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四级文件××-04-105退料单
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9.4测试管理输出文档模板
9.4.1测试策略测试策略如表9-13所示。表9-13测试策略序号章节内容1概述² 目的：描述文档的目的；² 范围：描述文档所包括和不包括的内容。同时应当描述本测试策略所覆盖的模块、项目和子项目2测试综述² 测试活动：列出了所有与测试相关的活动，从中选择将要执行的活动，生成并执行单元/集成/系统测试计划和测试用例；² 风险因素：可能影响到测试进度的因素，包括与其他产品、项目甚至第三方软件或设备间的依赖关系，关键路径的可实现性，质量目标的可实现性，人员到位情况，关键技术成熟性等。分析风险级别并针对每个高风险制定规避措施及应急计划；² 折中方案：描述在特殊情况下需要采取的折中方案。例如在进度拖延的情况下，如果98%的测试例都通过了测试，则认为测试已经完成3系统测试² 质量目标：确定测试活动预期的质量目标，如覆盖策略、覆盖率、千行代码缺陷数等；² 测试重点：确定本次测试的侧重点，包括需要关注的特征，需要进行的测试类型（例如兼容性测试、性能测试、稳定性测试等）；² 测试对象依赖关系：描述被测对象间的关系、被测对象与软件其他部分间的关系，并且注明各个元素之间的依赖关系，以确定其测试顺序，在集成测试计划中需要明确集成策略；² 回归测试策略：在下一轮测试中，用本轮测试的所有测试用例重新测试，确认所有缺陷都已改正，在最终的交付版本中执行所有的测试用例，验证所有已发现的缺陷和功能；² 停止准则：项目成功地通过了所有的测试用例，或者所有已发现的所有缺陷都已完成回归测试4人力资源及工作量进度、职责和测试人员的工作量在项目计划中指定，需要的硬件、软件和其他设备5质量过程遵循标准，测试用例格式包括测试用例ID、测试重要级别、测试标题、预置条件、输入、预期输出9.4.2测试计划测试计划如表9-14所示。表9-14测试计划序号章节内容1概述² 基本情况介绍：简单介绍产品，并说明单板的正式名称和PCB版本号；² 测试范围：简要描述调试、测试的范围，并加以说明，可以用列表加说明的方式，列出所有将被作为测试目标的测试项目（包括功能测试项目和非功能测试项目，后者包括性能测试、兼容性测试等）。确定测试项目中应测试的所有特性和特性组合2测试准备² 测试组网图，简单描述调试测试的组网图；² 资源需求：软件需求，描述测试所需要的支撑软件的名称、数量、版本，例如操作系统、数据库、编译器、预处理器、测试工具等，应描述每一项的用途及应用范围。硬件需求，描述测试所需要的硬件环境的名称、数量、版本，例如硬件设备、计算机、打印机、接口设备、测试仪器，以及各种软件运行所需的硬件设备等，应描述每一项的用途及应用范围。人员需求，表述人员相关的其他信息，包括特殊要求、关键技能、领域经验、外部支持等。如果需要，还应描述人员相关的其他信息，如轮班制度等。特殊测试环境要求，简单描述其他调试测试环境需求，如网络、接口、工具及其他专有环境3测试计划² 进度计划：测试时间需求，简要描述不同调试项目的时间、人员计划安排，以及时间估计，可以黏贴、引用三级计划或者其他相关文件；² 过程条件：启动条件，测试执行活动开始所应具备的条件。结束条件，测试结束的条件或标准。挂起条件，测试过程无法继续时应挂起测试，本节描述会导致测试挂起的各种因素。这些因素可能包括测试依赖因素不具备、进入某项风险临界区、管理决策等。恢复条件，测试挂起后恢复测试的条件，与挂起条件相对应；² 测试风险分析：分析调试测试过程中的关键路径，分析调试测试过程中的风险、风险严重程度、可能性、防范措施4测试用例记录本测试计划需要的测试用例，如功能部分调试用例、性能调试用例等5培训计划描述测试前或测试中需要进行的指导、培训工作，这些培训可以包括用户指引、操作指引、维护控制组指引，对成员的指导简报，如果需要提前进行大规模培训，将培训计划作为项目计划一个独立的部分，并在此处引用6其他其他关键内容，如风险管理9.4.3测试方案测试方案一般包括产品的测试环境、测试内容、测试方法及测试用例，如表9-15所示。表9-15测试方案序号章节内容1概述基本情况介绍，简单介绍产品，术语和缩略语，参考资料2需求跟踪² 需求编号应与用户需求说明编号一致，每一条需求应至少被一条（但不限于一条）测试用例所覆盖；² 对测试方案所涉及的被测试特性进一步展开描述。如有必要，描述被测试特性与“需求规格说明书”或“设计说明书”中的需求或功能之间的对应关系，即描述测试的需求跟踪情况3测试内容简略说明测试的内容、功能、需要达到的技术指标4测试环境验证平台结构，各模块功能5测试用例测试用例1、测试用例2……6测试通过准则² 定义每个测试项目测试通过或失败的准则，测试通过或失败的准则是客观的陈述，该陈述指明了判断和确认测试何时结束及测试项目的质量；² 所有要求的测试用例和测试程序都已经执行，所有的缺陷都已经定位。所有要求的测试用例和测试程序都已经被重新执行一次，并且没有发现新的缺陷，测试通过准则满足验证工作规程的要求7评审报告主管应及时组织对测试方案的评审，按照测试方案的评审要素文档，进行审核，并将评审报告记录在这里9.4.4测试用例测试工作和开发通常是并行的，一般在完成测试计划编写后就可以进行用例的编写工作，如表9-16所示。