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工业4.0实现的先决条件
实现工业4.0智能化制造的目标有许多先决条件，对于这些条件可以从不同的角度来解读，不同的人会有不同的认识。从范围角度看，人类实现工业制造第四次革命的时机基本成熟，正处于大变革的前夕。当然，任何变革都不是突然之间发生的，而是渐进的过程，当人们处在这个渐进的过程中的时候，往往感觉不到正在发生的大变革，但变革其实正在进行中。从国家层面看，经济发展极不平衡，经济发达国家在变革的前列，引领着变革潮流。从企业层面讲，有实力的大型企业都已经开始朝着智能化制造的方向转型升级了，而弱小企业则对于工业4.0感受很低。工业4.0实现的前提主要针对技术而言，智能化生产必须依赖于信息通信技术的发展，而如今互联网已经非常成熟，衍生自互联网技术的云计算和大数据也开始快速发展，呈现出良好的前景，这就为工业制造企业实现智能化提供了技术支持，依赖于新技术的生产模式呼之欲出。随着新的信息技术在企业装备、企业管理和市场交易等方面的全方位深化应用，随着互联网价值在工业制造业的发掘运用，各行业企业开始实现横向集结，工业企业也开始强化纵向联合，互联网企业与制造企业、生产企业与服务企业之间的边界将日益模糊，企业定制化的柔性生产和智能化的管理运作成为可能。与许多国家一样，我国工业制造正处于3.X时代，正在为4.0准备着各方面的先决条件。工业4.0的实现过程是一个动态的过程，当条件越来越具备，离工业4.0也就越来越近。当然，国家与国家，企业与企业，所处的状态和进展速度是不一样的，反映出来的不平衡是正常现象，任何事情都存在上中下。实现工业4.0的过程也是一个不断创新和实践的过程，在理论、技术与实践的交互作用下，技术越来越进步，经验越来越丰富，自然会水到渠成。在实现智能化制造的过程中，可以弯道超车，但不可以揠苗助长。中国企业需要逐步集聚变革的力量，为大变革不断创造条件，但不可断层式大跃进。需要随着信息化的不断建设逐步过度到智能化的阶段，假如信息化建设水平不高，就急于实现智能化，其结果必然是一阵风的形式主义，不但无益而且有害。从国家层面来讲，政府职能部门要有为而动，联合行业的智慧和力量推动智能化制造标准化建设的进程，为其提供政策支持和金融支持。另外政府职能部门还要有意而为之，扶持一批专门为企业智能化改造提供专门服务的高新企业，给我国企业实现智能化升级研发和提供相应的设备和技术——MES系统。同时，企业也要积极行动起来，为实现智能化制造做准备，加快企业信息化升级改造，加快企业数字化世界建设，关注智能化制造动态。工业行业协会要为实现智能化生产出力，引导行业建立更有效率的生产价值链。
别把“人豺”当人才
公司规模小时，我基本上都是靠亲戚朋友介绍或公司内部员工推荐的方式录用新员工，这种方法招人尽管效率不高，但招来的新员工都知根知底，对公司比较认可，人也比较可靠。后来公司规模大了，单靠熟人介绍已无法满足公司发展的需要，于是公司开始在报纸上登招聘广告，在网上发布招聘信息，大规模从社会上招聘公司发展所需要的人才。这种方法很好解决了公司的需求，但由于对新来员工了解有限，也产生了一些无法回避的问题。2007年的5至7月对我来说，是充满挫折的三个月。挫折不仅在金钱上，更在精神上。2007年的五一刚过一周，销售部经理告诉我说他部门的业务员张某节后一直没来上班，打电话过去问，张某说他要辞职，以后就不来上班了。到财务部一查，节前张某做的一单生意客户还未结账，款额将近两万元。我赶紧与客户联系，客户说张某前两天刚把账结走，还在客户财务部签了字。我一听觉得不妙，不过又一琢磨张某来公司已经将近三年了，工作一直积极主动，人缘也不错，不应该呀。再与张某联系，张某说这些天脚扭了，过些天把货款送回来。第二天再给张某打电话却已经找不到人了。赶紧按照档案上登记的地址上门去找，结果他所居住的街道早已经拆迁，张某幼年丧母，父亲再娶，一家人形同陌路，互不往来，这下张某手机一关可真是人间蒸发。忙了半个多月，眼看寻人无望只能报案了。6月了，张某还未找到，维修部又出事了，一个刚来三个月的外地员工卷了三千多元货款跑了。打手机联系，对方直言不讳：你们也别找我了，应聘时我留的所有信息全部是假的，就几千块钱你们就别再费精力了。挂了电话一查，该人的所有信息果然无一真实。此人是我亲自面试招聘进来的，他长得忠厚诚恳，谈吐得体，做事稳当，平时学东西很快，人缘也不错。一时间，公司内部风声鹤唳，大家互相间都瞧着对方可疑，轻易不敢派新招的外地员工出去结账及经手钱财。厄运还没结束。7月底，维修部又一名尚未转正的员工焦某在结完三千多元货款后不辞而别。好在焦某是北京近郊人，家庭住址可查。虽然他更换了手机号码，可他在网上重新发布的求职信息被公司找到从而获得了他新的手机号码。打电话给他，他还挺横，说货款丢了，他没钱赔。问他什么时候能有钱，他说什么时候都没钱。于是我将他父母居住地的地址念给他听，告诉他如果这样的话，公司就直接找他父母去。