设计文化宣导举措信息传播领域有一个知名的5W模式,即:谁(Who)→说什么(SayWhat)→通过什么渠道(InWhichChannel)→对谁(Towhom)→取得什么效果(Withwhateffects)。如图9-1所示。图9-1拉斯韦尔5W传播模式很多企业在策划文化宣导工作时常常陷入“苦思冥想、江郎才尽”的状况,或者找不到满意的宣导方式。但如果参考5W模式,就比较容易找到合适的宣导方式。如图9-2所示。图9-2设计文化宣导举措的5W方法论有一段时间,互联网公司“996”工作制,在很多企业成了热议的话题,有人反对,有人赞同,这时就需要统一认知。参考5W传播模式,为了实现统一认知的目标,可以由企业文化专职部门针对热点问题举办自下而上、全员参与的研讨活动,也可以通过内部媒体发表解读文章,向全体员工阐明公司导向。(2)如何开展文化宣导工作结合认知的底层逻辑,为了提升文化宣导的效果,在开展宣导工作时可以采用“造势+互动+重复”的方法论。如图9-3所示。图9-3开展文化宣导工作的方法所谓造势,是指通过高层领导讲话、召开大会、在工作场所提前张贴海报等方式吸引受众关注,提高重视度,再进行相关内容的宣导。例如2000年华为党委组织召开“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会,召集了6000余人参加。任正非在会上发表了《为什么要自我批判》的讲话,提出华为将继续推行以自我批判为中心的组织改造与优化活动,要求所有员工掌握自我批判的武器,两年后,还不能掌握和使用自我批判这个武器的干部,要减少使用。任正非还说之所以搞得这么隆重,是为了使大家刻骨铭记,一代一代传下去。所谓互动,一方面宣导的内容要考虑受众的需求、兴趣和偏好,设计令人喜闻乐见的方式;另一方面宣导过程中尽可能让受众参与进来,使其在表达自己观点的同时提升认同。重复宣导,是因为人的认知是一个“接收信息+处理信息”的过程,在一次宣导向受众传递的信息量有限的情况下,可以通过重复宣导提高受众接收的信息量,也让已接收的信息在大脑中得到加强。
为情感搭桥,把深藏在粉丝心智中的情感嫁接到一个品牌上,让品牌附有一个消费者想向另一个人传递的情感信息,主要的方式就是为储存在头脑中的已有的感情搭线。一些品牌因为成功地将示爱的信息附加到产品身上而成为女性的不二选择,其中最为典型的便是戴比尔斯。“钻石恒久远,一颗永流传”让戴比尔斯成为钻石的代名词——买钻石首选戴比尔斯,尤其是买来送给爱人时。从社交媒体发展起来的玫瑰花店Roseonly,将基于送花行为里的爱情价值延展至极致,专注于打造爱情信物,注册后绑定指定收礼人,终生不能更改,以“信者得爱,爱是唯一”为主张,激发人们对于爱情唯一性的向往。除了已有“情结”,与本能的感情反射融合在一起也是很好的策略。例如女性看到初生婴儿、可爱的动物内心都会自然而然涌出温柔的情感。一个英国的卫生纸品牌就出人意料地采用了这一方式。2014最受英国人民喜爱的超级品牌榜,卫生纸品牌皇冠(Andrex)居然领先风靡全球的苹果2个名次,排在第12位。在无与伦比的成就后面隐藏着一个很简单的秘密,即用给人可爱感觉的拉布拉多犬卖萌代言——给人留下最深的印象就是广告里那只追着厕纸跑的拉布拉多。消费者对一只可爱的小狗自然本能的爱,与皇冠品牌融合在一起,成为不可分的一个整体。皇冠并没有认真地试图在竞争者中突出合理的质量论据和功能特征。消费者钟爱皇冠,因为她们喜欢小狗。与此十分相似的是法国的配饰品牌瑷嘉莎(Agatha)。1989年,该品牌推出第一款苏格兰爹利犬小狗吊坠,自此就开始疯迷全球女性。这一小狗形象便成为品牌识别元素,也因此正式成为瑷嘉莎的吉祥物,并广泛应用于其他饰品的设计,让人倍加喜爱。
