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一、战略会议和日常会议为什么要分开
在讲第八到第十章这部分关键会议的内容之前，还是想要再度说明，这部分的分享主要来源于我在领教工坊和领教商学堂的所学所悟，其中尤其是跟随孙振耀老师、朱小斌老师、黄震老师的学习，如若有不当之处也是我学艺不精，欢迎大家留言与我交流。在会议决策的关键1——获取足够全面的信息中我们讲到要提升关键人员的准时参会，规律性会议可以提前预约时间。特别是CEO与核心高管团队要参加的会议，最好是在上一年年末就确定好下一年全年的关键会议。比如每个月几号是月度经营分析会，每个月几号是战略对焦会，每季度或者半年的人才盘点会是什么时候，半年度总结、年度总结是什么时候，全年目标梳理是几次会分别在什么时候，全年预算编制开始是什么时候，形成一张企业自己的年度关键会议图。以此从上年度末就规划好来年的管理节奏，再在过程中抓好这些关键会议，拿到好的经营结果，也在过程中不断提升管理者的经营思维与组织管理水平。下面这幅图就是我在领教商学堂的时候，我们整理的企业家与核心高管团队每年要提前预约日程并准时按期参加的关键会议，里面部分会议参考了美的的会议运营体系和阿里巴巴的年度关键会议体系。其中的1~12的数字就代表月份，每个月份下面的4个格子代表每个月的4周，颜色在哪个格子就代表希望在哪个月份的第几周开。当然，这只是示例，仅供参考。比如年度目标质询会，一般建议开2次，从10月的第1周开始，通过来回的上下左右对齐，才能确定各部门的年度目标。在长期辅导企业的过程中，我发现如果一定要选3个对企业来说图1关键会议最关键的会，一定是企业的战略目标会（图中的年度战略规划会）、年度一级部门目标质询会和月度经营分析会。因为这三个会不仅是企业3～5年的战略和年度经营的起点，而且这些会议设立的目标质量代表了企业发展的意图、速度、核心竞争力、关键战役和将来规避风险的能力，并且通过高质量的讨论和产出，能帮助各部门在目标协同的层面上，打破部门墙，力出一孔。战略目标共识会，是指企业的CEO与核心高管团队一起共识3-5年年战略目标的会议，这里可能不仅仅是指数量上的一个会，有可能需要2～3次，它最终产出的是企业的战略目标体系或者关键的北极星指标，是自上而下与自下而上不断对齐的过程。年度一级部门目标质询会，是指除了战略落地拆解落实在本年度的1～3场关键战役，我们还应在日常运营中如何优化设立的年度经营目标，如何拆解至各一级部门。确保年度一级部门目标质询会拆解出的各一级部门目标达到既支撑公司级年度经营目标，又保证各部门的年度目标相互拉通协作的会议。月度经营分析会，是通过月度分析回看年度经营目标达成率，按月度划分的红、黄、绿灯，并通过关键根因分析，动态纠偏、沉淀经验，抓过程，拿结果。这样说，也许大家还是会觉得听起来比较概括和有些不理解的困惑，接下来我尝试给大家一个个地讲清楚。首先，为什么有战略目标共识会还有年度一级部门目标质询会，战略目标和年度经营目标的关系如何。战略是我们从未来看现在，我们在看行业终局与3-5年后的样子，决定现在就要着手要布局的事情，是聚焦、是取舍，是决定不做什么。为什么是不做什么，是因为很多时候我们更容易看到很多机会，这个也想做那个也想做，很难聚焦，那我至少希望在战略中可以辨析清楚我们不做什么。战略目标不能过多，在《高效能人士的执行四原则》这本书中写道，通过追踪研究发现，如果一个企业每年要做的事情超过3个，大概率就很难出色地百分百完成。所以，落到每年的战略工作上最好是聚焦每年1～3场最具有杠杆性意义的战役，因为这些战役需要衡量打赢与否，所以最好是既有定性又有定量，以目标的形式出现。