这下焦某害怕了，马上承诺第二天到公司来解决问题。这三件连续发生的事使得公司销售部和维修部情绪低落，其他部门也整天提心吊胆，也让我也对公司的运作方式产生了怀疑，对公司很多员工产生了怀疑。不过日子还得过呀，要是我自己都没信心，公司其他人就更不知如何是好了。痛定思痛，我对连续出现的三件事仔细进行了分析。第一件是个偶然事件，事后得知，张某在外由于不良生活习惯花费较大，不光侵占公司货款，而且恶意透支了个人银行信用卡，银行也正在找他。第二件是由于公司自身招聘时审查不严，让心术不正的人有机可乘。第三件是受前两件事影响，让某些员工觉得私拿公司货款风险很小所以铤而走险。赶紧亡羊补牢吧。首先，对公司员工进行一次全面审查，仔细核实每人的身份及家庭住址等；其次，从此以后招聘新员工，尽量要本地的，如外地人员应聘则必须有本地户口担保人提供担保，否则无论多么优秀也不录取。新员工录用后，再挨个核实家庭联系电话、父母联系电话，缺一不可（毕竟大部分人都有羞耻感，在外做坏事不愿让父母知道）。几个月后，公安局来电话说张某被抓获了。其实抓获张某的过程很简单，当时他正在北京郊区某派出所对面的网吧上网，由于在网吧上网都需要登记身份证，他一登记，网吧的系统就显示该人正被网上通缉，所以张某在电脑前板凳还没坐热派出所的警察就站到了他身旁。其实即使他此次没被抓住，以后只要他办理外出住宿、买房卖房、登记结婚、乘坐飞机、办理护照等用身份证的场合，都会被抓获。现在法制逐渐完善，办案手段越来越先进，心术不正的人真应该好好反省一下自己，毕竟每个人都要为自己的行为承担后果。在采取了一系列措施后，公司气氛平静了，最近未再发生类似事件。前两天，某外地分公司经理告诉我：其分公司开除了一个私留公司货款的员工。该员工在进公司前就有类似问题，招聘时分公司经理已从另一家公司了解到了，不过分公司经理觉得他年纪小，应该能改过自新，于是想再给他一次机会。进公司后，分公司经理还在各种场合试过他几次都没问题，也就放心了。最近，那名员工交了个女朋友，手头比较紧，于是故技重施，私留了公司几百块钱货款，但由于分公司财务制度比较健全，很快就发现了。被开除后，该员工的家长找到公司来大吵大闹，后听分公司经理说明情况后安静了下来，说：“我明白了，这件事不怪公司，只怪我们做父母的没教育好自己的孩子。”别把“人豺”当人才，选人实在很是重要。小心无大错，对于不诚实和品德有问题的人坚决不能录用，否则他就像一颗定时炸弹，你不知道他什么时候“爆炸”，而这个“爆炸”带来的恶劣后果往往是一个小公司难以承受的。 宋博士观点：如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是责任心。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。 
23管理就是算账
我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。  一个人投硬币，连续七次相同地投出国徽一面，你相信吗？大部分人不相信这会是事实。少部分人相信投币人有魔力，也有一部分人相信这是在玩魔术，但极少有人会相信这是一个再自然不过的现象。事实上，若有一千个人每人连续投七次硬币，第一次必然有500人左右投出国徽一面；第二次必然有250人左右连续两次投出国徽一面……第七次时还至少有七个人投出国徽一面！若同一个人做一千次这样的实验，也必然有至少七次会出现我们表面看来不会发生或认为是“奇迹”的事情。 事实上，企业管理上的“奇迹”大都是同样产生的：在成功的企业前面，通常有许多企业做了类似的尝试，但都过早地放弃了，只有少数一些企业坚持了下来。在成功之前，一个企业通常也有过许许多多次失败，就像我们熟知的发明666药粉的故事一样：如果发明者在第665次时放弃，他还是不会做成。所以“坚持”或“毅力”不仅仅是科学家的精神，也同样是企业家应该具备的素质。通常，我们要求企业家具有一些超人的素质。在德国曾有过一次对最大的600家企业老总的调查，结果显示：洞察力、远见等特征被排在企业家应该具备的特征之前列。但问题是，若我们用这样的标准去选择企业家或管理者，通常找不到合适的人：让我们扪心自问，我们自己、我们周围有多少人符合这个标准？即使是一些被公认为有远见的大企业家也不得不承认经常做出错误的决策。我不是说洞察力、远见等特征对做一个企业来说不重要。若一个人具有这样的能力，对一个企业来说绝对是幸事。但我们通常处在一个仅仅靠洞察力已不能解决问题的复杂环境。我们必须做各种各样的“管理实验”，以确定企业未来的发展方向。 作为管理者，我们都累积了一定的识别人才的能力。但即使是最有经验的人事经理也不得不借助一些外部特征，如过往的成就来推断一个人在一个新企业未来的发展。我们当然都有一些“直觉”，觉得这个人适合或不适合这样的位置。但若老老实实地想一下，可能我们“直觉”正确的时候和错误的时候几乎一样多。