表9-16测试用例序号名称描述1用例编号对此用例进行编号，如子系统名、模块名、编号2用例名称用例的名称3需求描述对需求项进行描述4测试目的测试所要验证的内容，说明本测试用例的设计目的、设计思路，以使测试人员在实施测试过程的时候目标更加明确5测试类别单元测试、功能测试、性能测试、机械测试等6测试对象测试的具体对象，硬件如FLASH的读写，软件如汉字输入函数等7用例级别表明该用例的重要性，用例的重要性并不对应用例可能造成的后果，而是对应用例的基本程度，一个可能导致死机的用例未必是高级别的，因为其触发条件可能相当生僻，一般分为基本、重要、详细和生僻8测试工具测试需要使用的专用工具、软件等9前置条件测试用例执行需要的测试环境10测试步骤/测试方法测试操作过程描述，说明执行本测试子项目时所需的输入，以及由此而产生的输出和需进行的一系列顺序执行的操作，包括测试所需的外界条件11测试预期结果根据理论得出正确的结果12测试结果结论，包括测试中发现的问题，可以是附图13测试结论通过、不通过14测试工程师填写该测试用例拟安排的测试工程师15测试日期填写计划测试的日期16备注如极限条件测试9.4.5测试报告测试报告如表9-17所示。表9-17测试报告序号章节内容1概述² 编写目的：说明这份测试分析报告的具体编写目的；² 背景：被测试产品的名称，指出测试环境与实际运行环境之间可能存在的差异，以及这些差异对测试结果的影响2测试概要用表格的形式列出每一项测试的标识符及其测试内容，并指明实际进行的测试工作内容与测试计划中预先设计的内容之间的差别，说明做出这种改变的原因3测试结果及发现测试1：把本项测试中实际得到的动态输出，包括内部生成数据输出，结果同对于动态输出的要求进行比较，陈述其中的各项发现4测试结论功能1：简述该项功能，说明为满足此项功能而设计的产品能力，以及经过一项或多项测试已证实的能力。说明测试数据值的范围，包括动态数据和静态数据，列出就这项功能而言，测试期间在该产品中查出的缺陷、局限性5分析摘要² 能力：陈述经测试证实了的本产品的能力；² 缺陷和限制：陈述经测试证实的产品缺陷和限制，说明每项缺陷和限制对产品性能的影响；² 建议：对每项缺陷提出改进建议，如修改方法、紧迫程度、工作量等；² 评价：说明该项产品的开发是否已达到预定目标，能否交付使用6测试资源消耗总结测试工作的资源消耗数据，如工作人员的水平级别数量、机时消耗等9.4.6测试总结测试总结如表9-18所示。表9-18测试总结序号章节内容1测试主要版次填写此项目所有测试过的产品版本2测试内容填写每一版本所做测试内容，并分析测试覆盖情况和充分性，示例：第一次测试，为某产品的功能测试、性能测试、结构测试、可靠性测试和电磁兼容测试。针对某产品的所有模块进行了测试，测试比较充分，基本上硬件模块的很多细节都测试到，覆盖面很全，发现的问题也很多3测试遗留问题填写每一版本所做测试中出现的问题，并对问题的严重性和后续做描述。示例：第一次测试遗留问题较多，一共30多项，严重或者致命的有10项，是一个很不稳定、不可靠的版本，不过问题都已定位并且在后续版本更改4测试结论填写所有测试完成后的总结分析，示例：从上面测试中可以看出，问题的收敛性是比较好的，基本趋向稳定，本版本是一个质量比较可靠的机型，可以导入生产5建议填写在此项目测试后发现的通用型问题，提供建议和意见。对于每一次升级，无论改动多少都要求走正规的流程，不能升级不提交测试就直接导入生产，建议在出量产版本的时候一定要有测试报告等资料
第2节 背景调查，构建“防火墙”
背景调查是招聘的最后保障候选人通过企业招聘面试并就薪酬水平协商一致后，并非皆大欢喜了，因为还有关键一步决定招聘成败，那就是背景调查。背景调查就是通过符合法律法规的途径和方法，获得拟录用人员的背景信息，并通过该信息与拟录用人员所提供的简历信息，以及企业在面试中收集的信息等对比，以便为企业的人员聘用提供参考依据。由于招聘面试所考察和掌握的信息是有限的，有些背景信息候选人在提交简历与应聘面试中并没有提供给企业，甚至候选人有可能提供了虚假信息，这有可能导致严重失误，给企业带来较大的招聘成本与许多未知风险（如劳工风险），所以，背景调查是避免这些风险的一个重要环节。做好背景调查，不仅可以减少风险，还可以验证企业的招聘决策是否正确，提高招聘的有效性。根据企业的不同需求，有的企业对所有职位都做背景调查，有的企业只对中高层岗位和关键岗位做背景调查。选择合适的方式开展背景调查　　拟录用人员背景调查通常是在候选人通过面试、准备录用的阶段开展。这个阶段，拟录用人员可能有两种状态，一种是已离职状态，另一种是在职状态。对在职人员的背景调查需要谨慎，因为候选人尚未离职，如果背景调查操作不当，会造成候选人所在的企业知悉其拟离职的信息，导致候选人在工作中陷于被动局面，与所在企业产生矛盾，甚至无法继续工作等。同时，候选人对拟录用他的企业也会产生不满情绪，影响双方合作。因此，在背景调查时需要注意背景调查的方式、方法，既要获得企业需要的信息，又不影响候选人的现职工作。企业常用的背景调查方式有电话调查、人脉调查、网络调查、委托调查机构调查，可以单独使用一种调查方式，也可以使用若干种调查方式。（一）电话调查　　电话调查是最常用、最便捷的背景调查方式，一般由企业人力资源部操作。通过候选人留下的原企业联系方式或者通过其他渠道获取原企业联系方式，对原企业相关人员（上级、下属、同级人员、人力资源人员、客户等）进行电话调查。电话调查的优点是效率高，不足之处是很难确认接受调查对象的真实身份，以及其所表达意见的真实程度，后续其是否会对接受调查的行为保密或采取其他措施，尤其是其与候选人的实际关系如何，而这个关系有可能使其在表达意见时带有较强的主观倾向，而提供失真的信息。如果与候选人关系较好，前期双方已沟通过，给出的就是“预设答案”。（二）人脉调查行业、企业间人才流动，形成你中有我、我中有你的人才关系，就是说，行业、企业间的人脉关系错综复杂。所以，利用这些人脉关系进行背景调查也是一种很好的方式。