（图片源数据来源于《高效能人士的执行四原则》 [美]克里斯.麦克切斯尼肖恩.柯维吉姆.霍琳）图2战略目标不能过多年度经营目标是什么？用通俗的话说：“战略目标是保证我们未来3年活得好，而年度经营目标是用来保证我们今年活下去。”要知道企业的日常运营过程中，单靠战略目标这样的远方是不行的，我们还有当下的艰难。因此，除了战略目标我们必须还要持续优化日常运营工作，确保我们的业务基础在这一年还能扎扎实实地进行，有今年的现金流、人才、及运营能力，并且一年一年持续不断地优化运转下去，扎实我们的组织能力。为什么我们不把两种目标放在一起开会讨论呢？确实开年度经营分析会和战略讨论会的人群差不多，并且在绝大多数的方法论中，年度经营目标其实就是从战略目标拆解而来。但我们过去的经验里一直主张将战略目标与经营目标拆解开来做。首先，拆解两种目标所需要的能力是不同的，战略目标需要的更多是对未来的洞察力，更需要把不确定性化为确定性目标的能力。而经营目标更需要的是对业务的洞察力，是将确定性的目标找到后拆解关键成功因素并将其不断提升效率的能力。因此，在我的观念中战略目标和经营目标本身就不是一个性质的目标，更何况将经营目标去承接战略目标，其实是非常难的。他们是两个方向的东西。而且大多数的战略目标需要我们洞察生态、行业、业务、新的技术领域，用未来的眼光看现在，大概率是新的东西，是探索性的东西，是假设性的未来。如果直接用带有确定性的经营目标承接战略目标很有可能会有局限性，落地的时候用确定性的东西怎么去造出假设性的未来呢？所以，在振耀老师的授课中，常常也会将两种目标用两种不同的工具拆解，两种目标回顾的会议与节奏都大不相同，目标最终负责人的能力要求也不一样。但相同的是都要求是核心高管牵头目标的执行，并且担责。因为不论是哪一类目标，最终都要牵涉到资源的调动与协作。另外，如果两种目标一旦混为一谈，在一个会议中讨论，几乎所有会议都在讨论现状的事情，永远将没有机会讨论战略未来的事情。当下的事情与目标永远是人们最紧急也最关注的，对于远处的事情我们永远觉得还有时间，不急，慢慢来。一旦没有独立的大块时间讨论，我们永远面对紧张的现在谈未来，不会有想象空间。另外，年度经营目标可以在公司的会议室进行，贴近现状与业务。战略这样更多看未来的会议，可以离开充满紧张氛围的会议室，去一个相对舒适放松的环境中进行讨论，团队从物理环境到身心灵的放松会更打开，会议的效果也会更好。到此为止，我们就简单介绍了三个重要的会，以及为什么有战略目标共识会还有一级部门目标质询会，并且介绍了两种目标我理解的不同之处。接下来我就详细介绍一下这三个会议的关键点和关键流程，以及怎样就算这个会开好了。
一、设立组织架构，确定人员配置
凡是缺乏销售团队管理的企业都有一个共性，那就是管理无序，销售人员各自为战，销售队伍中缺乏核心人物和明确的人员分工，工作谁都在干但却谁都说了不算，谁都可以不负责任，出了问题最后需要老板亲自出面解决。任何一个企业要组建新的销售团队时，首先，需要做的工作就是根据企业的实际情况和企业发展的要求确定销售团队的组织架构。用老唐的话来说，组织架构确定了也即意味着管理权利的实现，工作就有了分工，权责也就基本有了一个轮廓。其次，就是根据组织架构体系的要求确定团队人员的数额，选配合适的人做合适的事，这样才能实现定岗定编，杜绝人多扯皮的问题。
七、船运计划制订方法与示例