更实用的管理人才的办法是实验：给一个具有一定条件的人相应的权利、资源和时间，然后根据其业绩来判断其能力和去留。即使是麦肯锡这样对人才最为挑剔的管理顾问公司，真正使其成功的原则也是其在人才上的实验原则：UporGo，即一个人要么上去，要么走人。上去意味着业绩和个人的成长。如果一个员工没有在两年的时间里因优秀的业绩而上升一个阶梯，他一定要另寻高就。国内一些企业奉行的“末位淘汰机制”，也是遵循同样的原则。GE则是在不同领域做企业实验的高手。在我看来，GE真正遵循的企业原则中一个最重要的原则也是一个实验原则：UporClose，即一个业务领域要么在规定的时间里用规定的预算进入世界前三名，要么就把这个领域关掉。用韦尔奇的话来说：“总部不会太理会细节，但我们有很好的嗅觉。我们的任务是分配资源，不仅是财务意义上的，也包括智力意义上的资本。嗅到、感觉、接触、倾听，之后分配资源。把人员和资产赌在一定的发展可能性上，犯尽错误之后做是否保留的决定。”不管我们是否愿意，做企业实际上是在做一系列的实验。高明的实验者会像科学家一样做有控制的实验，就像我常常讲到的食品零售连锁巨人ALDI的做法一样：ALDI在决定是否引入一个新的商品进入其连锁店之前，一定要在几家有代表意义的连锁店中试销一下，根据这个小小的、几乎没有成本的实验得出的数据，再决定是否推广至全部三千多家店铺。而不计成本的实验就变成了赌博，其代价极其高昂。以我的看法，长虹很多年前垄断彩管的做法实际上就是这样一种无法控制的赌博，而不是一个可以从中学习的企业实验。做实验就意味着允许失败。只要我们是在用一种科学的精神做企业实验，我们就不会不计代价，也不会对实验本身不加控制，以至于花费巨大之后还一无所获。即使失败，我们也能从中学习到许多东西。同样，实验也要求理论的指导，没有理论指导的实验是毫无用处的实验。从这个意义上讲，一个好的理论是最实用的。不要相信奇迹，但要相信实验，因为实验永远不败。     宋博士管理微博（推荐）◎如果员工不愿意犯错误，他们就永远不可能做出正确的决策。如果他们总犯错误，你就应该让他们去为你的竞争对手工作!——花旗集团前董事长韦尔◎很多我们看上去冒险而大成的人，自己根本不认为冒了险。他们了解自己的事情，而外人不了解，以为有很大风险。所以，对风险的判断往往是主观的。 
2.且看教科书式开撕，撕出风格撕出水平
一些在品牌传播上颇有心得的企业，往往也擅长开撕。百事可乐早年靠着撕可口可乐上位，早已经写入到营销教材，蒙牛早期也是撕伊利起家，国内加多宝和王老吉这几年的混战，都吸引了足够的注意力，当年的3Q大战则让360名声大噪。看个小案例：几家卖女装的“淘宝神店”，掀起了一场波澜壮阔的互撕逼，主角分别是戎美、D家、美女家的大衣柜、茉莉雅集。他们的方式是在店铺上发布长长的檄文，应该是淘宝史上的一项壮举了吧。从设计撕到原料来源，从买同行产品预售撕到抄袭文案，从蛇皮袋装绒线再撕到对方人品，最后戎美老板把自己北大毕业证书都晒出来了，撕到这份上，也算是超凡脱俗，骨骼清奇了。最后的结果居然是皆大欢喜，各家店铺关注度访问量都大幅提高，粉丝数量也大增，戎美的粉丝数量居然从120多万增加到270多万，相对于其它几家店来说，戎美更懂得其中的诀窍。如果我们不是很排斥“撕逼”这个听上去很粗俗的词汇，而是把它理解为，在传播中对异议的反对、批评、抨击和争论，我们会发现，撕在高明的营销中几乎无处不在。本篇开头的乔布斯发言绝对是个中翘楚，他属于能撕出情怀的顶尖高手。而有些则撕的比较隐蔽，比如“无印良品”。很明显，无印良品是反品牌化的，它倡导的是这样的消费哲学：拿掉商标、用最简朴的包装、尽可能少的颜色，简单到只剩素材和产品功能本身。这无疑是在打脸那些拿品牌做标签、身份象征、挖掘各种内涵的品牌商和认同这种理念的消费者。“游击营销”创始人，营销兼广告大师莱文森说：“培养一些强敌，即一些在重大问题上与你观点不一样的敌人。你会在一些基本理念上与他展开殊死斗争，但你和你的敌人都会在斗争中获益匪浅。”“你的竞争对手扮演的角色就是迫使你变得更好。”而在互联网环境下，会撕的优势被进一步放大。所有能够引爆网络的内容背后，都是基于两拨人甚至多拨人的对抗，只有正方没有反方的辩论赛，吃瓜群众们是不买账的。论坛上的地域贴一向都是热点，老戏骨和小鲜肉的对抗也不会缺少话题，宗庆后怼两句马云，也被看成是互联网经济跟传统经济的对台戏。今日头条有互动度这个标准来判断自媒体作者的头条号指数，包括点击、评论、转发、收藏、参与的人数越多，今日头条就会提升该篇文章的推荐力度我们经常说互联网时代要“自带流量”，那到底什么才是真正的自带流量呢？除了已有品牌基础和市场认知的品牌，那些新进入市场的产品、新品牌、新的IP，要怎样才能做到自带流量呢？答案就是自带话题，有正面有反面，有支持者有敌人，自己去评论别人，也留下槽点供人消遣。要让人“有东西可撕”。矛盾是事物发展的源泉和动力，现代哲学讲矛盾，中国传统文化讲阴阳，你的产品或品牌或其它营销内容，如果只有光鲜的一面，就是死水一潭。