销量追踪是市场追踪最重要的手段,没有销量,一切营销效果归零,没有任何价值可言。销量追踪一是追踪经销商的进货率和回转率,累计销量/周销量/月销量/各品项销量占比/各规格销量占比,并绘制销售曲线图。二是追踪新品在各区域市场/各渠道的累计销量/周销量/月销量/各品项销量占比/各规格销量占比。每天掌控新品销量进度,了解新品的动销状况。(一)经销商进货率和回转率追踪分析对经销商进货率和进货回转率的追踪,有助于我们了解经销商分销新品的参与率、经销商分销进展及动销情况。经销商进货率就是经销新品的经销商数量占总经销商数量的比率,考察的是经销商对新品的接受程度。一般来说,这个数字低于60%说明经销商群体不看好新品,高于80%说明经销商普遍看好新品。进货回转率是指某一经销商在一定的时间内多次进货回转的次数,考察的是该市场零售商对新品的接受程度及动销情况。比如,某洗发水上市,在试销区域对广东、湖南市场的两个客户的进货回转率进行追踪(如表15-1所示)。表15-1经销商进货回转率追踪分析表时间:4月1日—30日区域广东湖南城市番禺肇庆邵阳资兴第一次提货10810811160第二次提货11810810100第三次提货1683010/第四次提货48308/第五次提货202010/第六次提货5856//第七次提货4054//第八次提货30///合计(件)590406149160回转率8次/月7次/月5次/月2次/月追踪分析回转率很好,零售商比较认可新品,零售终端可能已产生动销,经销商比较有信心回转率良好,零售商比较认可新品回转率较差,零售商不认可新品(二)销售走势曲线图从销售走势曲线图上能分析和判断出新品在整体市场的销售情况、经销商的进货情况,图15-1是某洗发水3月—5月试销市场的销售走势曲线图。图15-1某洗发水3月—5月试销市场的销售走势曲线图从图中可以看出,4月11日以前,是经销商首次进货阶段,销量逐渐攀升至最高点;4月11日至4月底,多数经销商处于二次或多次进货阶段,产品向零售终端分销;4月底5月初,销售处于最低谷,说明经销商基本上完成了铺市分销,不再进货分销;5月2号以后销售开始反弹,反映了零售终端出现动销的迹象,经销商开始进货,对零售终端进行二次铺货。如果这个曲线继续上扬,说明终端动销情况良好,如果短期上扬后重新跌回较低位置,说明终端动销情况较差,需要对市场进行精准追踪,寻找影响新品动销的原因。试销期内销售走势曲线图能从宏观层面上清晰地判断新品试销的成败情况,是试销追踪的必备工作之一。(三)销售日报/周报/月报销售人员的销售日报/周报/月报(如表15-2所示)一般是多品项集中汇报,汇报的是总业绩。新品推向市场后,一定要开辟新品一栏,将各级销售人员的注意力引向新品,让各级销售人员时刻感受到新品的压力,更好地促进新品成长。如果不对新品进行特殊的标注,各级销售人员就会只盯着总销量和任务完成率。由于成熟品项起量快,销售人员就会将所有的精力和资源用在成熟品项上,没有人特别关注新品项,没有人真正用心推新品,导致新品推广失败。表15-2销售日报/周报/月报表品项区域1区域2区域3合计销量占比销量占比销量占比销量占比品项1品项2新品月目标今日销量本周累计销量本月累计销量完成率从表15-2中,销售经理可以清楚地了解各区域的日/周/月销量,以及各区域累计销量和达成率;了解各品项尤其是新品的日/周/月出货量,以及各品项占总销量的比重;知晓新品在不同区域市场的日、周和月度销售情况,了解哪些是新品的强势市场,哪些是新品的弱势区域,及时发现新品销售异常势头,跟进强势及弱势区域,并进一步深入探究导致销售差距的原因。通过追踪,我们可以清楚地知道销售好的市场的主要原因,有哪些经验和手法可供借鉴,销售比较差的弱势区域市场的障碍点在哪里。通过对不同区域市场的研究,修正原来上市方案中不足之处,并向其他区域推广。根据需要,在进行上述表格设计时,还可以添加渠道内容,了解KA、二批经销商、便利店、餐饮的每周及每月的销量情况,以便清楚地知道哪些是强势渠道,哪些是弱势渠道,以及如何调整渠道策略。
相信做企业SaaS服务的人们听到比较头疼的是各个客户各种奇葩的需求,要这里改一下那里挪一下位置,要定制化需求、要二次开发、要部署私有云等。我们是做客户服务产品的,属于深度切入企业业务场景的SaaS应用,企业对产品的定制化需求非常多,也给我们带来挑战和压力。有客户提到他们在某个场景用的时候想看到某个用户或某个组的系统里的信息,他们自己又用的是某个第三方的企业SaaS服务(我称之为A),由于两个SaaS服务没有基于类似公共用户场景的集成,那么对于我们来说,这个客户的需求就是多出来的定制化需求;对于A来说,这个客户也可能会因为要使用我们的服务来PUSHA进行二次开发。