（5）​ 拟订船运计划的资料准备：1、​ 客户订单2、​ 产品生产计划3、​ 产品入库数据4、​ 货代公司船期5、​ 出口产品报关资料6、​ 出口产品检验检疫要求7、​ 单证资料8、​ 港口及口岸资料……（6）​ 拟订船运计划的方式方法：1、​ 外贸员或单证员（下同）拟订船运计划草案；2、​ 征求外贸部经理意见；3、​ 征求客户意见；4、​ 征求货代公司负责人意见；5、​ 汇总反馈意见完善船运计划草案。（三）船运计划的审核审批方法：1、外贸员提交船运计划草案；2、外贸部经理审核；3、主管负责人或总经理签字即可；4、公司内部工作群发布，同时抄报客户及货代公司负责人；5、据此办理报关手续。附：船运计划参考案例2019年8月江苏嘉华公司北美船运计划拟订：王佳颖审核：审批：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1托单提供客户完整的收货信息按合同约定的收货信息转化成标准托单XX8/11未完成扣当月绩效考核得分1分2制作委托书根据客户信息制作承运委托书完成标准承运委托书XX8/21未完成扣当月绩效考核得分1分3订舱预定船期和舱位收到承运商确认的船期和舱位邮件XX8/21未完成扣当月绩效考核得分1分4发货准备准备发货前的报关资料和发货资料整理好一套标准的报关单据和发货的通知单、唛头XXXXXXXXXXX8/3-8/107未完成扣当月绩效考核得分2分5打包按发货通知单的要求将货品打托，刷上唛头等品管发货前检验合格XXXXX8/10-8/155未完成扣当月绩效考核得分2分6报关提交报关资料给货代商报关通过XXXX8/10-8/155未完成扣当月绩效考核得分2分7装货通过物流商将货物转运到船上货物装船完成XXXXXXX8/15-8/172未完成扣当月绩效考核得分2分8物流跟踪跟踪海运情况反馈确保货品准时到目的仓XXXX8/18-10/2870未完成扣当月绩效考核得分2分9到货确认确认客户完整收到货物客户签单完成XXXX10/28-11/810未完成扣当月绩效考核得分2分
流程管理与岗位职责
不可否认，职责划到部门曾经是管理史上最伟大的创新，也是科层管理的基石。当部门规模不大时，部门负责人自觉担负起划给本部门的全部职责，带来了管理的进步，带来了效率的提升，这也是科层管理迅速在全球得以风行的原因所在。任何管理方式都是时代发展的产物。当企业规模日益膨胀，部门规模日益扩大之后，部门壁垒（也称部门墙）产生，管理真空出现，沟通成本增加，市场反应迟缓，企业效率下降，科层管理的弊端日益显现。于是价值链管理、流程管理、信息技术相继诞生，企业管理变革的呼声此起彼伏，企业管理变革的实践层出不穷。迈克尔·哈默的名言：“创造价值的是流程而不是部门”正被日益进步的企业家和管理人士所接受。将职责划到岗位，正是这一时代背景的产物。我们不妨设想一下，无论什么样的企业，其各个部门都是静止不变的，企业一旦设置，它就存在，就有相应的办公室门外会贴上部门招牌，假如没有岗位人员充斥其间，部门就是一间空屋。这间挂着招牌的部门是不会做任何事情的，做事的只能是其中的岗位员工。工作就是在岗位员工相互之间流转，才能不断地向预定目标靠近，企业价值就是在岗位员工的工作流转中产生的。因此，实施流程管理必须转变观念，转变思维方式，将职责划到岗位，任何工作，首先想到的应该是完成它的岗位，而不是部门。部门不能做事，岗位才有职责。在流程管理的企业，只有部门负责人职责，而没有部门职责。不能落实到岗位的职责，就是虚伪的职责，扯皮推诿、职责不清的根源就在此处。实施流程管理的企业责任必须落实到岗位。为什么说没有“部门职责”呢？我们首先从职责说起。什么是职责？我个人认为职责就是“某一职务需要或应该承担的责任”。相信对这句话大家不会有太大的分歧。而职务一定是由一定的个体担任的，虽然获得或授予职务的方式多种多样，但可以肯定的一点就是职务是由“人”担任的，而不是机构或部门担任。