12.3项目范围管理
项目范围，包括项目的最终产品或服务以及为实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的、哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。项目范围的界定就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。项目范围的界定目的是便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利，提高对成本、时间及资源估算的准确性，为绩效测量与控制定义一个基准计划，便于进行明确的职责分配。进行项目范围界定时要充分研究客户的需求建议书，将项目范围内的工作分解为具体细致明确的执行单元，绘制工作分解结构图，编写项目工作分解结构，建立起描述项目责任落实情况的项目组织分解结构，建立起描述资源配置情况的项目资源分解结构。案例分析：小王是国内某知名IT企业的项目经理，负责一个客户的企业管理系统建设。在该项目合同和工作说明书中，简单地列出了几条项目承包方应完成的工作。甲方的项目经理由信息中心的经理兼任。在项目实施过程中，有时甲方的业务部门直接向小王提出变更要求，有时甲方的项目组直接向小王提出变更请求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小王试图用工作说明书来说明甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小王跟客户有不同的理解。因此小王对这些变更要求不能简单地接受或者拒绝而左右为难，他感到沮丧。如果不改变这种状况，项目完成遥遥无期。问题：该问题产生的原因是什么？如何解决？如果你是小王，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？项目目标的原则如表12-4所示。表12-4项目目标的原则序号主题内容1明确性最终目标是否明确？应该做到哪一步，以及何时完成2可度量性能在多大程度上测量最终目标的完成情况3可完成性在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现4相关性最终目标是否很重要、很有价值，是否值得进行下去5可跟踪性能够对整个项目过程进行跟踪检查
4.工厂展厅团购模式解决了哪些问题
①解决了单个专卖店面积小、产品单一、顾客可选择产品少、顾客流失率高的问题；②解决了单个专卖店不具备活动策划能力、推广操作能力的问题；③解决了推广期间锁定的目标客户只去工厂展厅团购不去竞品专卖店的问题（甚至成交的顾客根本就没有去过专卖店所在的卖场）；④解决了顾客对品牌（看到工厂的规模会产生信赖）、产品质量（很多工厂会安排顾客参观工厂生产线并配有专业的解说员）、环保、价格（很少有人会怀疑工厂展厅的价格会随意虚标）的信任问题，提高了成交率和客单价；⑤解决了专卖店在人员组织、活动推广、产品标价、销售议价、产品解说等的先天缺陷；⑥加盟专卖店的销售模式发生了根本性的改变，原来的销售在卖场专卖店成交，现在变为了在工厂的展厅成交，专卖店变成了顾客的体验店及集客中心；⑦加盟店不必再开大店，避免了经销商对装修的费用投入，同时也减轻了卖场租金的压力，其经营的盈利水平会大大增强。工厂展厅团购模式也许是目前解决店中店模式专卖店经营惨淡的最佳方式。截至目前，加入工厂展厅团购模式的家具企业越来越多，如A家家居、联邦、顾家家居、斯可馨、全友家居、双虎家居、南方家居、掌上明珠、阳光林森、帝标、赖氏家具、蓝鸟家具、平安家具……不过，家具工厂展厅团购模式也有局限性，因其是工厂展厅团购模式，辐射的距离有局限性，通常这种模式顾客去工厂展厅购物是在一日内完成的，否则会增加额外费用；其辐射的专卖店也就是300~500公里的专卖店，500公里以外的专卖店就不能做这种模式了，受益的是距离工厂近的部分专卖店。至于距离工厂比较远的专卖店如何借助工厂的力量提升业绩的问题，就是另一个模式了，从厂商共赢的角度来说，也许下一个突破点就是区域工厂直营店团购模式。在这方面，川派家具有着先天的优势，只不过要把原来加盟的大店（8000平方米）由加盟店变为“工厂直营店”就是了，也没有必要一味地要求各地的经销商都开大店了，方圆100公里内有一家工厂直营店就行了。
导读