企业在拟录用其他企业的人才时，可以先在本企业内部搜寻有没有从该企业过来的员工，然后与其沟通，请其利用自身的人脉帮助企业了解人才信息。另外，企业人力资源工作者之间也通常会建立合作关系，相互交流行业经验与人才信息、相互承诺不恶性挖角、相互配合流动人员的背景调查等，使背景调查工作渠道更畅通，可信度更高。（三）网络调查网络调查的方式主要有两种，一种是通过专业网站确认学历等信息的真伪，比如，由全国高等学校学生信息咨询与就业指导中心主办的中国高等教育信息网提供学历信息的查询，可以通过短信或声讯电话获取查询码，获取查询码后登录网站，将员工提供的学历证书编号输入网站，就可以检测学历证书的真伪。另一种是在网络上搜索人才任职的信息，因为有些高端人才在职期间，其在企业内部或外部的活动会出现在企业内外的宣传媒体上（特别是上市公司的定期信息披露），通过媒体发布的职位信息通常是经过媒体验证的，真实性相对较高。（四）委托调查机构调查委托调查机构调查主要由于企业自身调查能力不足，特别是对部分敏感企业（如竞争对手），不适合企业直接实施调查，因此，需要借助外部调查机构的资源进行调查。调查机构的优势是有自身的数据库，与公安机构、法院、诚信评级机构、银行金融机构、高校和部分企业有战略合作关系，比较专业且中立，能提高背景调查报告的客观性。委托调查机构进行背景调查的不足是费用较高，一般不用于企业所有的职位，而是选择部分核心关键岗位。另外，国内的背景调查机构运作还不够规范、各种信用制度尚不完善，所以，其有效性还有待验证。企业在与背景调查公司合作时，需要其提供充足的量化数据支撑和调查的具体过程信息，确保调查内容的可信性。背景调查内容设计背景调查应遵循“有所查，有所不查”的原则，比如，隐私信息一般不适合做背景调查，在背景调查中主要关注那些与工作相关的内容，以及会对工作造成影响的内容。背景调查主要核实与了解以下三方面内容。第一，身份、学历、学位的真实性：可通过相关网站查询信息的真实性。第二，前单位的任职信息与工作情况：是否任职、工作期限、工作职位、工作职责、汇报对象、下属人数、工作能力、工作绩效或业绩、优劣势、人际关系、生活作风、是否已离职、离职时间、离职原因、薪酬状况等。第三，其他：财务信用情况、是否有犯罪记录（一般要通过银行机构、公安机关等渠道获取）。在国外，背景调查的范围还包括纳税诚信情况、交通驾驶情况、社区声誉等，这些内容一方面要看企业的调查需要，另一方面要根据企业掌握的资源情况，可作为考察应聘者各方面表现的辅助信息。前单位的任职信息与工作情况是背景调查的重点，一般采用电话调查方式，并需要做好结构化的调查清单。（1）请问D先生是否在贵公司任职过？（2）请问D先生任职的时间期限是什么？（3）请问D先生任职的职位和具体职责是什么？（4）请问D先生所任职位向谁汇报工作？（5）请问D先生所任职位有多少下属，具体是哪些人员？（6）请问您对D先生的工作能力有何评价？（7）请问D先生在贵公司近两年的工作绩效或业绩如何？（8）您认为D先生有哪些优势与不足？（9）请问D先生与同事相处如何，周边人员对其评价如何？（10）请问D先生有没有因为生活作风影响工作的情况？（11）请问D先生是否已办完离职手续，是哪天离职的？（12）请问D先生离职的原因是什么？（13）请问D先生在贵公司任职时的薪酬水平如何？（14）如果有机会，贵公司是否还愿意重新录用D先生？背景调查实操流程（一）告知应聘者，并请其签署允许背景调查的声明背景调查在一定程度上可能涉及应聘者的隐私，应先与应聘者沟通，获得理解，以便后续的合作。很多企业在《应聘人员登记表》中设计了“证明人”栏目，并请应聘者提供最近几份工作的单位、证明人及联系电话（如近三个单位各预设1~2位证明人填写处，包括证明的部门、职务、联系方式）。为避免不必要的纠纷，应请应聘者签署授权声明，允许雇主进行背景调查。授权背景调查声明：我在此声明，我提供的所有求职申请信息是真实的、完整的。我同意，如《应聘人员登记表》上所填写的内容如有任何伪造、隐瞒，我将失去此次申请资格，即使将来录用，也将导致无偿解雇。我在此授权，雇主可针对所填写的求职申请信息进行诚信调查。这相当于有了预先告知的作用，使应聘者谨慎、严谨地对待所填写的信息，并使其知悉与理解企业做背景调查，而不会导致后续的反感或投诉。（二）根据简历疑点与面试情况确定背景调查的重点由于背景调查时与候选人前任单位人员的沟通时间有限，根据候选人简历存在的疑点与面试情况确定好背景调查的重点，以便在背景调查中确定重点与优先获取信息，提高背景调查的针对性与效率。一般背景调查较多关注工作期限、工作角色与职责范围、汇报对象、下属人数、工作绩效、离职原因等。在开展背景调查时，先遵循“先近后远”的原则，一般主要对候选人的最近两份工作经历进行调查，因为最近的工作经历能更好地反映候选人目前的能力。如果最近两份工作经历的时间都较短，而且任职的公司比较多，可以调查五年内的工作经历。同时，对频繁转换工作的应聘者，需更多地了解应聘者的离职原因。（三）选择合适时间，有礼貌地开展调查，有技巧的提问电话背景调查最好选择在对方工作不太忙的时候，如中午、下午下班前半个小时至一个小时，这时，大多数人心理上处于相对松懈的状态，也愿意花时间与你沟通。接通电话后应先有礼貌的表明身份与目的，请求获得帮助，并确认对方身份后进行了解，提问时应先易后难，问题逐步深入，尽量一次性把需要了解的问题都了解清楚，忌讳多次打电话补充了解信息。沟通时，应注意追问的技巧，避免给对方造成盘问的感觉，产生抵触心理，影响调查效果。调查快结束时可以询问接受调查人员是否有了解候选人情况的其他同事，并请其提供联系方式，以便继续开展调查，多角度了解候选人的情况。