部门如何承担职责呢？如果我们不将“部门职责”从管理词典中删除，我们就会永远受制于错误观念的束缚。如果工作职责不能落实到每一个具体的岗位，而让其悬在半空，那么职责清晰、职责明确就永远是一句空话。如果你想提高企业管理效率，请将工作职责直接落实到岗位。如果你的企业员工都能转变管理观念，改变思维方式，不论何种工作摆在面前时，大家首先想到的是负责的岗位，而不是负责的部门，相信你的企业扯皮推诿会大大降低，沟通时间也会大大缩短。把职责落实到岗位，是流程管理的基本前提。实施流程管理，才能保证职责就不会悬空。
三、价值测评
（一）员工价值分解为三个方面①岗位价值（权重分）。②个人价值（权重分）。③业绩价值（加减分）。（三）岗位价值测评①价值测评流程，如图5-6所示。图5-6价值测评流程②选取基准岗位。表5-20基准岗位级别基准岗位测评岗位4级校级校长/院长3级副校级、正高级副校长、正高专任教师、党委书记、二级学院院长2级正处级、副高级副高专任教师、高级工程师、高级会计师、高级实验师、保卫处长、财务处长、采购中心主任、就业指导中心主任、科技处处长、图书馆馆长1级副处级学生处副处长、团委书记、信息中心主任、宣传部主任、招生办公室主任……③岗位测评工具。美世IPE（详见本章第二节）。（三）个人价值测评个人价值因素=校龄+历史贡献+可替代性+发展潜力表5-21个人价值测评因素类别测评因素过往的因素过去的贡献，服务时间长短现实因素业绩贡献，可替代性未来因素未来贡献，发展潜力表5-22个人价值测评表{权重是90%，还差10%是100%}评估维度权重得分评估标准历史贡献45%9~10分对学院的发展做出了杰出贡献，其成就直接影响学院的成败7~8分对学院的发展做出了突出贡献，对学院的市场开拓、成本降低、效率提升、新产品开发、管理进步等产生重大影响5~6分对学院的发展做出了明显贡献，在学院的市场开拓、成本降低、效率提升、新产品开发、管理进步等产生一定的影响3~4分对学院的发展做出了一定的贡献，在所在职责范围内工作良好1~2分对学院的发展做出有限贡献，在所在职责范围内基本合格发展潜力20%9~10分潜力特大，未来可对学院产生重大积极贡献7~8分潜力很大，有很大的上升空间5~6分潜力良好，有较大的上升空间3~4分有一定的潜力和上升空间1~2分潜力和上升空间很有限可替代性25%9~10分不可替代（9~10分）：目前在学院完全不可替代，若缺失将严重影响学院的发展7~8分难以替代（7~8分）：目前在学院难以替代，若流失将损失较大5~6分替代有损失（5~6分）：目前在学院难以替代，流失将对学院产生一定的损失3~4分替代有影响（3~4分）：目前在学院可以替代，但会对学院造成短期的影响1~2分可以替代（1~2分）：目前在学院可以替代，且几乎没什么不良影响校龄10%1~10分校龄每满1年，记1分校龄超过10年的，记10分（四）业绩价值加减分表5-23业绩价值加减分业绩价值加减分项参照标志1.科研教研业绩加分科技成果奖励与教学成果奖励、科研课题、学术论文、学术著作、指导学生获奖2.授课课时加分127课时为基准，每超过或缺少课时加或扣分3.学生评教成绩加减分（1）学生评教成绩的名次进入本院（系、部）前30%，加分（2）学生评教成绩的名次进入本院（系、部）前30%以后，前50%加分（3）学生评教成绩的名次进入本院（系、部）后50%，减分4.外派加分（1）被派遣担任收购院校校长，每年加分（2）其他需要独当一面的重要外派岗位的人员，每年加分5.