图腾品牌，吸服心灵——数字部落时代的品牌方案想想当今那些令人能量升腾的品牌，比如华为、苹果、亚马逊、IBM、谷歌，它们为什么受人崇拜？除了拥有卓越的技术、产品、服务和解决方案……最重要的是组织的力量，它们都创建了一个拥有伟大蓝图的图腾组织，这些伟大组织不是简单地从“定位”“品类”“超级符号”这些外部认知层面和沟通战术的角度来打造品牌，而是从拥有伟大的蓝图与理念到拥有文化、精神与信仰，从内外合一层面和运营一个组织的角度来打造图腾品牌。笔者从事品牌营销事业已经25年，一直借鉴吸收国外的理论与方法，但长期的实践与感悟，以及独特的中华文明禀赋，让笔者探索出中国企业原创的品牌思想与方法，以期引领中国品牌的战略营销，启发那些想走向伟大的同类品牌，于是《图腾品牌——品牌的终极修炼》在酝酿10年之后厚积薄发1年写就。本书第一次从组织层面和文化信仰层面回答了企业中最重要、最本原的问题：品牌到底从哪里来？又将到哪里去？品牌的起源和终极到底是什么？本书首次揭开品牌最高本质的秘密所在：品牌之源与品牌终极皆为图腾。本书将告诉你未来大势，数字互联时代人类将重新部落化。组织即部落，社群即部落，品牌即部落。今天的品牌聚焦已经从“独特销售主张”(USP)过渡到“独特消费部落”(UBT)，而UBT就是经营一个特定的部落、一个社群、一个无形的社会组织。唯有成为图腾品牌，才能脱胎换骨，引导企业不断提升。从定位之术到图腾之道，《图腾品牌》将给你的品牌思维重装系统、重构体系、重新升级。《图腾品牌》是定位之后划时代的思想与方法，是品牌修炼的最高境界和终极目标。这本书是真正的中国原创品牌思想与方法，对当下中国企业提升品牌思维、推动品牌升级、开启中国品牌的轴心时代、用品牌感动世界，具有终极价值。
四、权利保障靠合同而非持股比例
如果一个股东持有一家公司过半的股权，那他就可以轻松地控制这个公司。但VC的股权一般不会超过50%，他们在持股比例上并不占优势。所以他们会要求创始人签署他们的格式投资协议，在这些协议中设定了很多保护自己的条款，以此寻求权利保障。
第五章 接近客户——客户关系不能只靠吃吃饭
关系是很多销售人员的口头禅和万金油，获得订单是因为关系，订单丢了也是因为关系。而在有些销售人员的眼里，建立客户关系基本就是三板斧：吃饭、回扣、带洗脚，三板斧屡试不爽。客户是如何看待与供应商的关系的呢？与供应商建立关系的心路历程是什么样的？还是那句老话，要想钓到鱼，就要像鱼一样思考，我们看一个实际的例子。单位要做销售技术手册，要找相关的供应商：广告制作公司或者印刷厂，别看是些小东西，找供应商也挺费劲儿的，一来我不太懂，二来虽然行业很成熟、很透明，但水也不浅。我在网上找到一些商家，大致了解了一下情况，产品没什么好了解，主要是了解价格，了解过后，大概知道了行情价。此时，恰好一位做这方面业务的业务员A（40多岁）上门推销，来得正是时候，我便同意跟他沟通。鉴于采购量比较大，在关注质量、价格的同时，我也特别观察推销员的靠谱程度和诚意。如果一开始就给我报比行情价高许多的报价，表明有吃生的意思，还好，这位推销员老实，第一次就给我们报了很有诚意的价格。而且他不像某些推销员，一旦我们没给出多少成交信号，便没耐性沟通细节了，如“××到做货的时候再谈，现在就谈大概的问题”，A销售人员很有耐性，而且非常善于倾听，总能让我们舒服地接受他的建议。我以为A只是负责推销，技术方面不太懂，原来他是一个大师傅，我就干脆让他包办一切，比如设计、排版……但我跟A声明：“今天还不能拍板下单，你回去给我每样做些样板，样板费照付，但我有一个特别要求，希望做样板也要用心。”A说：“肯定的，我做了20多年，样板我先给你做出来，样板费到时再讲。”我说：“好的，谢谢，样板到时快递过来也行，你要是方便送过来也行。”A在第三天就将样板做出来了，又是亲自送过来，一看样板就知道是认真做的，A给我们讲解了许多，我们总算大概明白是怎么回事了。我问他：“价格方面，你看是否还可以下浮？”他说：“如果你今天能确定要，那就再少××。”我说：“可以，然后核实交易方式、交货期……”我为什么从A销售人员这里购买？我总结了以下几点：（1）给了我便利价值：简单讲“节省了我的体力、精力、时间”，而我愿意回报他。（2）顾问式的销售：如果A只是负责推销而不懂技术，至少没帮我解决问题，机会就会大打折扣。（3）诚意、靠谱：从报价就能看出诚意，虽然初始报价保守些无可厚非，但就客户立场而言，希望一开始就给到实价（但不是最终价）。虽然客户不懂行，但不代表没去比价。
1.诱因的两个方面
这一部分巴纳德实际上是说明了这样一个问题，既然组织必须向成员提供诱因以使其获得动机上的满足，那么，组织就会有两种方法：一个是提供一些诱因，提供一个诱因组合来满足成员需求；另一个是，还可以想办法改变成员的动机，如果组织成员的动机改变了，其对诱因的需求也会改变。后一种方法特别适用于一个组织没有足够的诱因来满足成员要求的时候。巴纳德是这样表达的，“对一个处于某种思想状况，持某种态度，有着某些动机的人，可以通过向他提供客观存在的积极诱因或负诱因的一定组合，引诱他向一个组织做出贡献。但常常会有这样的情况，组织不能为这种思想状况、态度和动机提供积极诱因，于是唯一可以作为替代的方法是改变这些思想状况、态度和动机，以便组织现有的客观诱因能够有效地发挥作用。所以，一个组织可以或者通过提供客观诱因，或者通过改变人们的思想状况来获得所需的努力以维持自己的存在。在我看来，任何一个组织如果不把这两种方法结合起来使用，实际上就不可能存在。某些组织把重点放在提供客观诱因上（绝大多数工业组织就是这样），其他一些组织则把重点放在改变人的思想状况上（绝大多数爱国组织和宗教组织就是这样。）”（P111-112）巴纳德的解释很清楚，他引导我们关注两种方法，一种是提供客观诱因的方法，叫作诱因的方法；另一种是改变人们主观态度的方法，叫作说服的方法。要么向人提供诱因，要么改变人的主观态度，这是组织角度可做的两件事。无论是提供诱因，还是进行改变人们态度的说服，从大的方面讲，都是诱因的问题，都是激励的问题。
