“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”（P159）巴纳德这句话值得我们喝上一壶茶慢慢品，对于那些处于纷繁复杂环境中需要做出决策，做出了很多决策和行动，却感到效果甚微的人来讲，有必要好好理解一下战略因素理论，它给我们一种豁然开朗的思路。

探求战略因素到底是干什么呢？

对于实践者来讲，当面对外界铺天盖地的要求、机会、难题的时候，不是摆架子似的什么都做，是做那件在“点”上的事情，这个点上的事情不做，别的事意义不大；或者是当谋划一个大格局的时候，“下一盘很大的棋”时，每次下的那个子都落在关键点上，每下一子都恰到好处地推进了布局，使别的子有意义，没有废棋。

对于研究者来讲，面对浩瀚庞杂的理论，不是罗列知识体系，不是造概念，不是为了创新胡乱联系，是正好找到了理论的要害，找到了假设不成立的地方，找到了很可能对理论的发展有作用的地方，找到了过去的知识和创造的知识可能的连接处，找到了理论大厦中需要添加的那一块砖。

如何理解战略因素理论呢？首先举些例子说明战略因素的妙处。

例如，一家公司业务的利润微薄，希望提高利润，经分析，产品的技术含量太低，只能徘徊在低端市场，提高产品的技术含量才能获得更高利润。这里，产品的技术含量就是战略因素。进一步分析发现，要想提高产品的技术含量，现有研发人员能力严重不足，引进高技术人才，才能研发出技术含量高的产品，这里高技术人才就是战略因素。再一步分析发现，这个领域的高技术人才基本都年薪百万，这里是否提供百万年薪就是战略因素。然而，提供给引进人才百万年薪，公司现任的研发总监不同意，这里研发总监同意与否成了战略因素。

上面这个例子是做个单线的分析，现实往往没有这么简单，寻找战略因素的过程会更困难。还是上面的例子，换个分析角度，该公司利润微薄，产品技术含量低，只能占据低端市场，前面我们想到提高产品的技术附加值作为办法，现实中往往还有别的办法。提高利润还可以想办法改进生产能力，大幅降低生产成本，这样即使在低端市场也有利润空间。

再举个复杂一点的例子。一家工厂的生产出了问题，生产出来的产品难以满足销售部门的实际需求，当销售部门需要某种产品时，工厂经常不能按照需要的时间生产出来，同时，销售部暂时还不需要的产品有可能堆满了库房。考虑到销售部门代表了客户的要求，我们希望能够改进生产能力来满足产品供应需求，即我们的目的是工厂生产的产品能够满足销售的准时配送要求。带着这个目的来考察生产体系，我们发现，生产体系的整个情况不是按照拉动式生产的模式来设置的，每年销售部门会根据某个周期的需求预测哪种产品大概需要多少，生产部门据此进行采购、生产等活动。从整个周期来讲，生产没问题，都能完成任务，可是具体到某个时段，客户需要某种产品时，却可能还未生产出来。这个问题如何解决呢？第一种办法是扭转整个生产体系，从备货式生产，往拉动式靠拢，按照具体的订单快速组织生产。然而深入考察一下，发现该企业的员工技能素质都很一般，且不喜欢变化，工厂里也没有懂得拉动式生产模式的高层领导。第一种办法虽好，奈何条件不成熟。第二种办法是对工厂的一些硬件进行投入，由于生产过程中的某些工序要共用几台贵重设备，贵重设备的数量不足，如果再买两台，可以提高些生产速度。可是这种设备极为昂贵，几百万元一台，维护费用高，厂家暂时拿不出这么多钱。所有类似于扩大场地、厂房和投资新设备的办法都可以归为第二种办法，由于资金的约束而无法这样做，或者如果这样做了，需要企业背负较高的负债。第三种办法是利用外部力量，找些外协厂家，厂区周边有加工同类产品的很多厂家，可以找几家代工，对于需求较为紧急的产品，外包给这些厂家去生产。这种办法也有弊端，一是成本上升，二是可能无法控制质量。