为了某一个企业的需求,要推动两家SaaS企业联合,使用额外的人力来满足,完全是费力不讨好的事情,而且最重要的一点是没有可复制性。如果两家SaaS企业对于某个刚需应用场景进行总结,形成插件或者集成,完全可以满足类似的需求,从而大大降低成本、提升可复制性,同时提升两家企业的业务竞争力,也能鼓励更多的企业使用SaaS服务。我相信做SaaS的企业谁也不愿意去给某个客户的单独需求做烦琐的定制化,当各个SaaS厂商都联合起来形成集成网,那么使用自行开发软件的企业也会越来越少,因为你使用的不是标准化的产品,你就需要自己来开发集成。这样一来,SaaS会被认同,SaaS会更好卖,SaaS行业会更好更快地发展。那么问题就从雇第三方线下IT服务团队做定制化转变为一批开发者来为厂商思考、挖掘和开发集成插件的事。随着客户的需求越来越多,然后各自形成应用集成网。前提是各个厂商需要有满足客户需求的集成的意识,利他的同时也利己,也利于整个行业。我们考虑集成云客服,就是为了提升客户满意度。因为在培训行业,对于培训管理员来说,一线人员的支持和满意度是他工作的核心指标之一,所以有价值;考虑集成视频会议系统,是为了便于客户开远程培训班和开会(延伸应用),都是为了加强我们的价值和加大客户的替换成本。
谈判策略的制定,除了跟双方实力对比有关外,还跟未来客户关系重要性有关,为什么在景区、车站的服务感受很差?因为他们不做回头客的生意。如果是重复持续的订单,让客户感觉好会给我们带来非常大的收益。事实上,与大客户维持关系的意义远远高于某个谈判的结果。对于大客户,每打进一个企业,搞定一个客户,都是需要时间的,既然整个投入期比较长,如果不能从它那里持续发掘出价值,我们的投入产出比就不高。为了把这个客户的价值最大化,从谈判策略上应当着眼于未来和长期的收益。另外,谈判策略还跟涉及的利益大小有关,以及和对方的谈判风格等因素有关。谈判有四种策略:双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。(1)双赢谈判当你有优势,同时这个客户在与你的未来关系中非常重要,有持续采购能力,未来能给我们带来价值的客户。让对方知道你的实力,但并没有打算使用这些优势,让对方心存感激。坦诚的信息交换,关注对方的需求。向对方表明你意在发展双方关系,同时通过利益交换、满足立场背后的利益等手段达成让双方满意的结果。从交易关系、合作关系到建立彼此信任与承诺、建立战略合作,逐步提升客户关系。着眼于未来,提高客户采购的钱包份额、扩大与客户的合作范围,最终实现双赢合作。李经理是一家经营工业设备公司的服务中心经理,一天一个用户很气愤得打来电话,抱怨产品质量有问题,刚用不久就坏掉了。通过技术部门分析,产品是破坏性的损坏,认为是用户使用不当造成的,但是用户不认可这种结果,要求马上换一台新的产品给他们。按公司规定这种情况应该由用户承担,使用不当造成的损坏公司不负责保修。但是这样做用户肯定是不满意的。如果让公司来承担这笔费用,破坏性损坏导致维修费用约4万元人民币,用户是满意了,可是公司要承担看起来不应承担的损失。如果公司不承担这笔有形的损失,就有可能丢掉更大的无形损失,有可能永远失去这个用户。如果我们承担了4万元的损失,也许他给公司带来的利润不止4万元,但只是也许。怎么办?你合上书本思考2分钟。点评:到底是谁的过错,对方心知肚明,只是不愿意承认罢了。你也可以找第三方检测机构来评判,但这样做有可能是赢了官司丢了生意。如果经过评估,这个客户是关键客户,未来可能获得更多的生意,对错就不重要了。无论你做多少让步,必须让客户领你的情。(2)实力谈判当你有优势,同时这个客户是一锤子买卖,未来没有合作潜力,例如客户只有一个项目,从时间维度看,投入回报不高。要充满信心地提出你的谈判要求,但不可过于贪婪。如果你让对方感觉你过于强势,只会增加对抗,甚至对方会在合作执行中千方百计地找麻烦,要把损失弥补回来。聪明的谈判者会让对方感觉舒服,甚至让对手觉得是自己赢得了谈判,给对方赢的感觉,自己获得赢的结果。曾经有个重点项目,我们的产品是通过国外设计师的指定被业主采用,但仍需要与总包签订合同。由于是国外设计师直接指定再加上业主的支持,我们在与总包沟通中比较强势,对于总包提出的配合费不予理会。