通书》将其提得非常之高，可以说是整部《周子通书》的核心。甚至可以这么说，你《易经》学修的水平高不高，就是在这个“几”上见功夫！当我们遇到事情，当我们心头一念生起，借助《易经》的方式，就可以了解我们现在所处的位置，进而知道对于这个事情该怎么去做，这就是“知几”的感觉。前面我们也讲了，“几”是一种非常微妙的转折状态。“见几”，就能够明见事物的发展方向，就能够预测未来。这种预测并不像某些人说的那么玄之又玄，说白了，就是明了因果，有此因就必有此果，种豆得豆，种瓜得瓜，没有什么了不得。但是，我们在种下“因”的这一瞬间，它就是一“几”，见因就是见几，就必知其果。如果我们能够“知几”，那么在事情还没有做的时候，我们就可以知道大致的结果。《易经》说白了，就是要让我们达到“知几”的状态。
三、事后的落实和追踪
企业在参加糖酒会的过程中，除招商合作外，也是检验企业策略是否完善的一次试水行动。在整个过程中，会听到很多意见，是一场实战的大练兵，企业的产品策略、政策到底能否满足一线客户的要求？如果有些政策确实与市场一线情况不符，不利于招商，那么企业要敢于面对不足，及时调整、修正政策，以便更好地贴近市场。（一）评估是否需要进行产品线的调整升级　　招商归根结底还是产品为王的结果。好的产品自己会说话，是招商成功最重要的因素之一。因此，做好产品展示是招商会重中之重的工作。参会企业必须充分考虑参会产品的规格、包装、陈列等因素，能否打动参会的经销商，是否适应定位的渠道客户。由于产品的定位、规格不同，其涉及渠道的深度也不同，可能企业本没有将自己的产品定位为餐饮渠道，但产品颇受餐饮渠道客户青睐，就会让企业考虑开发符合餐饮渠道的产品线，是否调整及完善，都是企业重点考虑的因素。在整个招商会中收集客户对产品的多方意见和建议，综合评估，对于绝大多数客户的优秀建议，一定要慎重考虑，运用在升级产品后期的改良中，完善产品线、完善产品，促进招商。（二）做好客户跟进和服务前期的客户沟通只是初步的，并不是完全的合作客户。由于部分重点客户没有当场签订合同，但有强烈的合作意向，企业应在会后出动业务员及时跟进，要充分抓住会后客户的“热情期”，尽快达成合作。一般而言，企业要根据招商会成果，分人员、分客户、分区域进行拜访，对于合作客户进行深入了解，对于未合作的客户深入沟通，掌控新老客户的实力，为下一阶段的工作部署和调整做好准备。发挥客服功能，定期沟通客户，精准掌控客户动态。糖酒会结束后，企业必须防止竞争对手抢夺客户。先前定好但会中有变动的客户，企业是否另行招商、深入沟通？会中可能先前定好客户，但该地区最佳的目标客户有合作意向，企业是否做出调整？这些都是企业可能面临的突发事件，如何调整及完善将直接影响企业产品在当地的销售结果，企业必须高度重视。精准锁定潜力客户，派出团队专程跟进，深入沟通客户，进一步洽商待定客户。招商会现场也有众多客户订立合同，及时掌握客户的下单时间、打款时间，务必让客户及早下单，以免“夜长梦多”。随时掌握客户动态，一旦发现客户合作意向改变，企业应根据招商会备选客户，立即展开洽商或通知驻外销售团队及时调整洽商方案。确保有效开发各个区域的客户，保证客户开发的效率。糖酒会后，合作意向强烈的客户会提前打款，合作意向较强或不强的客户会通过反复沟通、来企业考察、团队专程跟进等多种方式进一步了解企业，增强合作信心，确立合约，打款、发货。因此，跟催最后一波客户的打款是实现糖酒会招商完美结局的最好体现，企业必须高度重视，方能取得完美的结局。总之要不断地跟进，不能大意，确保糖酒会的整体规划达到预期合作的目的。
3.估值调整机制（对赌协议）
含义：简单来说，业绩达不到，要么稀释股权，要么赔钱。例子：目标公司目前的注册资本为人民币200万元。投资人拟投入1000万元，在投资完成后占目标公司的股权比例为18%。投资人在投资前会根据公司未来盈利能力的预测对公司进行估值。公司2020年预期实现净利润500万元，2021年实现净利润1000万元，两年累计实现净利润不低于1500万元，并且平均年市盈率为7.4（市盈率=每股市价/每股净利润）。因此，公司的估值为：7.4×（500+1000）/2=5550万元。投资人预投入1000万元，则投资人预计占股为：1000÷5550≈18%。由此，可以计算出每股价格。X/(200+X)=18%，X大约等于44，即投资人投入的1000万元，其中44万元进入注册资本，956万元进入资本公积。每股价格大约等于22.7元（1000÷44≈22.7）。以上是投资前投资人根据对目标公司盈利能力的预测对目标企业做出的估值。一旦2020年、2021年实际利润达不到预测的利润，就意味着投资时对企业的估值过高了。因此，为保护其自身利益，投资者会引入估值调整的机制，主要是以下几点：（1）股权补偿：（2020年实际净利润+2021年实际净利润）/2×7.4。该公式是公司实际的价值，用T来表示。1000代表投资人投入的1000万元投资款。“1000/T”表示投资人实际应当占有的股权比例。用实际应当占有的股权比例减去18%即应当给予投资人的股权补偿。1000/T-18%。（2）现金补偿：（2020年实际净利润+2021年实际净利润）/2×7.4该公式意思是公司实际的价值，用T来表示。T×18%该公式意思是投资人实际占有的公司股权的价值，即按公司实际价值，投资人如果占有公司18%的股权，应该投入到公司的资金数。