那到底怎么办呢？难道无法解决产销之间的矛盾吗？专业人员经过一段时间摸索，发现了重要的一点，厂内质量检验的方式是制约生产速度的一个重要因素。长期以来，质量检验部门一直是等待式检验，某批次产品生产出来后，抽样送到质检部，质检部门安排检验，由于各批次产品陆续送来，检验人员有可能先检验后送来的产品，后检验先前送来的产品，这样导致客户当前需要的产品可能被推迟出厂。于是，该厂做出了调整，让质量部的人员配合生产，尽量采取走动式检验，下到车间里去，哪批次产品出来了，立即进行检验，并协调客户需求的先后顺序，优先检验最短时间内需求的产品。这样一个调整，没有改变整个生产体系（短期内条件上困难），没有追加场地设备人员投资（资金约束），没有利用外包方式（减少自己的产能利用、质量难控制），只不过是调整了质量检验的方式，生产满足即时需求的能力就提高了，基本达到要求。这里，质量检验方式就是战略因素，它不改变，别的因素即使改变，可能不起作用，或者代价太大；改变了这个因素，问题就解决了，目的就达到了。

上面这个例子中，很多管理者可能做出错误的决策，通常最省劲的办法就是追加各种物质和人员投入，依靠资源投入提高能力。在很多约束条件限制，无法找到突破口的时候，我们可能干脆什么也不变动，暂时保持原状，带着问题往前走，也比胡乱找个地方就下手、简单粗暴地投入资源做事强得多。该例子多少说明，在实际中找出战略因素是件非常困难的事情，一个结果的原因可能是方方面面的，没有一定的专业能力，没有足够的经验，归根到底没有识别战略因素的意识和能力，我们往往只能在面上做事，难以直接找到要害。这时候再体会巴纳德的话，“决策所要求的分析，事实上是一种对战略因素的探求。”那种逐渐抓住要害的感觉就会慢慢浮现。战略因素是个探求的过程，往往是我们最终找到的、非改变它不行的因素，在此基础上，一做就对。如果找不到这个战略因素，可能怎么做都不对，不起作用，或做成事要付出很大的代价。

我们回到巴纳德自己的语言，在那种抽象、深刻却须臾不离现实的描述中去体会战略因素的意义。

巴纳德谈到，“如果我们考察某一时间存在的任何一个体系、一组条件或情况的集合体，就会发现它们是由一些要素、部件或因素组成的。如果我们从（而且只从）实现一个目的的角度来考察这个体系或情况的集合体，就可以看出这些因素和部件分为两类：一类因素或部件是，如果没有了或改变了它们，而其他因素或部件不改变，目的的实现状况也会改变；另一类是其他的、不会改变的因素和部件。第一类常常叫作制约因素，第二类则叫作补充因素。”（P159）

这段话的前面部分表达很清楚，为了一个目的，在一个体系中的诸多要素中，改变某个要素，可以帮助实现目的，这个要素就是战略因素（制约因素）。其余不变的因素就是补充因素，或者说对于那些其余不变的因素，即使改变它们，也不能帮助实现目标。比如，一个缺钙的病人，补充钙是战略因素，补充了钙，病就好了，补充多少铁、碘都不会治好病。例如，对于一个超高速发展、野蛮增长过度的企业，可能唯一的战略因素就是减慢发展速度，回头去补补课，而诸如多元投资寻找新利润空间、继续加强销售能力、投资生产体系、研发新品、给员工更高的工资福利等等，这些对企业看似非常重要的因素，无论怎样改变可能都无济于事，因为这些已经是补充因素，找不到战略因素，只改变补充因素不能解决问题。再如，有时候企业中很多人都看到了问题所在，人们已经停止努力，只有抱怨，“老板要是还这样下去的话，这企业没戏了。”这种表达很清楚，老板的观念改变是战略因素，人们已经尝试过很多办法，这些办法或者由于老板的制约无法实施，或者起不到大作用，这些办法就是补充因素。