另外，对不同对象调查了解的重点内容也有所区别，向候选人的原上司多了解候选人在职期间的绩效和能力情况、在职期间的成长路线、性格特点及管理此人应注意的地方，对其下属可以多了解其管理能力、管理风格，对其同级可以多了解其周边的沟通配合能力，对其客户则多了解其专业能力与服务态度，对人力资源人员则侧重了解其工作经历、奖惩、所在部门团队情况。（四）对调查信息合并同类项，印证差异点，谨慎判断与每位证明人沟通后，都要及时梳理信息，合并同类项，对各位证明人都反馈的共同点，可以作为确认的结论，对只有个别证明人提到评价点，或各位证明人之间有差异的评价点、疑点，需要再次调查确认，印证信息的正确性。在调研过程中，不仅要记录证明人所说的内容，还要留意、记录证明人的语气、语调、语速，判断证明人的状态，因为从这些细节上，可以分析证明人与候选人的关系亲疏，以及证明人提供信息时的思想与心理状态。这些思想与心理状态也是对背景调查信度进行判断时需要考虑的因素，比如，对候选人溢美之词不断、语调夸张，但对候选人不足之处只字不提，有可能是证明人不想前同事失去好的职业机会，或者与候选人的关系特别好，所以，故意提高对候选人的评价或忽略一些不好的方面。有的证明人说话前考虑时间较长，表达时吞吞吐吐，可能是他有心理顾虑，担心自己说候选人不好会给自己带来不必要的责任和麻烦。还有的证明人尖刻、不留情面，很可能与候选人有矛盾，借此机会落井下石……所以，在做出背景调查信息判断与做出录用决策前，应充分考虑这些因素对背景调查的影响。背景调查执行人员的素质要求参与对候选人面试的人力资源面试官是做背景调查的好人选，一方面，人力资源面试官通过简历、面试对应聘者有了深入的了解；另一方面，人力资源人员比较容易与对方公司人力资源人员建立关系，并容易取得业务部门人员的信任。对背景调查人员的具体素质与条件还有以下几个方面的要求。（1）思想品德过硬，保密意识强，不该问的话不能问，无意中了解到的隐私不能四处传播。（2）人际连接力、亲和力、沟通能力强，善于谦虚、友好地与他人沟通。（3）有耐心、有韧性，有较强的心理素质与坚持到底的精神。（4）敏锐的分析能力，严谨的逻辑判断能力。（5）具有丰富的人生阅历。
第一章 生产计划运作
很多企业的“生产管理”几乎只有“生产”，没有“管理”：业务部接到订单就甩给生产部门，至于什么时候生产，怎么生产，甚至买物料、催物料都是生产部门自己的事。生产部门不知道要做的东西仓库究竟有没有物料；下一个车间不知道上个车间的东西什么时候能交到自己这块；正在生产的东西究竟什么时候要出货；究竟是哪个订单的……这些问题，生产部门往往都搞不清楚，也没有人管。很多企业要么就没有计划部，要么就形同虚设，没有发挥真正的管理作用。总之，大量的企业都是有“生产”，无“管理”。我们欧博企业管理研究所在帮助企业提升生产效率的过程中，主要从增加管理动作入手，取得了明显的效果。我们一般会增加哪些管理动作呢？增加的管理动作有订单评审、交期分解、主生产计划、主计划排查、月计划、月排查、周计划、周排查、日计划、日排查、生产协调会、车间对单会、工序对单会和车间看板等，这些都是管理动作。像订单评审、交期分解、主计划、月计划、周计划、日计划、月排查、周排查、日排查，这些都是生产前管理部门要做的动作，主要是计划部这个管理部门要做的动作。这些大量的管理动作贯穿了一个指导思想：将管理的重心从产中提到产前。这是管理部门在自己身上用力的招。事实证明，这样出招，的确管用。要提高生产效率，我们欧博没有太多地从增加工人的生产动作入手，而是增加生产管理的管理动作：增加管理动作的数量和增加管理动作的频率。因为管理动作没有一定的频率也是没有用的。除了产前需做大量的管理动作外，产中还需要实施许多的管理动作，例如生产协调会、车间对单、工序对单、车间看板管理、异常快速处理，这些都是生产过程中的管理动作，绝大部分也是计划部这个管理部门牵头或参与的。总之，只有在生产过程中增加管理动作，生产才会顺畅和高效。生产完成后，我们还要通过增加考核、PK、稽核等管理动作来对一天的生产活动进行总结。大量的管理动作的增加才会带来生产的高效。说我们的企业中没有管理是假话，说我们的管理人员一天到晚没有干活是假话。他们很忙很累，但那是救火式的累。没出问题什么事都没有，一出问题就上蹿下跳。我们必须把救火式的累，变成消防式的累。这样才会累而有效，甚至有效而不累。所以，遇到生产管理的问题，管理部门要多从自己的角度检讨，从增加自己的管理动作出发，服务好生产，而不要总是去抱怨车间。-----摘自欧博企管曾伟教授《好工厂，这样管》
三、形成整体计划书
整体计划书，对整体工作事项、人员分工、时间节奏和各阶段成果产出做出整体预估安排。通常在小组成员第二次赋能时正式公布执行。一个常规的胜任力建模时间都会超过3个月时间，关键的工作成果要确保在指定的时间节点前达成，实时监控，若遇到人手资源不足或者业务紧急情况对建模工作造成影响，项目小组成员要及时向负责人沟通，负责人向管理层汇报并动态调整。表4-2胜任力建模项目执行计划明细表关键阶段工作内容及核心产出责任主体时间节点示例（实际可穿插）建模准备阶段1、项目成员确定第一次成立会议项目负责人3月1日2、战略/岗位/文化等资料收集张**3月5日3、核心工具方法论设计定型李**3月6日4、项目成员第二次技术交底会议项目负责人3月8日5、绩优访谈和调研对象（或研讨会对象）确定，访谈/研讨会时间节奏安排王**3月5日分析加工阶段6、工作启动：实施访谈/调研/研讨会赵**/沈**/刘**/赵**等3月18日7、战略/岗位/文化等资料的分析整理，提炼关键词刘**/张**等3月10日8、访谈/调研/研讨会信息结果的分析整理，提炼关键词孙**/李**等3月30日9、关键行为提炼于**/王**/李**等4月10日10、外部标杆企业对照分析（如需要）刘**4月13日11、胜任力模型设计并内部讨论定型项目负责人4月15日12、胜任力模型初稿阶段性同步汇报项目负责人4月20日模型校准出具13、根据管理层意见进行修改调整张**4月25日14、邀请专家/管理者/绩优群体进行讨论校准李**/赵**等4月30日15、绩优/绩差对比测试校验孙**/李**等5月10日16、胜任力模型终稿汇报及确定项目负责人5月15日17、模型宣贯执行人力部门/项目负责人5月20日18、设计模型落地执行手册，推动模型在内部管理场景上的落地人力部门6月30日