人员异动高等教育系列副高及以上职称，或副处级（中等职业学校校级）及以上职务人员异动：（1）介绍入职并通过试用期：每成功介绍1人，介绍人加2分（2）上年度绩效评价称职及以上人员离职：每离职1人，离职人员直接上级扣1分（3）介绍副高以下专职教师入职并完成试用期，每成功介绍1人，介绍人加1分6.年度业绩考核加减分（1）优秀：加8分（2）称职：加3分（3）基本称职：不加不减（4）不称职：减20分7.工作事故减分1级事故：对学院声誉造成重大影响，或财产遭受重大损失的事故。每次减20分2级事故：对学院声誉造成较大影响，或财产遭受较大损失的事故。每次减10分3级事故：对学院声誉造成一定影响，或财产遭受一定损失的事故。每次减5分事故等级由学院董事会认定8.其他系列关键事件加分（1）超出领导预期或产生高度正面影响，很受赞赏的正面关键事件。每次加分（2）超出领导预期或带来较好正面影响的，应受表扬的正面关键事件。每次加分9.学院董事会认为应该纳入加减分的其他项目（五）员工积分（价值）构成员工积分=（岗位价值得分×40%+个人价值得分×60%）+业绩价值加减分图5-7员工积分构成
二、投资款不能到位
相对其他风险，这一条是最容易解决的。方法很简单，就是由隐名股东控制投资款。如果是现金出资，由隐名股东直接交到公司。如果是银行转账，可以以名义股东的名字，专门开设一个账户，由隐名股东控制，通过它向公司出资，并且要尽量缩短出资款在名义股东名下的时间。
四、“十三五”两化融合发展目标
总体目标：2020年，全国两化融合发展指数增长约12%；两化融合集成提升与创新突破阶段的比率增长约15%，达到30%。具体目标：1）基于互联网的制造业“双创”体系不断完善。“双创”成为制造业转型升级新引擎、服务平台支撑能力显著提升，在线化、平台化和共享水平显著提升。2）新型生产模式在重点行业广泛普及。关键工序数控化率达到50%3）基于互联网的服务业态成为新的增长点。工业电子商务交易额达到10万亿元。4）智能装备和产品自主创新能力大幅提升。新型智能硬件产品和服务市场规模达到万亿级。5）支撑融合发展的基础设施体系基本建立。自动控制与感知技术、工业软硬件供给能力、工业云与智能制造平台、网络服务支撑能力。
高明到极处
那么，怎样做才算“尊德性”呢？这个天赋德性要怎样去呵护保任呢？答案就是“致广大而尽精微”。这是我们在心性修养上必须遵循的两个向度，广大和精微要两手抓，双管齐下。佛教里讲“心量广大犹如虚空，取舍因果细如针头”。致广大，就是要我们“心量广大犹如虚空”，我们要努力扩大自己的心量，要像虚空一样具有无限的包容性。古人说“宰相肚里能撑船”，遇到再大的困难，遇到再多的挫折，遇到再麻烦的事，遇见再见不得的人，都能够一口吞下去，都不让这些人、事影响自己的情绪，影响自己的心态。凡是有形有相的东西，都谈不上广大，只有虚空最广大。广大心量的标准，就得和虚空一样。尽精微，就是“取舍因果细如针头”。在我们做事情的时候，就要做这种“尽精微”的功夫。在实际的行履上，在待人接物、举手投足之中，都要注重细节，不能当马大哈。事情见到一分就做一分，任何事情，哪怕最小的事情，都能够踏踏实实去做，看清它的前因后果。《中庸》说“故君子慎其独也”，一个人的时候更应该小心取舍，心里要有主见，否则稍有不慎，就会适得其反。“致广大而尽精微”，看起来是“广大”和“精微”两个东西、两种向度，但实际上，真正在“致广大”上做到了，在“尽精微”上自然也会有所深入。所以，“广大”和“精微”是通达无碍的。能做到“致广大而尽精微”，那么，就将达到儒家修养的最高境界：“极高明而道中庸”。世间人总觉得“中庸”有点贬义，误以中庸为平庸。其实，中庸之道是最高明的，对中庸之道最好的表述，就是这一句“极高明而道中庸”。只有高明到了顶点，才能说达到了中庸的境界。所以，中庸之道有几个具体的指标，就是前面几句所讲。首先，要“尊德性”，德性要高，要让德性尊严起来，没有德性的人再聪明、再伶俐，也只能是一个滑头，一个见风使舵的小人。同时，要有“道问学”的精神，要有渊博的知识和学问。如果只有德性而没有知识学问，你怎么去帮助别人？怎么去推行你的德性呢？不可能。德性和学问，具体地表现在“致广大”和“尽精微”上面，既有广大的包容性，又有精细的穿透力，这样做下去，才能真正达到“极高明而道中庸”的境界。