第四节 销售计划里的指标体系
第四节 销售计划里的指标体系正如我们知道的一样，销售计划会有很大的篇幅，介绍未来的渠道策略、产品策略、促销策略、价格策略等，这个章节仅从数字量化的角度，对销售计划指标体系进行简单的介绍。一、渠道在销售计划中，除了对渠道开拓和渠道设置进行有效陈述外，对渠道评估也是销售计划的重要组成部分，对渠道进行评估的量化指标数以百计，但常用的指标主要有以下三个：渠道平均毛利率（基于渠道数量）=（渠道一毛利率＋渠道二毛利率＋……＋渠道N毛利率）／渠道数量N这是评估渠道整体盈利水平的重要指标，也是衡量渠道建设宽度的指标。加权铺货率=∑渠道权重×门店权重=渠道一权重×门店一权重＋渠道二权重×门店二权重＋……＋渠道N权重×门店N权重这是衡量渠道密度的重要指标，也是衡量企业市场份额的指标之一。渠道商N的口袋价格＝出厂价×渠道商一的顺加毛利率×渠道商二的顺加毛利率×……×渠道商N-1的顺加毛利率一般来说，N越大，渠道层级越多，出厂价与渠道商的口袋价格差越大。从现在渠道层级的发展来说，渠道各个层级的利润水平会受到行业的限制，但大致渠道设置层级不会超过三级：省级、市级、县级。越大的平台利润越低、流量越大，省级渠道成熟品牌都不会超过8%，市级渠道10%，县级渠道往下走，尤其到乡镇，渠道利润就会变得比较高了，这反映了目前物流发展现状，也反映了渠道在县级以下市场的重要性。渠道商的口袋价格是反映渠道深度的重要指标。二、产品新产品总销量预测=（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量新品的销量预测需要一些基础数据进行配合，包括通过市场调研等方法获得的重复购买率、试用期使用人数等。举一个快消品的例子，对新产品总销量预测进行说明：经过第一个月的试销期后，槟榔公司的新包装产品A进入全面推广期，为期1个月。该公司同品类产品的重复购买率40%（是经验数据，上月购买后本月仍会继续购买的人群），辅导期内第一个月试用率仍为46.43%，以此数据为基础，在市区60万目标消费人口的前提下，请预估1个月推广期新包装产品的销量。（注：为保守起见，设定购买人群每月只有1次购买行为。）辅导期第一个月新产品销量预测＝（T-1期试用者数）×T期重复购买率×人均购买量＋T期试用者数×人均购买量＝60万人×46.43%×40%×2.69包＋60万人×46.43%×2.69包≈30万包＋75万包＝105万包当然，新产品上市还会涉及新品对老品侵蚀问题，即新品销量的增长是以老品销售损失为代价的，有兴趣的读者可以去参考《用数字解放营销人》（中华工商联合出版社2013年1月版）的第四章第三节内容。老品销量预测：可以用前面介绍的一元二次线性方程，进行老品的销量预估，不再介绍。三、促销在销售计划中，对促销的评估和监控，不在于对某次促销销量和价格管理，而在于对投入产出的分析。所以，促销的量化指标主要有以下两个：（1）费销比＝促销预期销售额/预计投入费用额费销比是衡量促销费用效率的关键指标，一般费用的内容包括促销返点、临促人员工资、场地费、演出费、活动物料费、活动杂费等。这些一般都会在年度总促销费用中进行预估，每次促销活动前会有再一次的评估，年度促销的费销比是年度总控制指标。如某公司年度销售额目标为40亿元，其中分解的渠道促销需要承担的销售额为13.2亿元，渠道促销费用1.2亿元，故年度需要实现的促销费销比为13.2亿元÷1.2亿元=11元。即年度控制的整体促销费销比为投入1元，实现11元的促销额。（2）促销投资回报率=（销售收入－销售成本－销售费用）/销售费用回报率指标是一个利润指标，某些业务人员是没有销售成本这个概念的，所以在衡量促销投资回报率指标时，并不是每一份销售计划都会涉及。四、价格价格指标体系除了新成立的公司或者有新产品上市，需要确定整体的价格策略外，一般公司的销售计划中主要是对价格的监控措施，至于对新产品如何定价，这里不做太多阐述，主要对销售计划中的价格管控目标做个介绍。有些公司各区域的价格是根据区域情况自由调控的，但是也会要求区域内的价格基本一致，总部监管部门会不定期对区域价格进行抽查，要求年度抽查的价格波动控制在某一标准方差内，这就涉及抽样样本的标准方差的计算。比如，某公司年度的终端价格水平为1998元，要求区域价格水平在年度内控制在100元以内波动，超出这个标准将不达标。公司做了10次抽查，价格记录如表5-7所示。表5-7某公司10次价格抽查情况（单位：元）第一次第二次第三次第四次第五次第六次第七次第八次第九次第十次1998210021102100198019001998200021502200该公司区域抽查的平均价格：≈2054元价格波动标准方差＝≈87.34元，应该说区域市场比较成功地执行了公司的价格管控政策。