二、信息披露的风险规避方法
关于财务信息公开与商业秘密保护之间的矛盾是多方面的，当企业实施合伙制，对商业秘密的保护受到广大投资者和合伙人知情权的挑战。合伙制只有在全面了解企业的信息并做出相应判断的前提下，才会予以投资和入伙。适度的信息披露从管理实践角度而言，其核心问题便是披露信息的取舍问题，需要对信息披露的上限做出界定。第一，公开披露年度企业业绩时，应只限于企业在一个会计年度内的经营总收入、税收收入等经济业绩，不应披露企业为实现经营业绩而采取的具体措施。第二，在公开年度股利分配方案时，应以公开税后利润的分配比例和股红利派发配额为限，不应涉及董事会为什么确定这样的方案和相关讨论内容。第三，在披露年度业绩报告时，应公开合伙企业在会计年度内实现财务目标而采取哪些措施，增加和拓宽哪些经营项目并取得经营成果。不应涉及企业营销措施的具体内容、经营管理技巧的形成过程、新产品的设计等。第四，在公开企业资产负债表、损益表、财务状况变动表时，不能将企业的成本费用资料等企业内部管理报表毫无保留地交给企业以外的人员。第五，公开企业下一年度的利润预测及前景分析时，只能披露企业下一年度的营业收入和利润总额的预测结果。而对于为实现财务目标将要采取的措施和增加的项目，对项目的实施过程、步骤、资金安排等不能披露。
48 钱江电气：营销变革 创建奇迹
在钱江电气项目中，我们不仅诊断、分析和给方法，更从实战、高度和专业这三个角度，给企业创建了“配电与干式变压器领导品牌的定位论”、“四级营销组织设计”、“主动服务营销论”、“三级市场管理”、“区域壁垒策略”、“成本价报价原则”和“集团经营管理委员会制度”等营销策略，获得了在场人员的一致认同，更得到了市场的检验。一、行业格局杭州钱江电气集团（以下简称钱江电气）创建于1976年5月，公司的主导产品为330kV级及以下电力变压器、电力节能器、滤波设备、智能型移动变电站和高低压开关设备。钱江电气连续五年荣获全国变压器行业“十强企业”称号。2007年，公司生产的钱潮牌变压器被国家质量监督检验检疫站总局授予“中国名牌”产品称号和国家免检产品；2009年5月，钱潮牌商标被国家工商行政管理总局认定为“驰名商标”，集团在国内拥有12家全资子公司和控股子公司，2009年销售额12亿元。2008年金融危机以后，国内变压器行业呈现出四个特点：一是行业整体产能过剩。能够生产与钱江同电压等级的变压器厂商约1000多家，市场竞争趋于白热化，国内低电压等级变压器的产能已经严重过剩。二是基础原材料价格上涨。变压器的价格构成中，铜、硅钢等金属材料约占70%的比例，所以上游原材料的价格波动对变压器行业的影响巨大，而近年这些材料价格连年上涨，严重侵蚀了变压器行业的利润。三是下游客户控制采购话语权。变压器行业的主要客户是电网公司，作为国有独资并且垄断经营的企业，这类客户在采购过程中往往占据绝对的控制权。尤其是近几年，国家电网把下属省公司、市公司的采购权逐渐集中到总部，使得变压器行业的企业变得更加弱势。四是行业集中度逐渐上升。采购权的集中化使得只有很少数几家变压器厂商能够获得国家电网的订单，为数众多的变压器企业面临订单份额大幅度减少甚至没有订单的局面，市场集中度逐年上升。二、严峻现实：四个问题通过与钱江电气高层的频繁沟通，项目组对钱江电气所面临的市场环境和企业难题有了初步的认识。但真正深入企业内部进行调研之后，我们才发现钱江电气所面临的挑战非常严峻，已经到了刻不容缓的地步。（一）销售模式落后近年来，钱江电气下游客户的采购模式已经发生了天翻地覆的变化，但钱江电气的销售模式却还是十几年之前盛行的“承包制”，新市场基本没有开拓，老市场的销量在不断萎缩，导致销售团队管理粗放，销售人员与企业之间矛盾重重，人心涣散。金融危机之后的2009年，钱江电气的销售额比2008年度大幅下滑。（二）营销观念落后和国内变压器行业的大多数企业一样，钱江电气的营销模式基本上是“关系营销+承包制”。这是一种典型“散兵游勇式”的营销模式，既没有清晰的战略方向，也没有公司层面的支持和服务。落后的营销观念使钱江电气自2003年以后就基本停滞不前，始终在三线品牌的阵营里徘徊，而比钱江电气起步晚的新疆特变电工却成长为全球变压器行业的领导者。（三）管理模式落后钱江电气的营销管理能力非常薄弱。无论是销售团队管理、合同管理，还是应收账款管理、招投标管理，都没有形成制度、流程和规范，更没有建立科学的绩效考核机制，这就导致内部员工工作的随意性较大，工作绩效难以衡量，工作失误难以追究，内部工作难以协调，领导命令难以执行等一系列问题。以应收账款管理为例，钱江电气在2009年的应收账款就超过4亿元。而到了2010年初，这个数字已经变成5亿元，这相当于钱江一年销售额的1/3。（四）治理结构不合理在2003年前后，钱江电气对集团的组织构架进行了一次较大的调整，调整之后形成了很多独立的法人公司，包括特种变公司、钱电变公司、输变电公司和成套公司。为了实现统一销售，上述几家独立法人又出资成立了销售公司。几个独立的法人不但在内部流程方面难以有效协调，还造成了集团层面营销战略管理职能的弱化，研发中心和客户服务工作也名存实亡，甚至公司技术部门还在使用十几年之前的老图纸。