结果后期施工时总包方处处作梗,项目进展不顺利,导致业主不满,最终花了更多的资金去摆平这件事,实在得不偿失。(3)柔性谈判当你处于劣势,同时这个客户在与你的未来关系中非常重要。正视谈判的客观事实:卖方和买方的地位不平等,处于弱势的我方在谈判中通过“示弱”等心理战术“以柔克刚”地维护自身利益和底线。不计较一城一池的得失,这次让你赢下次让我赢,着眼于未来合作的潜在收益,以适当让步换取长期合作。有一次,奥康集团国际贸易部接下了意大利客商的一笔订单,双方谈好产品单价为23美元,并签订了购销合同。但在产品投产时,他们发现在核算成本时将皮料的价格算得过低,若按实际成本计算,出口价格每双鞋至少还要增加1美元。当该部负责人将情况汇报给总裁,并请示是否与外商洽谈加价?总裁表示,既然签了合同,就是亏本,这笔买卖也要做。消息传到意大利客商的耳中,对方主动提出增加1美元,但被总裁婉言谢绝。他说:“多赚1美元少赚1美元并不重要,重要的是恪守信用。”意大利客商大为感动,当即将原来20多万美元的订单追加到100多万美元,并表示以后要和奥康集团建立长期的合作关系,下更多的订单。(4)感性谈判供应商谈判处于弱势地位时,要打感情牌,同时守住底线或有替代性方案。以赏识、归属感、自主权、地位、角色五个情感动机为杠杆,激发客户的正面情绪,也可以向对方示弱博同情,从而影响客户决策,获得理想的谈判结果。你可以和对方说:“我们非常希望与贵公司合作,也希望您能参考一下和我们同样条件的供应商的条件,如果能给我们一个更公平的价格就太好了。当然,如果有幸合作,我们一定会珍惜这次机会,全力以赴为贵公司做好服务。”这种柔软的身段和求助的姿态,反而能为处于弱势地位的自己争取更大的利益。我们简单总结一下本讲内容,谈判准备第二个、第三个、第四个步骤。首先考虑对方需求(谈判目标、目标的优先顺序、底线);其次以影响谈判实力的八个因素分析双方实力对比;最后根据双方实力对比、未来关系的重要性,涉及的利益大小、谈判风格等因素制定谈判策略。谈判有四种策略:双赢谈判、实力谈判、柔性谈判、感性谈判。如图3-4所示。图3-4谈判策略
巴奴的IP矩阵巴奴是继海底捞之后,火锅行业的又一个奇葩,都是自带流量的IP。巴奴的IP矩阵包括:老板杜中兵是超级IP。他提出的“产品主义”在餐饮界很火,开班收费,影响一批老板。杜中兵本人就是巴奴的形象代言人,广告形象出镜率很高,如图3-4。图3-4巴奴的形象代言人杜中兵巴奴品牌是超级IP。巴奴的口号:服务不是巴奴的特色,毛肚和菌汤才是。其实,巴奴的服务做得很好,但是,服务再好,在消费者心智中也好不过海底捞。所以,巴奴只在内部强调服务,不在外部传播服务。自2012年巴奴的口号挂在门口,海底捞的粉丝与巴奴的粉丝就在网络上展开了舌战,从微博时代一直战到微信时代。一个大单品(毛肚)和12道“护法产品”也是超级IP。巴奴的菜品不多,只有40多道,在火锅界算少的。但巴奴有一个超级大单品(毛肚)和12道“护法产品”如厚切牛肉、乌鸡卷、黑豆腐、绣球菌、巴奴拽面、笨菠菜、红皮土豆等。巴奴的每一道菜品,都有一个传奇的故事。因为这些菜品,是通过自建农产品产业链才形成的,每个产业链都有极强的壁垒。杜中兵的厉害之处,还在于将每道菜品,都做得很有仪式感、价值感。与杜中兵的几次交流,深感产品主义已经深入骨髓,供应商每提供一个原料,他就能迅速站在消费者角度形成产品概念。江小白的IP矩阵江小白的创始人陶石泉是超级IP。尽管陶石泉本人是不喜欢凑热闹的人,但对中国第一个系统形成新营销体系,并且有极强的归纳、总结能力,有能力说出众多营销金句,有能力上升到方法论或哲学层面的人,陶石泉还是无可逃避地成了超级IP,是很多论坛争相邀请的嘉宾。江小白品牌自然也是超级IP,是青春小酒的代表。尽管江小白本身在淡化青春小酒的概念。正因为江小白是IP,有连接能力,所以,它才能在京东上线的时候,在没有推广的情况下,通过IP的连接能力,迅速形成巨量的GMV。江小白开发的场景化产品,也是江小白的IP,比如小酒、三五挚友、拾人饮等。图3-5三五挚友产品对于产品IP,陶石泉有一个形象的说法:“产品出来了,剧本就出来了;剧本出来了,IP就来了。”按陶石泉的说法,他的时间是4321分布:40%时间在做市场洞察,30%的时间在做产品,20%的时间在做品牌,10%的时间在做销售。陶石泉本人就是公司的首席产品经理(CPM),这项工作可能很难替代。产品成为IP,关键是老板为它赋能。