铁三角——物质文化定位
物质文化以物质形态为载体，是企业看得见、摸得着的文化特性。物质文化的定位就是在企业各种物质形态中渗透和体现企业所倡导的文化理念。物质文化包括两个方面的内容：一是企业生产经营的成果，即企业生产的产品和提供的服务。企业产品的设计、质量、功能、给顾客的使用体验和售后服务都属于物质文化。顾客对苹果公司产品的热捧，就是因为对其设计和设计所带来的用户体验的认同。二是企业的工作环境和生活环境中的文化现象。即企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、VI用品、员工服装等。物质产品、服务与物质环境的价值高低与物化于其中的企业文化理念的含量有关，文化内涵的高低决定物质产品、服务与物质环境的价值高低。但这种价值已不同于一般简单劳动的价值，而是文化的附加价值。产品中的文化附加值是指产品具有的创意价值、设计价值、审美价值、心理价值、观赏价值、认知价值、环保价值等。这种文化附加价值是以满足客户的心理需求而体现出来的价值。企业建筑是物质文化的典型代表，其外观结构的设计风格应该传达公司所倡导的价值理念。比如，企业倡导环保理念，那么在企业建筑设计、材料的使用中，要体现环保理念。和建筑的风格相似，室内空间的布局同样是体现企业理念的方式之一。当顾客走进一家公司，办公场所是开放式的还是封闭式的，是冷色调还是暖色调，员工着装是统一还是随意……这些客户的感觉也都是物质文化。像红蜻蜓集团建立的国内首家鞋科技博物馆，展示了各种特色的鞋类，有功能鞋、专利鞋及高科技鞋等。当顾客参观时，会留下专业、用心的感觉，这就是物质文化。企业文化理念在物质文化中的体现，主要集中在企业的LOGO和企业色上。物质文化的营造，关键也是有意识地用好这些表达文化理念的元素。为了便于识别、传播，很多企业都制定了企业规范的视觉识别系统，而LOGO是整个系统的核心，是识别企业的标志，是企业的象征。LOGO是企业表现物质文化的一个核心元素。大到企业办公大厦，小到公司的标签纸，都会用到，而且是这个设计中的亮点，起到画龙点睛的作用。还有企业的主、副色的应用，也是体现物质文化的一个重要方面。比如，麦当劳的黄色，星巴克的绿色等。企业设计一套与文化理念相符的《VI应用指导手册》是非常必要的。《VI应用指导手册》一般由基本要素、应用要素两部分组成。一是基础部分。由标志(LOGO)、标准字体、标准色、辅助图形(象征图形)等构成。它们是VI识别的基础与核心形象，有着代表企业的权威性，不允许轻易改变或随意修改。VI手册中对标志的设计理念、蕴涵的意义都加以了说明，对各种标准组合规范使用表现也都作了详细的说明及图例演示。二是应用部分。VI设计的识别作用是通过应用媒介来传播的，因此VI手册中对企业常用的各类物品、宣传媒体，包括活动性识别，这类基础条件变化甚多的应用项目，都从需要的角度作了繁简不一的视觉效果示范，以便企业参照执行。企业编写和出版《VI应用指导手册》的目的是规范和统一企业的视觉形象。要达到规范和统一的目的，必须拥有三个特性。一是设计的唯一性。手册中最好只有一套设计，一些企业会有两种甚至三种设计，由各单位在应用的时候自选版本，最后的结果五花八门，就会背离初衷，起不到统一的功能。二是指导的明确性。从尺寸、材质到制作工艺，都要有明确的规范，便于制作。三是制作的统一性。建议由一个部门统一按标准制作，其他部门或单位领用，这样才能真正起到规范和统一的作用。让每个单位自己制作，会因为负责人不专业，或者制作单位专业水平差，制作出来的文化产品质量低下。比如，一家公司在手册中设计和规范了员工服装的样式，但是在实际执行中，没有做统一的规定。各个单位自行制作，制作出来的员工服装，有各种样式、多种色彩。这样，究竟能不能起到传播理念、凝聚员工、塑造形象的作用，就需要打个问号。◆案例解读星巴克向客户传达的不只是它的咖啡文化，星巴克更擅长咖啡之外的“体验”，如个性化的店铺设计、气氛管理、丰富多彩的包装设计等。星巴克把美式文化分解成可以体验的东西，多方面展现其对设计、对美的独到见解。紧张忙碌的生活中，人们都渴望着放松和悠闲。星巴克不仅能提供一种美味产品，还能提供一份丰富而美妙的设计体验，这不仅吸引了众多的消费者，还提升了品牌认知度。星巴克的物质文化一、标识设计标识设计1971年版本的棕色标志由来是一幅16世纪斯堪的纳维亚的双尾美人鱼木雕图案，她有赤裸乳房和一条充分地可看见的双重鱼尾巴，周围围绕着STARBUCKSCOFFEEANDTEA的字样。1987年，星巴克被霍华•萧兹先生所创立的每日咖啡合并，所以换了新标。