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第五节：动态变化的心态-正视流动权
思考：公司用心培养的高潜牛人离职了怎么办？是否企业就会因此而遭受损失，进而不愿意继续招募和培养高素质人才？要怎么处理这类让人感觉艰难的问题？很多公司不肯在提升员工水平上投入，是因为担心自己的投入反过来会促成员工的离职。至少，公司管理者会担心员工在公司能够收回培训成本之前离开。他们认为，这就等于用自己公司的资源，为其他公司，甚至可能是为竞争对手培养了人才。但随着企业所处的环境日益复杂，低水平的员工不能满足工作变化的要求，企业又不得不持续提高对员工的培训。于是，很多大型公司会要求受训员工签订一个时期较长的服务协议，然后才会为他安排成本较高的培训。比如，大型公司会为员工支付MBA或者EMBA高昂的学费，也会为员工支付不同技能国际认证考核的考试费以及培训费，但都需要员工以协议的方式，承诺在公司继续工作满一定的期限。签订合同的员工要在约定期限内离开，需要支付不菲的违约金。管理者认为这样能对员工的离职有一定的约束作用，才愿意为其支付个人能力提升所需要的培训费用。后来，大家逐渐发现，即便是有了违约金的约束，也不能阻止员工离开公司。那些急需人才的企业，一旦“盯”上了自己公司的某位人选，就会为其支付这笔违约金。即便是公司能够收回培训员工的成本，却依旧无法期待他能留在工作岗位上创造价值。人员高流动性，成为企业管理者在数字时代的噩梦。其实，事态之所以会这样发展，正是因为人力资本的价值逐渐被更多公司和管理者认清。如果某位高潜牛人，对于某家公司来说，所具备的价值巨大，急于求才的公司管理者是不会在乎为其支付违约金的。具有学习力和思考力的高潜牛人，正在向“能创造高额商业利润”的行业里迅速流动。这也是传统企业急于转型变革的内部诱因。低效率、低利润的行业，越来越难以留下人才。面对这样的状态，我认为企业管理者一味地试图抵制员工流动，是不可取的行为。首先，公司要为这种“抵制”付出极大的代价，不管是企业商誉上的、还是资本上的。过分担心员工离开的企业，会采取很多过分的举动来挽留人员。比如有些低端服务行业，会故意把员工的奖金留在年底发放，或者会故意把该有的分红押后支付。更有甚者，还有的公司要入职员工签订非常不合理的竞业禁止协议。在不支付任何费用的情况下，这份协议规定员工离职后相当长的时间内不得在行业内的其他公司任职。在法律完善的地区，类似合约便会失去效力。企业必须按月为员工支付经济补偿金才能让竞业禁止协议生效。于是，很多企业就不得不开始支付相当于月薪的经济补偿金。这让公司承担了很多新增成本。其次，因抵制员工离职所付出的“代价”，往往起不到管理者想要的效果。公司里的高级人才还是不断地流出。流动性成为一种常态。最后，企业对流动性过于担忧，就会把这种担忧传递到公司的人力资源建设上去，反而会影响正常的经营。最“可怕”的影响就是，公司不敢招聘和培养高潜牛人了。而没有人力资源的建设和提升，公司一定会在数字时代中快速衰落。为了改变这样的情况，西方有一些管理学者，开始劝导企业管理人员正视公司员工的流动性。他们对“正视”的含义做了以下描述：首先，管理者要接受公司某项岗位员工的流动性。甚至当这种事情发生在高级岗位时，也不要过于担忧。流动将是常态，管理者不应试图抵制或者阻挠这种常态。信息传递的高效率，让一些依赖着“信息不对称”（注11-3）而以过低成本用人的公司失去了这种机会。未来，高潜牛人高手被误用的事情将会越来越少，这是科技带给社会的一种进步趋势，而不是倒退。没有人能抵制这种变化。当变化来临时，能够拥抱变化，提早准备的公司和它的管理者，才能更顺应时代趋势。其次，管理者要为“流动性”做出准备。比如，借鉴一些新的管理办法，如上文中提到的离职奖金制度；或者聘用管理顾问，请他们帮忙跟踪公司员工的流失情况。管理顾问会带来很多好处。一方面，他可以衡量员工从入职到稳定工作的时间长短。管理者可以根据此类建议，在某位员工步入稳定期后，再授予其重要的工作职责。另外一方面，有专门的管理顾问，可以帮助企业优化管理上暴露出的问题，降低员工流失率。