可以想象一下，找不到战略因素到底有多可怕，也许我们经常做的很多工作，投入很大，很耗费力气精力，做这些工作显得人们忙忙碌碌的。然而，假如力气没有使在战略因素上，等于在做无用功。也许现实偏偏如此，很少有人找到战略因素，很少有人能够持续不断地找到战略因素。一些企业看似发展很好，也有一个赚钱的阶段，有朝一日大亏损回到原点，才明白基本都是在补充因素上下了功夫，没抓住战略因素。现实中，很多企业都走了这条路，不做基础工作、不注重研发投入、不注重建立组织能力、假装重视人才，空耗一场之后，还要回到原点解决早期没解决的难题。那些野蛮增长到中后期的企业，那些天天喊改革、没有一天不变动的企业，往往是这种情况，没找对该做的事，看似忙碌、努力、自我增压、新想法层出不穷，等于在做无用功。

巴纳德紧接上面谈到，“此外，当我们集中注意于一种有限制的或辅助的体系或情况集合时，我们依据经验和知识会发现，这些情况不能满足目的的要求，因为他们缺少一些只有在更大的环境中才有的附加因素。这些因素也是制约因素。”（P159）

这两句需要额外解释一下，它涉及将组织看作一个开放的系统。比如，困扰很多制造企业的用工荒问题，从单个企业的角度来看，有些企业已经倾尽了全力，涨工资、加福利、给予归属感、提拔到重要岗位、赋予极大的荣誉等等，提高生产运作能力以防止劳务工返工、窝工，做了可能做到的几乎所有的事情，然而，用工荒依旧是蔓延，还是会困扰企业，战略因素几乎不在企业控制的要素中，企业自己已经无力解决此事，必须放在更大的环境来看这个问题，此时，环境中的某个因素才是战略因素。也许战略因素是户籍制度，劳务工干多少年也无法成为一个有户籍的市民；也许战略因素是不断高涨的房价，劳务工想在工作城市拥有个住所太困难，租金太高；也许战略因素是大城市的教育制度，劳务工的子女无法异地中高考；也许战略因素是劳务工群体本身的变化，二代三代进城务工人员有了新特点，他们有一定的经济基础，开始追求一定的生活品质，不再像一代那样能够吃苦耐劳、拼命干活挣钱养家；可能是大企业的用工方式问题，把人分为三六九等，一线人员从事最辛苦的工作，却得不到身份地位的认同，没有正式工的地位，只是劳务派遣或业务外包；还可能是针对大国企的工资总额政策，这迫使企业无法自主控制正式工的数量，造成对外来劳务工的依赖。所有这些，在某个组织之外，属于更大环境中的因素，此时是战略因素。如果是这种情况，企业找到战略因素后，如果能够影响环境，则会解决问题；如果不能影响环境，无法解决问题，但是意识到问题出在哪里，可以避免胡乱采取措施。

巴纳德凝练地指出，“制约因素（战略因素）指在恰当的时间和地点，以恰当的方式加以控制，就可以建立起一个满足目的的要求的新体系或一组条件的因素……有效决策的意义就在于：控制可变的战略因素，即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量加以控制，以便恰当地在确定并实现目的。”（P159-161）

恰当地控制了战略因素，一个“新”体系就产生了，这句话感觉如画龙点睛，一语道破天机，改变一个小的、关键的因素，可以实现目的的新体系就产生了。不断地找到战略因素并采取措施，我们就能不断建立做成事的新条件，就能渐进发育新体系，这些工作积累起来就可以实现目标。有效的决策就是围绕着战略因素做文章，也正是在这个过程中，一个“活的”组织呈现在面前了。

战略因素这个概念并非巴纳德原创，他借用了康芒斯《制度经济学》中的制约因素概念，扩大了其使用范围，制约因素就是战略因素。逐句去理解巴纳德和康芒斯的表达，战略因素的含义会渐渐浮现，下面是这两人的一些论述，对于深化对战略因素的认识大有帮助，值得逐字品味：

巴纳德，“战略因素这个词表达了分析者相对变动的立场，表达了决策的主观方面同发展中的客观领域的相互作用。”（P160）这句字数不多的语言，需要放到更大的框架下去理解。

巴纳德讨论战略因素理论，对其理解的基础是对决策的理解。巴纳德认为决策行为包含道德因素，这是主观的愿望和标准，还包括了随机应变因素，即任何行为都必须在当时、在当时的条件和手段下进行，这是客观事实领域。后来，西蒙在此基础上提出决策的前提——价值前提和事实前提。