第二版的标志，融合了原始星巴克与每日咖啡的特色：沿用了原本的美人鱼图案，但做了些许修改了，她没有赤裸乳房，并把标志颜色改成代表每日咖啡的绿色。1992年，考虑到顾客认为美人鱼形象攻击性太强的原因，星巴克对标志进行了升级，去掉了劈开双腿般的美人鱼鱼尾，更改后的标志很难分辨出她的双尾了。2011年3月8日，星巴克咖啡公司宣布正式启用更加突出美人鱼标志的品牌标识，新标志是星巴克对自身的重新定位。为了将星巴克上升到一个综合品牌的认知层次，新的品牌标识去掉了环绕在双尾美人鱼周围的“星巴克咖啡”字样，力图将人们的注意力从咖啡转向其他品类，为自己开辟一条产品多元化的道路。二、店铺设计不同于麦当劳、肯德基等连锁品牌强调所有门店的视觉设计高度统一，星巴克则强调保持建筑物的原汁原味，星巴克认为每栋建筑物都有自己的风格，应让星巴克的风格融合到原来的建筑物中去，而不是破坏建筑物原来的设计。星巴克在美国总部有专门的设计室，有一批专业的设计师和艺术家专门设计星巴克店铺。他们在设计门市时，会将当地的商业圈特色融入店铺设计中。所以，星巴克的店铺，在品牌统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。　星巴克拓展新店时，目标倾向于具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。位于杭州曲院风荷的星巴克古朴典雅，与周围环境相得益彰；阿姆斯特丹银行金库内的星巴克浪漫现代，木质装饰更加典雅；上海城隍庙商场的星巴克，外观就像座现代化的庙……三、包装设计咖啡杯设计是星巴克包装设计的主要载体，除主题咖啡杯外，底色均为白色，着力凸显大大的绿色美人鱼LOGO。相对于其他华丽、花俏的咖啡杯，星巴克的杯子更加简洁。即使是绚丽多彩的圣诞节特别包装设计，STARBUCK的盖子也始终都是白色，这是符合入口器皿的最佳颜色，因为白色是最安全的颜色，代表着一种不添加其他物质的暗示。星巴克主题包装在凸显氛围方面尤其擅长。在喜气洋洋的节日里，其产品包装更能衬托热闹的气氛，也更吸引年轻人的眼球。如星巴克2011年圣诞节包装设计：咖啡杯以红色为底色，温暖、喜庆；画面以活泼、可爱的雪人、动物为主，雪人或滑雪或舞蹈，动物嬉戏追逐，与圣诞节主题契合。星巴克城市马克杯着力突出该城市的特色，一般都会放上这座城市的地标或是标志性的物产，完美地体现出星巴克世界性咖啡品牌的意义。◆案例解读企业标识是企业价值理念的代表模型，是物质文化的一种表现形式。如何在标识的设计中揉进理念，是优秀标识设计的关键。麦当劳很好地把企业理念融合进了企业标识的设计，而且力求渗透整个组织的行动中，为了达到这个目的，麦当劳进行员工的教育，发行编制相当完备的行动手册。麦当劳企业理念的明确化、企业外观的统一化、企业行动的一致性是企业物质文化综合应用的范本，值得借鉴。麦当劳的物质文化麦当劳的标识是弧形的M字，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色。M型的弧形图案设计简洁、柔和，它像两扇打开的黄金双拱门，象征着欢乐与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C+V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。麦当劳的企业核心价值理念是Q、S、C+V，即优质(Quality)、服务(Service)、清洁(Clean)、价值(Value)。优质，麦当劳的品质管理十分严格，食品制作后超过一定时限，就舍弃不卖。这并非是因为食品腐烂或食品缺陷，麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品。这种做法重视品质管理，使顾客能安心享用，从而赢得公众的信任，建立起高度的信誉。服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的设定、销售人员的服务态度等。在美国，麦当劳的连锁店和住宅区邻接时，就会设置小型的游园地，让孩子们和家长在此休息。“微笑”是麦当劳的特色，所有的店员都面带微笑，活泼开朗与顾客交谈、做事，让顾客觉得亲切，忘记了一天的辛劳。清洁，麦当劳要求员工要维护清洁，并以此作为考察各连锁店成绩的一项标准，树立麦当劳“清洁”的良好形象。麦当劳的企业理念一度只采用Q、S、C三字，后又加了V，即价值，它表达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。现代社会逐渐形成商品品质化的需求标准，而且消费者的喜好也趋于多样化。如果企业只提供一种模式的商品，消费者很快就会失去新鲜感。麦当劳虽已被认为是世界第一大企业，但它仍需适应社会环境和需求变化，否则也无法继续生存。麦当劳强调价值，即要附加新的价值。
  
    
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