接下来，当流动发生的时候，也并非意味着管理者和员工关系的终结。具有创新管理思维的企业，会设置一个前员工俱乐部，让所有曾经在公司工作过并最终离开的人加入这个俱乐部。腾讯公司就有一个前员工俱乐部。设置这个俱乐部的好处就在于，公司可以继续保持与离职员工的关系。毕竟，如果企业的面试、入职培养工作十分完善，员工即便是离职了，也是优秀的备选人才。当企业再次面对挑战时，前员工俱乐部是一个不错的人力资源来源。此外，企业通过与前员工俱乐部的成员保持联系，也可以在他们当中发现创业投资对象。腾讯投资的很多项目，就是来自于自己的前员工。最后，意识到员工可能会流动，可以让企业管理者更加清醒、更加专注地思考公司的经营状况。一家公司的高潜牛人不断流失，企业就该重新审视，是否自己的经营效率降低了，或者行业内有强大的竞争对手出现。甚至，企业管理者可以通过这些征兆，来发现自己公司的主营业务所在的行业，是否逐渐沦为一个低效创造利润的行业。流动性提供的“警示”标志，能让公司管理者认真思考和回答德鲁克的三个经典的管理问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务未来是什么？”。它可以让管理者更早地发现公司经营当中的隐患，不断保持企业的创新能力。任何事物都有两面性。任何事都有好的一面和坏的一面，流动性也是。只有能正视它的企业管理者，才能从“坏影响”当中找出“好机会”来，从而，让数字时代的高流动性为自己公司服务。“2016年，深圳一家老牌大型软件公司的管理者突然发现，自己公司内部的高级系统架构师和水平很高的程序员突然大批辞职。这引起了管理层的重视。在引进我们的管理顾问服务后，透过‘中立第三方’（注11-4）的调查得知，离职人员多数在SaaS（注11-5）软件公司找到了新职位。于是，这家企业委派相关人员，对SaaS的发展做了充分的调查研究。结果表明，这种新形式的软件提供方式，会对传统软件业带来巨大的冲击。同时，它可以快速把大型软件这种‘高大上’的工具，以新颖的、具有互联网思维的方式提供给广大中小企业。这让SaaS软件的市场规模一下子扩大几十倍。经过慎重研究，公司正式启动了向SaaS软件转型的项目。2018年，新转型项目已经在跨境供应链体系、外贸报关等行业，展现出明显的优势。大量软件人才又重新回到公司。”正视流动性，不但不会给公司带来麻烦，还能让优秀的管理者从中看出机会。盲目地抵制它，不会给管理者和他的公司带来任何好处。数字时代中，这种情况将毫无疑问地越来越多。每位管理者都要调整好自己对于“流动性”的心态，让它为公司服务，而不是成为“累赘”。注11-3：信息不对称，指在信息传递效率低下时，一条信息可能不能被所有与之有关的人了解。注11-4：管理咨询顾问是企业高管和团队之间的中立第三方。注11-5：SaaS：SoftwareasaService软件即服务。
二、家族式管理
子弟兵与空降兵只是人才来源的渠道，致命的是缺乏共识的企业文化浸染到员工的血脉，团队便成为不同团伙的集合。创业初期，旭日升派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点密集型销售建立起48个旭日营销公司与200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。旭日升在销售渠道建设时，不论进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马。打仗父子兵，上阵弟兄俩。家族制是中国特色，同籍、同姓、同学、同族等特征皆可构建出一个个关系网。一个显而易见的事实，由于台湾籍中高层牢固的组织结构发挥了决定性作用，从人力资源管理上奠定了康师傅、统一的不俗成就。地处小县级市的旭日升，能够做到振臂一呼而应者云集将冀州父老招引过来，是必然的结果，也是不二的选择。共有的成长经历、共同的生活习俗、沟通的便利性在企业初创期间发挥了至关重要的作用，拧成一股绳劲往一处使，冀州子弟兵团将一个冰茶品类做到了30亿元之巨，缔造了属于他们自己传奇的光辉岁月，也可能是一辈子的谈资与回忆。