在讲第八到第十章这部分关键会议的内容之前，还是想要再度说

明，这部分的分享主要来源于我在领教工坊和领教商学堂的所学所悟，其中尤其是跟随孙振耀老师、朱小斌老师、黄震老师的学习，如若有不当之处也是我学艺不精，欢迎大家留言与我交流。

在会议决策的关键1——获取足够全面的信息中我们讲到要提升关键人员的准时参会，规律性会议可以提前预约时间。特别是CEO与核心高管团队要参加的会议，最好是在上一年年末就确定好下一年全年的关键会议。比如每个月几号是月度经营分析会，每个月几号是战略对焦会，每季度或者半年的人才盘点会是什么时候，半年度总结、年度总结是什么时候，全年目标梳理是几次会分别在什么时候，全年预算编制开始是什么时候，形成一张企业自己的年度关键会议图。以此从上年度末就规划好来年的管理节奏，再在过程中抓好这些关键会议，拿到好的经营结果，也在过程中不断提升管理者的经营思维与组织管理水平。

下面这幅图就是我在领教商学堂的时候，我们整理的企业家与核心高管团队每年要提前预约日程并准时按期参加的关键会议，里面部分会议参考了美的的会议运营体系和阿里巴巴的年度关键会议体系。其中的1~12的数字就代表月份，每个月份下面的4个格子代表每个月的4周，颜色在哪个格子就代表希望在哪个月份的第几周开。当然，这只是示例，仅供参考。比如年度目标质询会，一般建议开2次，从10月的第1周开始，通过来回的上下左右对齐，才能确定各部门的年度目标。

在长期辅导企业的过程中，我发现如果一定要选3个对企业来说

图1 关键会议

最关键的会，一定是企业的战略目标会（图中的年度战略规划会）、年度一级部门目标质询会和月度经营分析会。因为这三个会不仅是企业3～5年的战略和年度经营的起点，而且这些会议设立的目标质量代表了企业发展的意图、速度、核心竞争力、关键战役和将来规避风险的能力，并且通过高质量的讨论和产出，能帮助各部门在目标协同的层面上，打破部门墙，力出一孔。

战略目标共识会，是指企业的CEO与核心高管团队一起共识3-5年年战略目标的会议，这里可能不仅仅是指数量上的一个会，有可能需要2～3次，它最终产出的是企业的战略目标体系或者关键的北极星指标，是自上而下与自下而上不断对齐的过程。

年度一级部门目标质询会，是指除了战略落地拆解落实在本年度的1～3场关键战役，我们还应在日常运营中如何优化设立的年度经营目标，如何拆解至各一级部门。确保年度一级部门目标质询会拆解出的各一级部门目标达到既支撑公司级年度经营目标，又保证各部门的年度目标相互拉通协作的会议。

月度经营分析会，是通过月度分析回看年度经营目标达成率，按月度划分的红、黄、绿灯，并通过关键根因分析，动态纠偏、沉淀经验，抓过程，拿结果。

这样说，也许大家还是会觉得听起来比较概括和有些不理解的困惑，接下来我尝试给大家一个个地讲清楚。

首先，为什么有战略目标共识会还有年度一级部门目标质询会，战略目标和年度经营目标的关系如何。

战略是我们从未来看现在，我们在看行业终局与3-5年后的样子，决定现在就要着手要布局的事情，是聚焦、是取舍，是决定不做什么。为什么是不做什么，是因为很多时候我们更容易看到很多机会，这个也想做那个也想做，很难聚焦，那我至少希望在战略中可以辨析清楚我们不做什么。

战略目标不能过多，在《高效能人士的执行四原则》这本书中写道，通过追踪研究发现，如果一个企业每年要做的事情超过3个，大概率就很难出色地百分百完成。所以，落到每年的战略工作上最好是聚焦每年1～3场最具有杠杆性意义的战役，因为这些战役需要衡量打赢与否，所以最好是既有定性又有定量，以目标的形式出现。

（图片源数据来源于《高效能人士的执行四原则》 [美]克里斯.麦克切斯尼 肖恩.柯维 吉姆.霍琳）

图2 战略目标不能过多

年度经营目标是什么？用通俗的话说：“战略目标是保证我们未来3年活得好，而年度经营目标是用来保证我们今年活下去。”要知道企业的日常运营过程中，单靠战略目标这样的远方是不行的，我们还有当下的艰难。因此，除了战略目标我们必须还要持续优化日常运营工作，确保我们的业务基础在这一年还能扎扎实实地进行，有今年的现金流、人才、及运营能力，并且一年一年持续不断地优化运转下去，扎实我们的组织能力。

为什么我们不把两种目标放在一起开会讨论呢？确实开年度经营分析会和战略讨论会的人群差不多，并且在绝大多数的方法论中，年度经营目标其实就是从战略目标拆解而来。但我们过去的经验里一直主张将战略目标与经营目标拆解开来做。

首先，拆解两种目标所需要的能力是不同的，战略目标需要的更多是对未来的洞察力，更需要把不确定性化为确定性目标的能力。而经营目标更需要的是对业务的洞察力，是将确定性的目标找到后拆解关键成功因素并将其不断提升效率的能力。因此，在我的观念中战略目标和经营目标本身就不是一个性质的目标，更何况将经营目标去承接战略目标，其实是非常难的。他们是两个方向的东西。而且大多数的战略目标需要我们洞察生态、行业、业务、新的技术领域，用未来的眼光看现在，大概率是新的东西，是探索性的东西，是假设性的未来。如果直接用带有确定性的经营目标承接战略目标很有可能会有局限性，落地的时候用确定性的东西怎么去造出假设性的未来呢？

所以，在振耀老师的授课中，常常也会将两种目标用两种不同的工具拆解，两种目标回顾的会议与节奏都大不相同，目标最终负责人的能力要求也不一样。但相同的是都要求是核心高管牵头目标的执行，并且担责。因为不论是哪一类目标，最终都要牵涉到资源的调动与协作。

另外，如果两种目标一旦混为一谈，在一个会议中讨论，几乎所有会议都在讨论现状的事情，永远将没有机会讨论战略未来的事情。当下的事情与目标永远是人们最紧急也最关注的，对于远处的事情我们永远觉得还有时间，不急，慢慢来。一旦没有独立的大块时间讨论，我们永远面对紧张的现在谈未来，不会有想象空间。另外，年度经营目标可以在公司的会议室进行，贴近现状与业务。战略这样更多看未来的会议，可以离开充满紧张氛围的会议室，去一个相对舒适放松的环境中进行讨论，团队从物理环境到身心灵的放松会更打开，会议的效果也会更好。

到此为止，我们就简单介绍了三个重要的会，以及为什么有战略目标共识会还有一级部门目标质询会，并且介绍了两种目标我理解的不同之处。接下来我就详细介绍一下这三个会议的关键点和关键流程，以及怎样就算这个会开好了。