一、异议解决
这是个长期而反复的过程，反映出经销商对公司、产品的疑虑和不信任，反映出经销商对交易条件的不信任等。经销商每次提出的异议，都是你再一次展示公司比较优势的机会，抓住它。针对经销商的异议，还有一个有效的应对方法是：引入几个竞争对手，为其创造一个竞争的环境，永远不要只与一家谈。（一）公司、质量异议公司话术，也要通过对公司远景、老板企图心、公司策略，发展规划等鉴定客户信心；产品质量方面则通过材料、证书等向客户举证。（二）产品不好卖异议市场机会、产品比较优势等话术；用事前准备的市调和消费者测试，以及试销案例说明消费者对产品的接受度，打消客户顾虑；可以带着客户去样板店在销售旺点的时候去观察来证明。（三）价格异议：零售价高、毛利低等（1）告诉客户价格不是问题，利润才是客户最终的利益。记住公式：毛利额=销售量×毛利率，销量和毛利率是辩证的关系。品牌力强的产品，中间毛利一定低，价格透明，容易窜货都是普遍现象，用销量高乘以低毛利用得出的总利润额来解释。品牌力弱的产品，销量虽然低，价格不透明，不用操心窜货，用较高毛利率、乘以市场运作的成功必然性带来的销量预估，以及未来较高增长率，证明利润的客观性。用消费者调查与测试说明产品接受度、售出不是问题，用公司针对渠道的铺货政策说明产品的铺货率可以实现，用针对消费者的系列活动说明销售拉动也不是问题，以此综合证明产品肯定会成功，赢得消费者；用不同级别样板店的销售数据乘上毛利率来证明利润额吸引力。还有价格、毛利只是合作利润里的一部分，很多企业可能价格、毛利持平，但会给与较高的返利（坎级返利），此时一定要注意。（2）品牌力强、产品力强的价格一定高，毛利也较低；品牌力低的、产品力强的可以高，毛利可高可低；品牌力低、产品力低的如果价格也高，毛利也高，那么就是用促销卖货。·品牌中等，价格高。经销商李总：“王经理，你们的品牌不算行业前列，远远比不上A品牌，关键是产品价格也不低，比B品牌还高不少啊？”业务员王经理：“李总，我们的产品价格应该比B高，我们的品牌虽然比不上A品牌，我们的对标不是A品牌，对标的是B品牌，我们比B强多了，您刚才试过，产品比A和B也强。价格才高出××，我们的后续广告、促销投入……我们的产品销量肯定会比B高多了。”·品牌力比对标品牌力低、价格高。李总，我们的品牌力是比A品牌弱一些。我们的产品您刚才试过，比它得高出多少，顾客一品尝，选择谁不言而喻。我们给予您的毛利率高啊，费用投放也高，刚才您看过促销方案，关键是我们一定会投放形式多样的促销，活动折合价下来最低持平，有时低出××%，那绝对有吸引力。再加上××数量场次的试吃，顾客一品尝，您说会选择谁的产品？哪怕有30%的顾客选择，市场量得有……（引入计算利润）慢慢回头客培养起来，毛利率可比A品牌高多了（再次列举样板市场数据）。（3）很多时候，品牌力一般、产品力一般，选择的对标竞争品牌一定要选择与自己实力相当，不要选错了位，对标选上了实力强劲的大品牌，经销商一定很难相信你能成功。选择当地销量还不错的对等的三四线品牌，证明胜过它们就可以了。经销商李总：“王经理，你们的品牌比A差，比B也不算好，产品也没什么突出的，很难成功。”