举例来讲，企业组织在面对市场选择时，必有主观愿望，有的主观愿望是提供顶尖质量的产品服务，有的主观愿望是提供质量合格的产品服务，还可能即使很烂的产品质量都可以。另一方面，市场中的消费者同时在那里，有的对产品服务挑剔，有的合用即可，有的则无所谓，因此，组织的决策，它探求战略因素的分析过程，必然包含分析者变动的立场——“我要如何？我要坚持什么？”同时，决策的这个主观方面同发展中的客观领域相互作用。比如，如果市场消费人群对品质要求越来越高，此时，分析者长期以来无论怎样忽视提高产品质量，都必须注意消费者在质量要求的趋势了，这导致分析者的认识可能改变；反之，如果组织的决策者倾向于高端产品路线，但是市场上的消费者要求并不高，此时可以想办法影响消费者的想法，向他们宣传高质量产品的好处，给他们一种体验、一种感觉，客观环境也可能变化。这就是所谓的相互作用，主观方面和客观领域的相互作用，每个因素都可能变，是一个动态过程。

巴纳德还指出一个要点，“始终存在着战略因素这一事实常常为人们所忽视。这是由于所要求于个人或组织的行为常常似乎很微小，比起分析情况或体系所要求的努力要小得多。……所以，战略因素的确定本身成为使目的变到新水平的新决策，使得在新的形势下必须去探求新的战略因素。”（P160）

前面一句的提醒非常重要，人们往往忽视战略因素，因为找到了它，在那个关键点上，很可能采取个微小的行动就解决了问题，比起分析整个情况，似乎微不足道。举例来讲，现在管理咨询行业经常有这个现象，某家企业需要做个战略项目，帮助企业找到适合的战略方向和路径方法。如果我们直接指出几点要害，果断放弃低端市场、清理现有库存，集中资源和精力扩大高端市场占有，为此，逐渐加大研发设计投入，为此，投入些钱挖几个技术人员过来，这本来是抓住要害问题链的一组战略因素。可是如果这样做咨询项目，客户有时反而并不认同，“就这么简单？”总觉得仿佛太少了。如果咨询公司换个做法，派驻一批团队，用些专业化数据采集和分析工具，提出一些模型，搞出几百页的咨询报告，数百页的PPT，讲出无数道理，云山雾罩高大上。此时，也许没有一个结论抓住要害，没有准确地抓住战略因素，客户却偏偏满意，认为很有深度，很有高度，做了大量工作，值得肯定。前者基于思想、对理论的深度理解和对行业、企业的深度了解，提出几句关键要害，找到了真正的战略因素，人们往往认为这很微小，没做什么；后者工具模型一大堆，把相干的、不相干的，企业上上下下，行业里里外外，环境方方面面，所有这些蜻蜓点水点了个遍，人们往往觉得这个重要而专业。人们愿意付钱给看上去努力很多、很高深的做法，这推动了各行各业的专业表演和面子工程。即使是维修设备这样的具体技术活，维修工把设备拆开了散落一地，满头大汗费尽周折才找到问题，更换昂贵的配件，这种情况下人们愿意多付钱；同样的设备问题，如果一个专业的维修者迅速判断了问题所在，简单拧紧了个螺丝就解决问题，人们反而不愿意多付钱。各种专业领域中，此种令人痛心的现象比比皆是，高手快速找到问题症结，如果手到病除，得不到重视；庸人找问题，经天纬地、谈天说地、专业工具模型一大堆，可就是找不到问题，处理起事情来投入大、过程复杂，偏偏却被重视。这就是巴纳德说的，找到战略因素有时看似很微小，比起分析整个体系、比起用更笨的方法扰动整个体统，看上去行动小得多。

巴纳德这句忠告，给人一种“百万军中取上将首级”的痛快感。只需这一个行动，问题解决了，解决了该解决的问题，能解决的问题。之后，可以产生新目的、新体系，有意义的新决策也得以继续产生。这段分析，完整地展现了巴纳德的思维量级、深度和细微程度，还有他的善意，没有他的忠告，我们很难理解得透彻。

康芒斯的论述同样有力，“但是，制约因素和补充因素是不断地在变换位置的。制约因素一旦得到控制以后就成为补充因素，于是另一个因素成为制约因素。……能率（效率）的意义就在于——在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的方式、恰当的数量控制可变的制约因素，以便通过补充因素的预期作用扩大总生产量。”（P160-161）