但是，市场营销毕竟不是种庄稼，通过粗放式草创市场网络后，预售制、标准化、精细化等现代营销手段没有随之提上日程，其时冀州子弟兵无论在心态还是素质方面，都没有与时俱进，旭日升不可避免地要为人才培训的缺失埋单。决定引进外援成为旭日升人才战略转型的方向。首先是企业高层大换血，旭日升当时引进了30多名战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的专业人士；其次把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，对营销基层人员实施休克疗法。当“空降兵”进入旭日升并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。因此，旭日升的决策与效率就可想而知，组织内部开始溃疡。企业内部沟通成本是效率的分母，当内部沟通出现恶性分歧之后，企业整体运转效率数值趋于无限小。团队与团伙最大的区别在于有无共同的信仰、愿景与共有利益。用文化浸染，用制度规范，用利益引导都是现代企业人力资源管理手段。
第一章 行业竞争，深度透视
案例2：做不好比不做更可怕
很多企业在操作产品的时候，盲目上马，不做好充分的市场调查和营销规划，导致产品夭折。没有挣到钱不说，把这个产品卖得不好的印象留给了药店才是最可怕的。一旦药店失去销售的信心，想重新再做，就非常困难了。我所接触的就有一个这样的品种。最开始由代理商操作SX这个产品，后来，由于生产企业转型，自主操作OTC市场，加之代理商本身做了不好，所以企业很快接手市场。接手后由于没有做好充分的市场调查和新的营销策略，之前的代理商也没有用心做产品，导致药店对该产品失去了信了。“以前卖过，不好卖”成了众多药店老板拒绝合作的原因之一。加之，公司成立办事处自主操作，成本费用增加，产品的零售价和供货价都相应提高，而以前的供货价和零售价很透明，这就导致药店更加反感。对业务员没有进行专业的培训就上岗，节节败退。最后撤销了办事处。据说后来有人操作过此产品，但是都不了了之。反思这个案例，倒不是说这个产品本身不好，或者说第一次代理商没有操作好，这个产品就注定失败。主要原因还是在于，营销策略不对症，销售管理工作没有做好。在OTC的开发市场工作中，我们一定要谨慎。很多人急于开发市场，没有做好详细的市场规划，特别是招一些兼职的业务员，不给他们下销售任务，不参与到他们的销售管理中去，结果市场被他们做乱了，把客户的信心做没了，反而影响整个产品的规划。宁愿空着，也不要瞎做！
一 区域策略
41.​ 管理者常见的能力缺失
在人力资源管理实践中，林枫发现常见的管理者的能力缺失有以下三种类型：一是不知道干什么事情，就是定义战略或策略的能力不足，没有系统的工作思路。二是不知道怎么把想干的事情实现，不懂得如何将工作分解落实，缺乏建立运作机制的能力。三是不知道如何激发其他人一起去把事情干成，具体表现为沟通能力不足，没有建立沟通机制与稳定一致的沟通风格，不懂得必要的考核与激励。以上几种能力缺失，其实是和一种能力密切相关，就是纵深的思考能力，也叫深度思考。这种思考包括对事的思考、对人的思考。同时，管理者还容易在管理决策上出现以下问题：​ 缺少规划性，随意性强，凭点子驱动。​ 情绪化，不理性决策。​ 没有集体沟通决策机制，单靠个人感觉决策。​ 变化多，一会儿一个变化，让下属无所适从，缺少管理一致性与稳定性。以上特点，都会对团队管理的效果产生伤害。团队管理的核心是如何把一群人管好，做出最好的团队绩效，有三方面“最”可以参考：一是制定最高的目标业绩；二是用最好的人；三是给最好的激励。这样，以一个精英的团队，做出优秀的业绩，获得最好的回报，在其中的人都会获得成就感。所以，在选择团队成员时，尽量选择那些自我成就导向强、自我驱动能力强、自我要求高的人，用这样的人，整个团队就进入一种“火力全开”的模式，战斗力超强。那么，如何判断一个团队是正常状态的呢？