产品平台(productplatforms)(Jiaoetal.,2007;130Simpson,2004)131,或称为平台型产品(platformproduct)、服务平台(serviceplatforms),它不是局限于某个领域的专属名词,而是一个较为广义的概念。它可以是应用软件,也可以是硬件,或是其他软件与硬件相结合的系统。一般认为,产品平台是产品系列中心的稳定公共资产(Thomasetal.,2014)132,产品系列的概念在工程和产品开发中已得到很好的确立,平台是任何定义的组成部分。按照商务词典(BusinessDictionary)的解释,产品平台是一种器具或设备(如Palm'sPalmPilot和Sony'sWalkman),其基本设计和某些组件用于产品系列的多个产品中(Theplatformproductisapplianceorequipment(如Palm'sPalmPilot和Sony'sWalkman)whosebasicdesignandsomecomponentsareusedinseveralproductsofaproductfamily.)。早期研究产品平台的经济学文献展现了不同类型产品平台的定义和应用,包括无形产品、软件系统和信息产品(Meyer&Lehnerd,1997;133Meyer&Seliger,1998;134Sundgren,1999;135Wheelwright&Clark,1992)136。美国经济学家惠赖特和克拉克(Wheelwright&Clark,1992)137认为,产品平台应专注于核心客户群的需求,旨在通过添加、替换和删除功能(throughtheaddition,substitution,andremovaloffeatures),轻松修改为市场利基的衍生品(derivatives)。这个定义虽然没有明确说明如何进行修改来创造价值,但说明了产品平台的概念已经应用于不同类型产品的修改,产品平台可以为用户创造价值、提供服务。从理论上讲,产品平台的经济学文献建立在创新和产品开发研究的基础上,呼应了基于资源的优势创造逻辑(resource-basedlogicofadvantagecreation)。有关产品开发(Ulrich&Eppinger,1994)138、产品创新(Utterback&O'Neill,1994)139、架构创新(architecturalinnovation)(Henderson&Clark,1990)140、模块化(modularity)(Baldwin&Clark,1997;1412000)142和大规模定制(masscustomization)(Pine&Davis,1999)143等的研究,对这一趋势的发展产生了显著影响。产品平台的类型包括:一是可扩展的产品平台(scalableproductplatform),它具有“拉伸”(stretch)组件,因此产品变体具有相同的功能,但具有不同的容量,例如在航空航天领域(Simpsonetal.2001)144。二是代际产品平台(generationalproductplatform),它基于产品平台生命周期、产品设计生命周期和产品变型生命周期之间的区别,将产品生命周期视为快速下一代开发的基础(Wortmann&Alblas,2009)145。三是模块化产品平台(modularproductplatform),这是产品平台中最主要的类型,其中产品系列中的变体是通过交换模块创建的(Meyer&Utterback,1993)146。一般来说,产品平台被定义为一个共同的次级系统(subsystem)或者通过共享的产品结构来发布一系列单个产品的系统(Meyer&Lehnerd,1997)147。迈耶和莱纳德(Meyer&Lehnerd,1997)148指出,产品平台的主要概念来自于建立一组共享的组件、子系统或是界面作为产品开发的基础架构。