康芒斯是动态思维，巴纳德确实是理解了他的理论后才把决策的战略因素解释清楚。企业作为一个不断变化的组织，环境在变，组织成员的行为也在变，没有任何资源是长期的制约因素，没有任何行为是长期的制约因素，制约因素和补充因素在不断变换位置。

例如，针对一个高技术团队，某个情境下，可能激发他们工作的制约因素是收入高低，这里“钱”是制约因素，于是企业给他们不断提高待遇。但是，随着时间的推移，当团队成员待遇非常高的时候，“钱”可能不再是制约因素了，以前作为补充因素的实验条件、团队氛围、发展机会等，此时可能变为制约因素。再举个理论研究的例子，美国学者赫兹伯格提出了双因素理论，他指出，成就感、上级的认可、工作本身、进步这些因素是真正的激励因素，能够提高人们的满意度，而诸如公司政策、监督方式、工资待遇、同事关系这些因素是保健因素，只能消除人们的不满，不能起到使人满意的激励作用。这些被分类的各种因素，到底哪种、哪个因素能够激励人呢？如果按照赫兹伯格的简单分类，我们在现实中就会遇到困难，工资待遇通常能够成为激励因素，他怎么归类为保健因素呢？有时候我们向基层群体提成就感、认同，他们为什么不能被激励呢？这时利用康芒斯、巴纳德的战略因素、补充因素的分析方法，一切就都明白了，赫兹伯格的分类只是针对某种特定群体的一个规律，当我们实际解决问题的时候，要有动态战略因素思维才行，否则就是教条式地应用管理理论。康芒斯还告诉我们，解决老问题的制约因素一旦被控制后，就成为补充因素，我们需要再找新的制约因素，以便解决新的问题，这也是巴纳德告诉我们的决策过程，决策是一个连续变动永无休止的过程。

康芒斯对效率的理解同样精准到位，不仅仅是投入产出比的概念，那只是技术经济体系从资源角度的衡量。在康芒斯看来，提高效率就是恰当地控制可变的制约因素（不可变的因素不起作用）。巴纳德曾经借助能率概念，超越了生产体系之外的讨论，是组织的能率，他主要关注成员的贡献意愿，这个在能率一章有所讨论。这两个人的思维早就超越了资源层面，早就到达能力和行为层面，早就通透到看不见的事务。

康芒斯还谈道，“但是，人们为了自己的目的，从复杂的事件中选择制约因素。如果他们能够控制制约因素，其他因素就会产生预期的效果。原因是对制约因素或战略因素的有意识的控制——结果是补充因素的作用。”

康芒斯告诉我们，如果不能控制制约因素，那么其他因素无法产生预期效果。最后一句话非常有含义，达到目的，其原因是控制住战略因素，结果是补充因素的作用，这是什么意思呢？一个有关鲁班的传说很说明问题，鲁班以普通老人的形象到一个造桥的工地找工作，人家收留了他，看他老，没分配什么具体任务。鲁班一直雕琢一块大石头，直到桥造好的那一天，桥中心有个奇形怪状的窟窿，怎么也填不平、合不拢，鲁班就把那块雕琢得形状怪异的石头往里一放，严丝合缝。鲁班雕的那块石头就是战略因素，这是因，因为这块石头的作用填补了奇形怪状的窟窿，而整个桥的其他部分是补充因素，补充因素的作用是桥建成了。

管理所面对的是一个纷繁复杂的世界，有很多因素作相互用，对于一个结果，我们很难判断到底是什么因素发挥作用导致的，销售额大幅增加了，原因到底是什么呢？找到那个最本质、使得别的因素起作用的战略因素，这是管理者的困难任务。巴纳德建立组织理论，提炼出组织管理的核心要素，正是帮助我们建立一个简练清晰而不失要点的分析框架，依靠这个分析框架，管理人员得以在多因多果动态变化的复杂世界里寻觅到些许脉络。但是，巴纳德又提醒我们，企业人在现实中的具体行动，不是每天用什么框架进行没完没了的分析，他需要找到战略因素，找到问题、解决问题。