1000-T×18%即应当给予投资人的现金补偿（3）回购请求权。投资人可以选择与控股股东签署回购条款。4.反稀释条款含义：防止目标公司在下一轮的融资过程中因引入新的投资人而使其持股比例降低或者目标公司给予新一轮投资人的股价低于其投资时的价格而使其股权价格降低。（1）优先认购权。该权利是防止投资人股权比例被稀释而设计的。在目标公司引入新的投资人时，该轮的投资人有权利在同等条件下按其在目标公司的持股比例认购相应的新增注册资本。（2）最低价条款。如果目标公司进行新一轮融资时的价格低于该轮融资的价格，则本轮投资方有权要求控股股东无偿向其转让部分目标公司股权，或要求控股股东向本轮投资方支付现金，以弥补其股权价值被稀释的部分。该条款有可能构成企业登陆资本市场的实质障碍。5.董事选任、投资者一票否决权条款含义：这个相对简单，我之前投资天使项目时，也基本担任该公司的董事。要求目标公司在进行某些涉及投资人利益的特殊事项表决时，需获得投资人的投票赞成或书面同意。该条款实际上给予了投资人对公司某些特定事件的一票否决权。对策：在股份公司治理中，股东尤其是中小股东权利容易受到侵犯，公司经营权掌控在董事会手中，公司的所有权与经营权出现分离。在股份有限公司中，董事会决议机制属公司法强制性规范，董事一票否决权应当是无效的。◎增资扩股与股权转让的差别不少创业者在融资过程中，要签投资协议时，不明白增资扩股与股权转让的差别，这里剖析两者之间的差别。举个例子：小王和小马俩兄弟各投8万元开了家10平方米的饭店，各自占股50%。一年后他们的饭店要扩建到50平方米需要26万元。于是，兄弟俩筹划后邀请小美以出资10元万入股，给她20%的股权。现在大家的股权是：40%、40%、20%。这便是增资扩股。又过了两年，小美想要退出饭店的投资，于是她把自己饭店的股权，在原投资金基础上加价10%转卖给了老李。这便是股权转让。（1）增资扩股的含义与形式，简单来说就是增加公司的资本就是增资扩股，前面的小美投了10万元就是增加了资本，一般有三种形式：①原有的股东按原比例增加，比如上面的小王和小马如果各增加5万元，也就是各增至13万元，总共26万元，他们的股份还是50∶50。②引入新股东，原有的股东就是同比例稀释了。比如有个公司的两位创始股东分别持有70%和30%的股权。如果公司增资100万元，出让公司10%的股权，那么原股东的股权都要等比稀释为100%-10%=90%，也就是x/90%=70%，y/90%=30%，即融资后两个股东的股权比例就变成了63%和27%，剩余10%是新股东的股权。③未分配利润、法定公积金、任意公积金转增注册资本。公司在分配当年税后利润时，应当提取利润的百分之十列入法定公积金。法定公积金累计额达到公司注册资本的百分之五十以上的，可以不再提取。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东会或者股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。（2）股权转让是当事人以转让股权为目的而达成的关于出让方交付股权并收取价金，受让方支付价金得到股权的意思表示。一般转让有两种形式：①股东将股权转让给其他现有的股东，即公司内部的股权转让。②股东将其股权转让给现有股东以外的其他投资者，即公司外部的股权转让。比如小美把股权转让给老李，就是第二种方式。股权转让完成后，目标公司应当注销原股东的出资证明书，并新加入股东签发出资证明书，并需要修改公司章程和股东名册中有关股东的姓名、住处、出资额等。有限责任公司变更股东的，应当自股东发生变动之日起30日内至工商部门办理变更登记。需要强调的是，变更登记的同时应提交新股东的法人资格证明或自然人的身份证明及修改后的公司章程。表6-1增资扩股和股权转让的区别表区别股权转让增资扩股1.资金的受让方不同资金由公司股权转让方受领，资金的性质是股权转让对价资金由公司受领，资金的性质是公司资本金2.注册资本变化不同注册资本不变注册资本发生变化3.决策规则不同股东内部自由转让对外转让书面能其他股东，需过半数同意，无需召开股东会需召开股东会，并经代表三分之二以上表决权的股东通过；若股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接做出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章4.股东优先购买权不同对外转让，其他股东在同等条件下享有优先购买权股东承诺放弃新增出资份额，其他股东没有优先认购权5.投资人对公司的权利义务不同股权受让方取得公司股东地位的同时，承继了原股东在公司的权利与义务，其承担义务是无条件的增资扩股中的投资人是否承担投资之前的义务，需由双方协议约定。投资人对其加入公司前的义务承担具有选择权6.原股东股权计税成本的变化不同原股东股权计税成本调整。股权转让中原股东让渡其股东权益给股权受让方，取得股权转让收入扣除股权的计税成本及相关税费确认“财产转让所得”征收所得税原股东股权计税成本不变。增资扩股中原股东的股权有可能被稀释，但不调整原股权的计税基础，对股东的投资款不征收企业所得税具体采取哪些方式，要综合考虑。
  
    
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