辛普森(Simpson,2004)149认为,产品平台是支持有效开发产品变体以解决不同市场利基的产品系列(productfamily)。产品平台的灵活性支持大规模定制和运营效率,因此,同时追求规模经济和范围经济。哈佛大学商学院教授托马斯·艾森曼等人(Eisenmannetal.,2006)150认为,产品平台是由一个稳定的核心组件和一系列互补组件及接口(界面)构成的,开发者可以利用这些接口(界面)来开发互补组件,使平台围绕着某一产品的初始功能边界开放,将更多的功能纳入产品中,围绕产品核心功能进行体系化扩展,使产品用户需求不断升级,成为更多功能的模块化集成载体。有关产品平台的后续研究开始应用这些定义,并使其适用于不同类型的服务(Heskett&Sasser,1997;151Meyer&DeTore,1999)152。但这些定义多从狭义的技术角度出发,产品平台可以定义为产品系列的共同技术元素的集合,例如底层核心技术(McGrath,1995)153。然而,大多数定义都从架构的角度出发(Meyer&DeTore,2001;154Muffatto&Roveda,2002)155,包括诸如公共结构(Meyer,1999)156、中央产品设计(Tatikonda,1999)157和组件之间的界面(interfacesbetweencomponents)(Halmanetal.2003)158等功能。这些观点强调了通过模块化、连接性和界面标准来表达的产品技术架构如何实现平台优势。在我们看来,应当从商业视角来理解产品平台的定义。从商业视角看,产品平台概念已扩展到品牌(broad)(Sawhney,1998)159、区域运营(regionaloperations)(Ghemawat,2005)160、客户(customers)(Sawhney,1998)161和流程(process)(Jiaoetal.,2007b;162Meyeretal.1997)163等方面。产品平台最常见和最有影响力的定义是罗伯逊和乌尔里希(Robertson&Ulrich,1998:20)164,他们将产品平台定义为“一组产品共享的资产集合”(thecollectionofassetssharedbyasetofproducts)。这些资产集合包括组件、流程、知识、人员及其关系。我们认为,产品平台是指不直接参加核心价值创造,但是它为用户进行价值创造提供了一个必不可少的平台,能够让B端(businessside)的厂商和C端(customerside)的用户聚集在一起,并主要由B端给C端提供相应服务的产品。简单地说,产品平台是自己不进行价值创造,而是为产品平台使用者提供一个平台,让其他人去进行价值创造的产品。最典型的产品平台如微软的Windows操作系统。从技术架构视角看,产品平台是一组产品或服务的技术架构,以及提供该产品或服务的底层功能的结构,作为一个平台,个人或组织都可以利用这个平台来增强其操作灵活性和效率,进行价值创造。产品平台隐含的理论逻辑是资源基础观(Resource-BaseView,RBV)和动态能力观(DynamicCapabilityView,DCV)。也就是说,产品平台一方面是有价值的、稀有的和难以复制的资源运行体(Barney,1991)165;另一方面它可以促进个人或厂商组织快速灵活地重组的其他资源(Winter,2003)166。我们发现,产品平台或平台型产品的显著特点是必须具有黏性(viscosity)。所谓的黏性是指平台生态系统参与者之间或厂商组织与消费者之间信息沟通的广度和深度。这种黏性并不是在网络经济中的所有产品中都存在,它只是在所谓的产品平台中才存在。网络经济中的产品平台类似传统经济中的中间产品,这些中间产品是指类似操作系统、应用软件和各种高级语言之类的产品平台。这类产品平台的显著特点是它们都并不是消费者的最终需求,它们只为最终需求的满足构建一个“平台”。如在电脑上安装一个语音软件后,消费者就可以在网上和语音聊天室的伙伴聊天。这里,这个软件就是产品平台。产品平台很容易被主流化——最先出来的产品平台最容易成为标准——在这个标准上又会衍生出许多相关产品平台——这些相关产品平台又反过来巩固这个标准。应当这样说,互联网(Internet)的出现为产品黏性作用的发挥创造了有力的手段。