三、规划新的营销战略经过与钱江电气高层的多次沟通，他们逐渐认识到问题的严重性，并希望我们能尽快拿出有针对性的解决方案，辅助管理层把钱江电气带上正轨。通过深入沟通与分析，我们与钱江电气的高层最终敲定了咨询项目的基本模块，即以营销战略规划为主线，首先理清未来5年钱江电气的整体营销战略方向，再依据营销战略方向，对营销组织进行变革，对营销管理制度和流程进行完善，同时建立起一整套与制度和流程配套的薪酬和绩效考核制度，使营销战略能够最终落地。咨询师的身份要求我们要摒弃主观的臆断，依赖客观的事实去思考问题。因此，项目的第一个环节必然是市场研究，包括客户访谈、销售人员访谈和竞争对手研究。经过周密筹划，我们调集了联纵智达9名优秀顾问，组成6个外调小组，分赴北京、哈尔滨、江西、上海、陕西、广东等九个地区进行客户走访和市场调研，共访谈终端客户上百人，销售人员上百人，收集到的数据资料重达十几公斤，文字资料几十万字，问卷400余份。众所周知，对竞争对手的深入研究是咨询工作中重要的内容。在项目前期，我们分析了至少3家同行业的竞争对手，包括这些对手的营销模式、组织构架、薪酬模式、关键性的制度和流程等。为了能够搜集这方面的资料，我们广泛发动客户内部人员和咨询顾问的个人关系，成功组织了十几人次的竞争对手员工和代理商访谈，对这些对手有了全面、深入的了解，甚至连对手的薪酬模式、提成点数都被我们了解得清清楚楚。这些竞争对手的访谈资料不但使我们的《对标研究报告》彻底震撼了客户，也成为后续营销战略规划模块中极其重要的组成部分，使得营销战略报告的分析更加入木三分、有理有据。接下来，就是营销战略规划的过程。为了在年初的营销会议上发布新的营销战略和年度销售政策，钱江电气要求项目小组提前一个月时间完成原定需要三个月完成的战略规划，并协助他们制定2010年度销售政策。客户之所急就是我们之所急，客户的要求就是命令，就是号角！项目小组全体成员放下手头的其他工作，牺牲个人的业余和休息时间，全力以赴投入战略研讨和报告撰写工作中。为了得到一个真实可靠的数据，我们计算上千个基础数据；为了得到一个切实可行的结论，数次研讨，翻阅上百页的资料和文档。数十个难眠之夜后，钱江电气的营销战略报告完成了。整个报告分为《营销诊断报告》、《竞争对手研究报告》和《营销战略规划报告》三个部分，PPT总页数多达上千页，所涉及的基础研究资料电子文档数量即达上千个，近百万文字。2009年1月底，项目报告会如期举行。钱江电气集团60多名高管和中层听取了联纵智达项目组的营销战略规划报告，报告中引用了大量翔实可靠的数据，深入分析了竞争标杆，并从市场细分与定位、行业选择、行业大客户开发、新市场进入、售后服务管理、合同管理、人力资源管理、薪酬与绩效管理、海外营销管理、营销战略总体目标及分解目标、财务盈亏平衡计算等多个角度阐述了为钱江电气制定的营销战略规划方向。报告中提出的“配电与干式变压器领导品牌的定位论”、“四级营销组织设计”、“主动服务营销论”、“三级市场管理”、“区域壁垒策略”、“成本价报价原则”、“集团经营管理委员会制度”等营销策略，获得了在场人员的一致认同，三个报告一次性通过评审。接下来，项目组又与钱江电气营销管理层共同制定了《2010年度销售代理政策》，并配合销售公司在一个月之内对营销组织构架进行了一系列的调整。新的销售政策发布之后，立即引起了营销团队的极大震动。大多数销售人员都认为，新的销售政策有效解决了原来一直制约新市场开拓的问题，提高了销售人员的积极性，而新的营销组织中设立的新岗位和新部门，也非常适应钱江电气终端客户采购模式的变化。四、巨大变化2010年6月，与我们为钱江电气制定营销体系时隔半年，当我们为绩效考核和薪酬优化模块的后续服务再次来到钱江电气的时候，我们看到了钱江电气的巨大变化。变化一：营销团队生龙活虎。新的营销组织打破了过去一潭死水的格局，销售模式从单兵作战变成了团队作战，很多有能力的人才走到重要的岗位上，许多来自跨国企业的职业经理人融入团队，钱江电气的营销队伍从以前的死气沉沉变成生龙活虎。变化二：业绩增长出乎意料。2010年以来，钱江电气不但首次成功中标国家电网110KV变压器33台，更首次中标国家电网220KV变压器。输配电公司全年生产任务已经提前6个月完成，钱电变公司满负荷生产，销售业绩较去年同期增长30%以上。在全国变压器市场一片哀鸿的2010年，大多数企业的业绩都出现30%～40%的下滑，钱江电气却能逆势增长，这不能不说是一个奇迹。变化三：营销理念深入人心。经过一次次的沟通与培训，钱江电气的很多高层和中层对联纵智达倡导的营销观念非常认同，在联纵智达的支持下，很多部门已经开始设计或使用营销管理软件来改善流程，例如招投标部门已经依据我们提供的流程设计出《钱江电气招投标管理平台》软件等。五、案例总结钱江电气项目见效明显的核心原因是什么呢？下面是我们从这个项目当中得到的三点体会：（1）市场调研的数据是支撑咨询服务的基石。钱江电气项目中，项目小组搜集和整理的书据多达上万个，仅以电子文档形式出现的文件就多达上千个。正是这些数据才使得我们的结论显得更加科学，更加有说服力。所以，有数据的咨询报告客户是很难推倒的，除非数据不真实。（2）竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课。对于客户提出的3个对手的对标研究报告，很多咨询顾问都有些想不通，认为是客户提出的无理要求，很难完成。但在克服了许多难以想象的困难、最终拿到对标研究数据的那一刻，我们才知道这些数据对于一个成功的咨询项目有多么重要！没有这些细致、艰苦的对标研究，我们的营销战略规划是多么苍白和空洞。这个项目带给我们全体项目小组成员的最大收获就是懂得了“竞争对手对标研究是咨询师必不可少的功课”这个道理！（3）客户的执行力对于咨询的成功至为关键。在钱江电气项目中，我们看到了销售公司领导层非常强的执行力，正是这种执行力才使这个项目的效果在短短几个月时间内就能凸现出来，而这正是我们在项目初期非常担忧的事情。我们欣喜地看到：在我们营销战略报告解读后的第二天，销售公司就已经按照我们设计的组织来酝酿各岗位人员的名单了。春节过后，很多空白岗位的人员已经陆续到位，虽然这个时候很多相关的考核制度还尚未出台，有些流程还尚未完善。但是我们相信，这种高效执行力的文化很有可能借这个项目实施的契机，在钱江电气的营销团队内部生根发芽，这也算是钱江电气在营销咨询服务之外的意外收获吧。