就是看员工是否忙起来了，并且忙起来是否有结果产出，同时有没有正常的工作流程、沟通机制（如例会）等。华为任正非特别强调业务主管的目标导向，对资源的管理能力，以及成为解决问题的责任中心，他把各级主管比喻为“网绳”，结起来很多“网眼”（小权力中心），进而形成“网团”，可以“网大鱼”。以下是任正非对干部在资源管理方面的作用的精彩描述：资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理是“目”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张大鱼网，少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构，并不因地位低而无权。华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不相同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。各级主管就是网绳，网绳的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓到鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源来解决资源建设的问题。
四、参与公司经营
名义股东的方向，有很大的比例来自信息不对称。要解决这个问题，最好的方法就是参与公司的经营。这样可以做到，有什么事都能及时知道，而不会一无所知。
四、持续改进
在运营绩效阶段商议的对策，最终落地就是在质量运营持续改进阶段了。改善运营绩效的对策，有些是资源调度、新增投入的，有些是属于管理改善的；对于资源调度、新增投入类，业务人员按计划推进；对于管理改善类，质量运营的流程赋能是至关重要的，也是其价值所在。尽管我们一直在强调，流程的责任人是流程Owner，但不可忽视的是业务人员首先是以业务日常运营为主的，业界领先的管理实践需要有外部的推力来帮助导入，尤其是在某些要突破的瓶颈，“外来的和尚好念经”对于质量运营来说同样适用。这个阶段必须对前期的问题、对策进行闭环管理，避免同样的问题反复发生，对于质量运营来说“在同一地方绊倒两次”是不能被原谅的。质量运营对于很多公司来说是一个全新的概念，这涉及到组织架构、岗位职责与人员配置、技能要求、工作管理机制等多种因素，同时也会影响到其它部门的职责分工，如何使其真正发挥作用对管理者来说是不小的挑战。对于计划设立质量运营管理部门的公司，首先要明确其定位：质量运营部门首先是赋能者，然后是建设者，最后是监督者。基于这样的定位设计组织架构，匹配相应的岗位、人员。在技能方面，赋能意味着在业务流程方面的技能足够专业，建设意味着不仅仅是看数据而是要深入到具体的流程领域参与流程优化，监督除了流程绩效的数据表现外还要关注改善流程绩效的具体的行动。组织结构是一个有机体，一个新增的组织不仅仅是这个模块内部的事情，还需要关注上下游的衔接的问题，建立起与相关部门的无缝连接才能真正发挥其效能。
二、构建“全能型”班组和柔性组织模式
为了提高企业的灵活性，以适应内外部经营和管理环境的变化，支撑企业“三个转型”发展，提升企业综合竞争力，国网天津电力公司基于“三集五大”体系架构，以“组织构建-机制保障”为主线，积极探索基于市场逻辑的组织模式变革，并将其定义为“刚+柔”前端组织模式优化。所谓的“刚”，就是以市场需求为导向，坚持因地制宜，进行班组组织机构方式的优化，建立集资源调动和专业管理一体化的“全能型”班组，从而提高资源配置的灵活性和快速响应市场需求能力。所谓的“柔”，就是引入柔性组织理念，指导各业务单元科学、灵活的构建分层分类的柔性组织，体现组织形式灵活、响应速度快捷、成员协作友好等优势，实现对企业刚性组织结构的有效补充。本课题同时要研究柔性组织运行的基本理论，建立适应业务需求的柔性组织运行管理机制，为深入推行柔性组织的设置和高效运转提供系统思考和机制保障。
五、PK薪酬，挑战惊喜