许多著名的厂商组织都通过互联网来实现与顾客的信息沟通,顾客可以进行网上产品选样、产品设计和定货,厂商与消费者之间信息沟通的广度和深度是工业经济时代所不能比拟的。厂商组织通过构建所谓的需求链(demandchain),由传统的预测驱动来组织生产,转向需求驱动或顾客订单驱动来组织生产,生产和送货都面向实时订单,形成了按订单生产(build-to-order,BTO)和按订单送货(delivery-to-order,DTO)。产品平台的另一个显著特点是产品平台具有开放应用程序编程接口(ApplicationProgramInterface,API)的特征167。应用程序编程接口又称为应用接口,是一组定义、程序及协议的集合,通过应用程序接口实现计算机软件之间的相互通信。应用程序编程接口的一个主要功能是提供通用功能集。应用程序编程接口同时也是一种中间件,为各种不同平台提供数据共享。程序设计的实践中,编程接口的设计首先要使软件系统的职责得到合理划分。良好的接口设计可以降低系统各部分的相互依赖,提高组成单元的内聚性,降低组成单元间的耦合程度,从而提高系统的可维护性和可扩展性。我们知道,产品平台的操作系统(OS,operatingsystem)是用户与计算机硬件系统之间的接口,用户通过操作系统的帮助,可以快速、有效和安全、可靠地操纵计算机系统中的各类资源,以处理自己的程序。为使用户能方便地使用操作系统,操作系统又向用户提供了如下两类接口:(1)用户接口:操作系统专门为用户提供了“用户与操作系统的接口”,通常称为用户接口。该接口支持用户与操作系统之间进行交互,即由用户向操作系统请求提供特定的服务,而系统则把服务的结果返回给用户。(2)程序接口:操作系统向编程人员提供了“程序与操作系统的接口”,简称程序接口,又称应用程序编程接口(API)。该接口是为程序员在编程时使用的,系统和应用程序通过这个接口,可在执行中访问系统中的资源和取得操作系统的服务,它也是程序能取得操作系统服务的唯一途径。大多数操作系统的应用程序接口是由一组系统调用(systemcall)组成,每一个系统调用都是一个能完成特定功能的子程序。今天,基于互联网的应用正变得越来越普及,在这个过程中,有更多的站点将自身的资源开放给开发者来调用。对外提供的应用程序接口调用使得平台之间的内容关联性更强,同时这些开放的平台也为用户、应用程序开发者和中小平台带来了更大的价值。开放应用程序编程接口,就是开放应用程序接口。开放是发展趋势,越来越多的产品走向开放。平台不能靠限制用户离开来留住用户,开放的架构反而增强了用户的黏性。在Web2.0的浪潮到来之前,开放的应用程序编程接口甚至源代码主要体现在桌面应用上,越来越多的Web应用面向开发者开放了应用程序接口。具备分享、标准、去中心化、开放、模块化的Web2.0站点,在为使用者带来价值的同时,更希望通过开放的应用程序编程接口来让平台提供的服务拥有更大的用户群和服务访问数量。平台在推出基于开放应用程序接口标准的产品和服务后,无需花费力气做大量的市场推广,只要提供的服务或应用出色易用,其他平台就会主动将开放应用程序编程接口提供的服务整合到自己的应用之中。同时,这种整合应用程序编程接口带来的服务应用,也会激发更多富有创意的应用产生。为了对外提供统一的应用程序编程接口,需要对开发者开放资源调用应用程序编程接口的平台提供开放统一的应用程序编程接口环境,来帮助使用者访问平台的功能和资源。如果说程序开放应用程序编程接口就是说开放接口,以让其他人(用户)的程序能够调用产品平台的程序数据。就像电脑、手机等有一些USB接口,也可以说是开放了接口,有了这些接口别人就可以用它来实现插U盘、插移动硬盘、充电等之类的功能。“互联网+”的思维,在于要从把互联网当工具使用的思维,转换成把企业自己当工具,被互联网生态使用的思维。如何被他人使用?其中的关键,便在于开放应用程序编程接口。应用程序编程接口早期只是供给厂商组织内部使用,但在互联网的世界中,如果开放给厂商组织以外的第三方使用,便能开发出更多的应用程序软件,可以达到利他与利己的目的。例如,早期微软公司开放操作系统的应用程序编程接口,让许多伙伴软件公司能够替微软写应用程序软件,让应用程序系统与操作系统能够串接起来。