24.顾客觉得车没必要打蜡，浪费钱
错误应对1.打蜡很有好处，你还是打吧。2.现在车都打蜡。3.那你不要就算了。问题诊断很多时候销售员满怀期待地向顾客推荐某个产品时，却得到客户的回绝。销售中被拒绝是常态，可是我们该怎样应对这样的拒绝呢？就汽车保养而言，打蜡应该算是很实惠的美容项目。可是所有的实惠都是站在我们店家角度，对消费者而言，真的是最需要的吗？“打蜡好处很多，你还是打吧。”这是很多销售员常用的话术，一味地强调好处多，但却说不出具体原因。一个行业竞争充分时，销售员在销售时不仅知道“好处”这种现象，更要知道“好处”的原因。所以这句话几乎就是一句空话，“你还是打吧”更有一种祈求的意思，让销售做得非常没有“腔调”。“现在车都打蜡。”这是一句逆反的话，很多消费者特别是年轻一代，有时强调个性，如果是大多数人都做的事，那就不是我想要的。与众不同，这是年轻一代的生活信念。所以这句话是把双刃剑，极有可能博得部分消费者好感，但也许会杀敌一千，自损八百，把那些追求个性的消费者劈开了。“那你不要就算了。”这样的说法几乎是很不成熟的表现，一方面显得无奈甚至是无能，另一方面很有一股抱怨之气。其实销售跟谁置气呢？肚里有气很难做好销售，很多客户就是这样不知不觉被得罪了。销售策略打蜡这样一个实惠的项目怎样让顾客接受？请各位销售员记住，有时我们认为的实惠，消费者不一定会买账。这当中有很多原因，一个优秀的销售员一定能在最短的时间内找到顾客的真实需求，只有这样才能对症下药。“浪费钱”这是真的原因吗？答案显然是不一定。针对打蜡这个项目，我们可以从以下几方面入手。1.把好处说够，把坏处说透任何销售的过程其实都是挖痛和麻醉的过程。所谓挖痛就是要将消费者不使用该产品带来的不利影响说到极致。因为有了足够痛苦，才能引起消费者警觉。其实汽车不打蜡有很多不利影响，好的销售员请把这些研究透彻。2.成本换算法案例中消费者强调“浪费钱”，那显然他可能比较在乎价格。怎样才能让消费者不在乎钱呢？俗语讲“大事化小，小事化了”，可以在实际销售中针对使用成本做计算，让消费者觉得很值。3.对比法打蜡是美容的一种，既然是美容就是跟美有关。可是美很难有标准，怎样才算美？如何让美显现？答案是对比。没有丑何来美，所以精明的销售员采取的最好方法就是对比，让对比突显打蜡的效果。语言模板销售1：其实我非常理解您的心情，像您这样的爱车理应得到最好的呵护。一看您就是一个特别讲究的人（为什么？）因为您的车是白色的啊，以我多年的从业经验，一般只有讲究的人才会买白色的车，通常来说白色车比较难打理，所以说明您有信心驾驭白色。可是白色车确实有些难打理的地方，比如时间久了会变色，由珍珠白逐渐变成泛黄色，还比如会有些黑色斑点，而这个黑点由于渗入漆面，很难冲洗掉，一般白色车辆三年不养护，颜色会有明显变化，而如果长期不保护，再做简单的打蜡就不能解决问题了。可能还需要抛光，甚至漆面重做等。从实际使用看，建议您还是现在做个打蜡，价格不高但却起到保护作用（转入打蜡价格介绍）。销售2：打蜡就相当于给汽车做面膜。一张面膜看似价格不菲，但如果从青春常驻、容颜不老角度看，那就很便宜了。车身打蜡可以延长车身寿命，增加光泽度等，给爱车一个漂亮形象。说句更长远的话，如果您的爱车做了打蜡保护，将来当二手车销售时，价格会高出很多。销售3：车身打蜡好处我不多说，不过您看旁边那辆车（指向旁边车）使用才3年时间，因为缺乏必要养护，现在都成什么样子了。同样是白色，可是它有点泛黄，很不好看。再看您的车目前还是很光亮，非常漂亮。所以车如老婆，给她做做美容是必要的。俞老师总结推荐项目时说透好处，列举坏处可以更好地吸引消费者。
第四招 从一开始就把品类与品牌名紧密结合
同样是马云旗下的网站，阿里巴巴和淘宝取了两个截然不同的名字，对应着功能不同的品类：阿里巴巴对应B2B，淘宝对应B2C、C2C。如果从传播的角度看，这两个品牌名都有其精妙之处。阿里巴巴，取自阿拉伯的传说。阿里巴巴的“芝麻开门”，寓意叩开财富之门，适合商家互相联络，叩开彼此的业务之门，这将B2B业务品类的特质进行了传神的表达。淘宝，取自网络语言。女人爱逛街，爱淘自己喜欢的东西，而网店隐藏于全世界各个角落，人们没有时间去“淘”遍全世界，但是可以从互联网上满足这一人人心中隐藏的“淘宝”需求，这正是B2C、C2C业务的乐趣所在。从品类的营销原点问题看，淘宝的品牌名称与品类的紧密结合，是扩大品类需求、加快品类发育的绝妙手笔、传神之作。后来的赶集网、搜房网，有异曲同工之妙，但是其他的很多不知所云的网站名，就不敢恭维了。消费者在产生购买行为时，以需求为动念，以品类作思考。在他有了需求的动念之后，你却在他做品类思考的时候，给他打哑谜，绕弯弯，不知道你是花国家的钱做广告，还是不知道消费者站在货架前，思考5个原点问题的时间其实只有几秒钟。在这几秒钟的关键时间里，你不科学设计好一个恰如其分的、最能反映品类功能的名字（最好品类、品牌合二为一），却一厢情愿地取很多很古怪、很自以为是、很自娱自乐的名字，你就走着瞧吧！【案例】从云南白药到云南白药牙膏云南白药，无疑是一个著名的“品牌”，同时，云南白药无疑也是一个发育成熟的伤科中药材“品类”，具有止血功能。