业务王经理：“李总，我们品牌力比起A品牌是弱一些，但比起B品牌却相当，产品不算差，很有特色，您刚才品尝过，比B品牌强一些，B品牌据我所知操作市场非常呆板，给的毛利也低，我们的优势是操作市场的方式比B灵活多了，市场费用高，促销力度较大，给的毛利率大。“其他行业的很多品牌都是这样，三四线品牌做的有声有色的也很多，关键看运作。您看我们在××市场是这样运作的……每年销量是××万元，利润也达到了××万元，不也很有吸引力吗？您可以打电话问一下这个区域的经销商×总。”（4）列举其他同样类似品牌成功的例子，这样的例子在市场上很多。业务王经理：“李总，您看××品牌不也是价格高，和我们类似吗？”李总：“×品牌是和你们差不多，但是你知道他们是怎么做市场才成功的？”业务员：“李总，我很感兴趣，他们是怎么运作的？”李总：……业务员：“对啊，李总，所以说市场是运作出来的，您看我们是这样运作的……”（四）合作条款异议坎级、返利、政策支持等都是重要异议点，这里要强调的是计算每个阶段的合理市场量，计算利润总量，计算公司投入费用量等。（五）售后异议：滞销、退换货、客诉处理用样板市场的滞销数据来证明，用滞销政策来解决客户对售后的顾虑。比如滞销产品，几个月内提前提报，核实数量后，公司拿出××%费用、经销商拿出××%费用，在某几个指定的门店集中消化。退换货、客诉处理，运用相应政策以及其他客户的实际案例来证明。（六）冷漠解决诚心、耐心、恒心、贴心，自问自答，将客户可能关心的问题都列出来，并给予解决方案或解释。（七）其余借口没钱、资金紧张、市场不好做等，经销商不是没钱，而是怎么让现有的资金赚的更多；市场不好做，正是去找有吸引力的产品的时候到了。
六、第6个法宝：工艺寻宝
“工艺寻宝”在企业能源管理与生产优化中占据重要地位，尤其在流程性行业应用广泛，虽离散型行业也可使用，但流程性行业因工艺过程复杂、隐蔽，更能通过“工艺寻宝”挖掘出巨大价值，化工类及类似行业便是典型。l 运用“工艺寻宝”，首要任务是全面且细致地描述整个工艺过程。以钢铁厂为例，在气体处理环节，需明确其脱附流程、设备结构、气体走向等细节；对于钢琴厂焦煤输送工艺，要清楚消塔、皮带线的运作方式与相互关联。l 在清晰呈现工艺全貌后，进一步梳理每个节点的具体参数和标准，包括温度、时间、压力、操作顺序等，这些参数是衡量工艺是否合理高效的关键依据。在钢铁厂气体脱附工艺中，标准要求气体排出时温度达到100摄氏度。经深入分析发现，温度传感器安装在气体入口处，导致操作人员采集的是入口温度数据。实际上，入口温度无需达到100摄氏度就能保证出口温度达标，而当前过高的入口温度设定，造成了能源的大量浪费。这一问题的发现，源于对工艺原理和参数标准使用状况的细致剖析。钢琴厂焦煤输送工艺的案例同样典型。以往，焦煤从1号皮带转向2号皮带时，需先关闭消塔、依次关停1号皮带各节、开启2号皮带各节，最后再打开消塔，此过程中消塔处于停滞状态，而消塔恰恰是整个生产线的瓶颈环节。通过对工艺顺序的思考与分析，提出改进方案：先启动2号皮带，直接将焦煤从1号皮带转向2号皮带输送，待输送正常后再关闭1号皮带。这一简单的工艺顺序调整，使消塔每日减少约2小时的停滞时间，显著提升了产量，每年为企业节省高达2400多万元。“工艺寻宝”的核心，在于将工艺过程、参数标准与实际生产状况紧密对比，从中发现问题点。这需要对工艺原理有深刻理解，对生产细节保持敏锐洞察。一旦找到问题，针对性的改善措施便能有效降低成本、提高效率，为企业创造巨大的经济效益。
附件一：组织架构图
东莞××有限公司组织架构图
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