以微软公司的视窗操作系统为例,通过Windows95、Windows97、Windows98、Windows2000、XP等版本的升级,微软公司一步步将厂商与用户引入不断升级的价值网络里,并将其“锁定”(lock-in)在这些技术标准的平台上。当然,网络参与者并非无利可图,反而是网络的受益者。因为这个平台比过去的渠道宽多了,为网络参与者之间的资源交流、知识转化与价值创造提供了更为广阔的空间和更加自由的环境,而不需要经过特定的狭窄通道。又如,手机的操作系统,苹果的iOS和谷歌的安卓(Android),也可以称作产品平台。凡是可以供第三方开发者开发App供用户使用,即可以称为产品平台。又如,微信公众账号,商户可以通过公众账号给用户推送消息或其他服务。我们用的家用电脑(PC),也可以称为产品平台。现实生活中,常见的产品平台有手机的操作系统,如苹果的iOS和谷歌的安卓(Android);桌面操作系统(OS),如Unix、Mac、Windows等;个人数字助理(PDA),如Palm、Psion、Newton等;游戏操作台(GameConsole),如Wii、Xbox、Playstation等。一般来说,如果厂商组织专注于产品平台的研发与经营的战略,可以称为产品平台战略,早期的微软公司专注于Windows的研发与经营,就是著名的产品平台战略的代表。进入云计算时代,产品平台已经从早期的开放式操作系统转变为云计算的服务器平台或者开发环境,产品平台开始向平台型产业或产业平台转化。云计算时代的商业模式主要有三种:平台公司通过网络进行应用程序提供的服务称之为SaaS(Software-as-a-Service,软件即服务);平台公司通过相应的服务器平台或者开发环境作为服务进行提供,就成了PaaS(Platform-as-a-Service,平台即服务);平台公司通过提供场外服务器,存储和网络硬件,供用户租用,这种模式称为IaaS(Infrastructure-as-a-Service,基础设施即服务)。由外部产业平台提供软件、服务或基础设施,对厂商组织用户来说,可以节省维护成本和办公场地,用户可以在任何时候利用这些硬件来运行其应用。最早推出这种商业模式的厂商是面向个人的电子商务站点(electroniccommercesite,EC)的互联网巨头公司亚马逊(Amazon),它把最初为了自己公司运营用的构筑起来的云计算系统平台进行对外出租,用户可以自由选择操作系统和中间软件,以这样的方式提供硬件及软件平台作为服务,供其他厂商使用。从2006年开始[AmazonEC][AmazonS3]开始作为云计算服务平台推向市场。
最近有个别新员工提出离职,或者新员工转正答辩结果不理想,业务部门提出解除劳动合同的申请。凌峰觉得非常痛心和遗憾,毕竟这些新员工都是自己亲自面试招聘的,有的员工还是凌峰在面试中感觉非常不错的。带着疑问,凌峰和离职新员工进行了离职沟通,这几个员工都反馈了一个问题,就是不知道试用期的目标是什么,工作没有方向,在工作中找不到自己的价值。  新员工陈珊说:“如果主管能够告诉我试用期应该做好哪几件事情,以及衡量的标准是什么,那么我会觉得很踏实,并围绕这个目标努力。事实上,我的主管从来没有和我沟通试用期三个月达到什么目标和成果,我心里没底,工作中被不同的事情牵着走,没有工作重点。”  凌峰总结这是因为业务部门在新员工试用期绩效目标管理方面没做到位,而目标管理的前提是做好新员工的职责、应发挥价值的定位。凌峰认为自己需要引导业务部门做好试用期的绩效目标管理工作。  于是凌峰与业务主管沟通,当部门有新员工进来时,需要专门与他们沟通岗位职责、希望他们发挥什么价值,进而制定出试用期的QuickWin目标(快赢目标)。凌峰还做了一个表格模板,需要业务部门和新员工沟通后填写,双方签字确认,里面有“试用期QuickWin目标(建议三项以内)”“衡量标准”“月度进展”“主管月度沟通纪要”等内容。  这个表格内容是需要新员工在转正答辩时进行自我陈述的基础内容,也是业务主管评定其试用期答辩成绩的基础。无论是员工还是主管,都无法推脱他们在新员工试用期中的责任。凌峰通过流程与机制,把新员工试用期的绩效目标管理工作有效落地。