但是，人们在和平年代受伤的机会并不大，平时用到云南白药的机会也并不多。那么，如何扩大现有品类的需求？或者通过品牌与品类功能的延伸，进入新的大品类？如果是普通的品牌策划公司，甚至以“品牌为王”理论为依归的4A公司，都以为这是一个简单的取名问题。但是，我们从营销的5个原点问题来进行剖析，发现里面大有文章：（1）认知基础：在人们心智中，云南白药是止血止痛的“伤科特效药”。（2）需求基础：人们在出现外伤出血、内伤淤血的时候，会需要云南白药。（3）品类发育度：在中医药的品类里，已经发育成熟，那在其他品类里面呢？（4）品牌地位：在同类传统伤科药里，是第一品牌；在其他现代剂型里，如喷雾剂、胶囊、酊剂、膏剂型里面，就不一定是第一品牌了。（5）价位与价盘：如何在新的品类里，获得较好的静态驱动力与较大的动态驱动力空间？我们受伤的机会较少，普通的外伤多半是运动中的刮擦，户外活动中的意外损伤。除此之外，我们还会有什么机会出血呢？对了，我们经常牙龈出血！这样一个可以满足日常消费的新品类呼之欲出：防治牙龈出血的止血牙膏！为了加快这个新品类的发育速度，我们必须将消费者心智中已经沉淀的“云南白药”历史认知全部嫁接过来，以“勾引”防治牙龈出血的新需求。这样新品类的消费机会就大大增加，品牌名也必须一起嫁接过来，定价要高于普通的日化药膏与中药物牙膏！我们可以思考一下，一个好的新品类名，最好与品牌名合二为一，而且，一定要继承原来历史积淀的品牌认知、品类功效需求，一定要把品类从狭小带到广阔，从小众带到大众，从沟里带到河里，再带到海里。明白了这些名字背后的动销原理，我们就再也不要草率地取名字，再也不会自以为是、简单地取个听起来洋气、读起来顺口，但是对动销毫无促进的“有创意”的名字了。如果，您是南方黑芝麻糊、维维豆奶粉、智强核桃粉、白猫洗衣粉、杉杉西服、格力空调、恒大地产、加多宝等现有品类第一品牌的老板，您打算进入像“云南白药牙膏”这样进入新品类的时候，如何取名，以迅速加快品类的发育度？
五、价值观表述
诚信行为阐释：有勇气指出伙伴的问题。低语境文化成员通过直接的表达和符号传递进行交流，表意直抒，言简意赅，直达目的。高语境文化的形成，在于社会成员在历史、传统、民俗风土等方面高度的重叠性，绝大部分信息都已储存于既成的语境中，成为全体成员共享的资源。因此在人际交往上，更擅长借助共有的“语境”进行交流。成员在表达感情和传递信息方面，喜好用含蓄间接隐晦的方式，并且内向羞涩，不善于自我表现。更注重集体主义导向的文化，追求整体和谐，竭力回避对立冲突，强调整体和谐性。如果组织清晰阐释的价值观被员工准确无误地内化了，一个组织虽有千万人，也会如同一个；一个组织成员身置万般情境，也能“思绪千万缕，出手一贯之”。
第三节复核评审
复核评审工作的开展与贯标首次评定开展主要有以下几点不同：（1）监督审核的时间节点不同。监督审核在获证后的两年内开展，每年执行一次。具体执行的时间节点举例说明：公司首次评定获证的时间为2018年5月11日，正常情况下企业应在2019年5月11日前完成监督审核工作，同时为照顾企业的实际情况，比如忙于生产、准备不充分等，两化融合服务联盟允许企业延迟3个月开展监督审核。也就是企业最晚应在8月11日前完成，无论企业选择哪个时间节点，一般建议提前一个月接洽评定机构准备监督审核适宜，第二次监督审核的时间节点安排，如此类推。需要注意的是企业务必在2019年8月11日前完成监督审核，逾期评定机构会在两化融合服务联盟官方网站上暂停证书，即判为失效。（2）评定范围不同。如上所述，监督审核分两年开展，针对GB/T23001-2017中“7支持条件”中的条款，两次监督审核的总范围只要全部覆盖即可，这是与贯标首次评定最大的不同，标准中的其他条款每次监督都会再次检查。与此同时，企业有自主权利选择首次监督审核的具体范围，但有一点需要注意GB/T230001-2017中“8实施与运行过程”，每次监督审核都要检查，即监督审核新型能力的改进提升过程的检查与首次评定时一致。（3）评定机构现场审核的程序不同。公司遵照上述时间节点与评定机构签订监督审核合同后，公司应与评定机构协商监督审核现场审核的具体日期，并与企业协商监督审核范围，确定后评定机构会提前向企业下发监督审核计划，监督审核只有一个阶段，一般为4人天。根据评定机构所来的审核员数量决定具体的审核天数，这是与首次评定的第二大不同，监督审核的后续程序包括是否通过监督评定、开具不符合、不符合整改与验证、评定机构出具评定结论、合规性审查、复核等过程，与首次评定时程序一致。（4）审核侧重点不同。监督审核侧重首次评定后，体系的建立是否持续有效，能力提升是否持续开展，更加关注体系的实效性。而首次评定审核则侧重体系的合规性，因此，企业在准备监督审核时，需要额外重视审核材料的准备。两化融合管理体系的落地与本质贯标的最佳见证均为新型能力的持续打造，如失去这一点体系的有效性将无从谈起，这是企业开展两化融合工作的主线和核心。无论首次评定还是监督审核，这都是重中之重！在监督审核评定机构的选择上主要存在如下两种情况：首先，针对监督审核评定机构的选择，企业拥有绝对自主权，在这里我们只提供建议，以供参考。1）企业首次评定时，已签订监督审核合同，则企业按照首次评定时接洽的评定机构直接对接即可。2）企业首次评定时，只签订了首次评定合同，未签订监督审核合同。针对此种情况，建议企业仍然选择首次评定的机构作为监督审核方，主要出于首次评定时双方有过良好的沟通与交流。如若不然，企业有自主权选择其他评定机构作为监督审核方，机构名单如前所列。
附件2：各部门职能分配表
表2-2各部门职责分配表
  
    
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