巴纳德，“战略因素决定着支配性的行为。支配性的因素不是所缺的要素，而是能够获得所缺要素的行为。确定需要做的行为的第一步是，确定什么要素需要改变，或缺少什么要素。不论是在商业交易、政治活动、机械操作、化学化合、科学实验，或其他有关实现意图的领域，决策都同行为有关。”（P161）

这段描述中，巴纳德点明了组织研究的对象，也点明了组织的本质构成，是行为，是人的行为，不是现象层面的要素，我们需要人的行为去改变要素。表面上看这些要素是战略因素，实际上针对这些要素的行为是战略因素，所要做的“事”才是战略因素。一家企业缺少资金，资金是表面上的战略因素，实际的行为是在考虑到各种解决方案后所选择的行动方案。行动可以是减少资金缺乏的动因，比如缩减规模，减去不必要的开销，或者从外部的某个渠道获取资金，或者加速资金的流动速度等等。

巴纳德这一段有关决策的论述，还可以提醒我们很多事。为什么西蒙借助决策理论，能够在行为研究、计算机科学和认知心理学方面有那么大的贡献，正如巴纳德所言，所有这些领域，其决策都同行为有关，换个角度理解就是，不能仅仅与资源要素有关，行为是使资源要素“动起来”的驱动型因素。而且，西蒙所说的管理就是决策这句话，也值得再进一步思考一下，管理确实是决策，那么，科学实验、各种工程性的专业活动，不也需要决策吗？后者这些决策活动，显然不是管理活动。

巴纳德还谈道，“战略因素是决策环境的中心，是进行选择之处。做或不做这事，这就是问题之所在。常常存在着几个试探性的战略因素，每一个都适合于当前的情况或满足当前目的的需要。这就扩展了较远未来的视野，扩大了客观的领域。最终的战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。”（P161-162）

这段话显示出一贯的美感，当我们终于对战略因素有了点理解，他又要带我们进入扩展的思考。决策的客观环境中，战略因素处于中心位置，针对战略因素是否采取行动，做与不做的选择就是问题所在，这种描述使得任何一个做事的人有种体验感。这段话后面紧跟的描述则开始探讨进一步的问题。

我们都会面对这样的困境：在一个确定的目的面前，有若干种实现手段，有若干个可选择方案，该选择哪个方案呢？例如，在现有业务基础上，企业要进一步发展，管理者该如何抉择呢？一种方法是加大销售投入，配合扩大产能，在现有产品技术和服务体系上收获更多利润；一种方法是持续投入研发能力建设，依靠不断提升技术、产品升级，将业务提升至附加值更高的市场空间；或者主要在生产体系上下功夫，依靠生产能力提高，降低成本、保证质量；还可能搞品牌运作，将企业整体作为一个产品，适度包装，借机与产业链上更大的企业合作……这每一种路径和着力点都有道理，我们如何选择道路？如何优先配置？

巴纳德告诉我们，抬头看看天——战略选择是在估计到遥远未来的结果的基础上做出的。如果对未来没有什么特别的期待，眼下挣到钱就好，那么可能在销售上多下点功夫，收割利润；如果希望成为定位在高端、高技术含量的企业，显然要矢志不渝地投入研发，重视技术积累，抓住科技进步的潮流；如果考虑到环境约束，研发、市场两端都不容易深化能力，那就去强化生产体系，踏踏实实在产业链的生产环节降低成本；如果没有长远做企业的打算，只要赚钱，做什么都行，可以学习企业玩家，借助资本市场的力量，把企业做到一定程度卖给需要它的大公司。巴纳德这是告诉我们，一般从短期来讲，会有几个选择都可以成为战略因素，这会造成选择困境，那么可以尝试看看长远，在较远的未来希望组织成为什么样子，这会帮助我们在几个可能的战略因素中做出选择，因为各个符合短期要求的战略因素，从长远一考察，就可以排除掉一些，筛选出适合的那个。

巴纳德的这种扩大客观领域的视野，触及一个理论命题。西蒙在决策理论中都提出，人的认知能力有限，不可能穷尽所有事实，不可能穷尽所有备选方案，人们在备选方案中选择的是次优解，而不是最优解，这是有限理性假说的基础，巴纳德在决策理论中也表明了这种思想。不过，还有一个问题，即使是寻找次优解，即使是在有限的几个备选方案中，还可能存在难以判断利弊得失的问题，我们到底选择哪个？西蒙的思路仿佛是借助决策技术和数量工具多一些。西蒙的能力能够驾驭这个局面，可是绝大多数研究者和企业决策者可以驾驭吗？我们看到后来太多的人沿着数学工具的路数一路发展下来，这方面取得了巨大的突破，尤其是借助信息技术系统的帮助，很多数量问题迎刃而解，提高了决策能力。但是，同样是这一科学理性、偏重数量工具的分支，更细分的发展领域表现差异很大，有的甚至陷入了琐碎无聊的计算，跟组织与管理基本无关的计算，这种计算在假设链条上延伸两三个次级层级就不灵了，一个连着一个设想建立在浮云上。管理世界的边界条件不稳固，假设的条件复杂多变。假设链条上的条件一旦发生变化，假设即无法成立，那么，更次级的假设和计算就毫无意义了。

这时再看巴纳德的思路，仿佛一条简单有效的光明之路，你只需看看较远的未来，更远的未来，遥远的未来，延伸一两个时间、空间层级，按照目标体系的引导，应该走的那条路早就清楚了，这大大简化了决策的过程，或者说提高了决策的能力。为什么有时候我们思考不清楚走哪条路时，只需具有洞察力的人，一句话即可点出“要做什么，不做什么”。为什么复杂决策在某些人面前很简单，就是因为基于战略因素的思考，基于在更遥远未来的基础上反向寻找战略因素。将短期要求与长期要求结合起来的选择，便在此处体现。综合来讲，在决策技术上发展能力和扩展到未来的思考，都不可或缺。前者依赖技术能力，需要数量工具，在决策边界假设可控的情况下起作用；后者依赖概念能力，需要深度思考，在事实前提不大清楚、决策的前提边界比较模糊、决策涉及的问题重大而深远的时候尤其起作用。

还有一个小问题需要说明。有人认为巴纳德对战略管理理论有贡献，是最早研究企业战略问题的学者之一，这种判断似乎不大准确，巴纳德的战略因素理论与当前的战略管理理论是两回事。巴纳德只有一本著作《经理人员的职能》和一本补充的论文集《组织与管理》，从来没有单独谈过现在的战略管理问题。现在有关战略的理论，例如，波特的竞争战略，五力模型，低成本、差异化和聚焦战略，围绕着竞争对手和顾客的需求展开，对环境机会的思考比较多26；普拉哈拉德和汉默尔的核心能力战略，对自身能力的认识较多27；还有一些分析工具，如安索夫矩阵、SWOT分析、波士顿矩阵、GE矩阵、麦肯锡模型等。这些都不是巴纳德所说的“战略性素”。尽管巴纳德注重组织的环境因素，认为组织不稳定的根本原因来源于外部环境因素；尽管巴纳德对目标的讨论，对决策的分析，都会启发我们考虑组织与环境之间的相互作用，引导我们向具体的企业战略靠拢；尽管他注重组织内部的调解过程；尽管他后来提出顾客也可以视为组织的成员，将组织的边界扩大到一切协作活动的参与中；尽管他有意识地将组织视为一个“活”的社会系统，提出复合组织的概念。但所有这些并不直接与现在战略学派的讨论相关，而是间接相关，战略学派的先驱者之一安德鲁斯曾经说过，“我们这些人将沿着巴纳德的指引继续前进”。巴纳德考虑的是一个组织存在，一个组织持续存在的根本命题，所有稍微相对策略环节和单独功能的问题，他基本不会去触及。他不谈企业具体战略是什么，更不触及如何制定战略的问题，他不讨论营销、生产、研发、人力资源等这些更接近应用的子问题，不讨论如何做这些事，这使得他的组织理论更为简练珍贵，都是纯美的内容。

至此，希望我们已解释清楚巴纳德的战略因素理论，这是他决策理论的一部分。巴纳德有关决策的理论，还包含很多宝贵的内容，建议扩展阅读其原著中的内容。下面让我们进入“领导”。