PK薪酬是指企业销售部门内部进行某种规则下的比赛，对胜利者进行奖励，给他发放薪酬。如果一个企业PK薪酬运用得好，企业的业绩可能会翻番。那么，如何选择PK对象？招商中心每个月都有任务，招商总监可以与老板PK，各个招商小组之间也可以PK。举一个例子。招商总监与老板进行PK，招商总监可以向老板发出如下挑战：老板，这个月公司给我下达的任务是完成500万元的销售额，我给自己定的目标是800万元，我想跟你PK，如果我能完成800万元的销售额，你给我奖励3万元。企业老板肯定乐意看到这样的PK，企业要根据自身实际情况设定PK薪酬。企业每个月都会有月度启动会，老板可以在月度启动会上发起挑战活动，挑战招商部门、客服部门，或者是其他部门。老板可以这样说：“你们现在的任务是这样的，如果你们完成现有任务，继续冲刺目标，完成800万元的销售额，公司会给你们××的奖励。”除了招商总监与老板之间PK，招商小组之间、招商经理之间、招商经理与专员之间、招商专员之间都可以进行PK。PK薪酬可以用钱作为奖励，也可以采用其他形式进行奖励。招商专员之间可以PK一个月的早餐，标准是8元，如果你的业绩比我低，那么下个月的早餐你全包，标准是8元。奖励方式也可以是中午按摩半个小时，或者是当众鞠躬。很多东西都可以设定为PK的条件，企业员工互动不仅会增加工作的默契程度，还会逐渐丰富和发展企业文化的内容和形式，同时这种PK具有趣味性，还会让人感到快乐。所以企业要设定PK内容，但是要把握分寸。因此我们说：“如果企业的PK薪酬设定得好，企业的业绩就有可能翻番。”不光是业绩可以PK，打造销售冠军的那几项都可以用作PK，企业要制定PK规则，客户来访数量最多的招商专员奖励多少钱，客户成交量最多的招商人员奖励多少钱，设计跟踪话术数量最多的招商人员奖励多少钱，这些奖励规则设计出来，要及时兑现。员工是否有动力冲击销售目标，就看企业是否能够让他把自己的价值体现出来，企业制定的特定薪酬、福利薪酬、PK薪酬等具有激励作用，企业要把这些机制贯彻落实，激发员工的创造力，提升企业的销售业绩。
墨悲丝染，诗赞羔羊。景行维贤，克念作圣。

德建名立，形端表正。

（二）苏打水的品牌定位
大家不难发现，很多头部品牌也仅仅是靠1~3个SKU来扛起“一线品牌”的大旗，这几个SKU不仅销量占企业份额巨大，同时也是企业品牌的背书之基，在媒体粉尘化的今天，苏打水的推广只靠央视大喇叭喊喊+品牌背书是行不通的。苏打水市场混战至今，依然缺少一个全国苏打水市场的领导性品牌，所以这个时候所有的苏打水企业好像又站在了同一条赛道的起跑线上，谁先精准发力，谁就可以弯道超车，领跑群雄。举几个例子：“天然弱碱性”“经常用脑多喝六个核桃”“怕上火喝王老吉”这些差异化的品牌定位深入人心，也是成就品牌的重要因素。转念一想，其他的水都不是天然弱碱性？其他的核桃乳不能帮助经常用脑？其他的凉茶没有怕上火的功能？所以，苏打水的成功也离不开差异化定位，先喊出来和后喊出来效果有天壤之别。下面就苏打水的特殊功能性提出几个定位，供品牌商参考。1.定位：养胃助消化核心：中和胃酸。苏打水能中和胃酸。我们胃中的幽门螺杆菌导致胃肠功能紊乱，胃肠蠕动慢，胃气上逆，因此会出现口臭反酸、恶心、呕吐、胃胀、消化不良、食欲不振等，而苏打水中含有碳酸氢钠，它水解后的碳酸氢根离子能够综合胃中分泌过多的胃酸及有效缓解幽门螺杆菌的扩张。2.定位：美容养颜核心：抗氧化。苏打水有抗氧化作用，能预防皮肤老化。柠檬+天然苏打水：有助于增进食欲、预防皮肤老化、美容养颜。3.定位：缓解痛风核心：溶解尿酸。尿酸是痛风最大的元凶，弱碱性苏打水100毫克能溶解21.3毫克的尿酸，是普通饮用水溶解率的2倍。从作用原理上说，苏打水内的碳酸氢钠能够碱化尿液，促进尿酸的排出，有降尿酸作用，所以经常饮用苏打水能有效地排泄在体内造成不良影响的尿酸，使患者从痛风中解脱出来。虽然痛风比较难治疗，但只要每天坚持饮用苏打水2000~3000ml，持续15~30天，血液中的尿酸值就会明显下降。4.定位：啤酒伴侣核心：缓解消化不良。一些人喜欢喝大量的冰镇啤酒，容易影响消化功能，严重时引发痉挛性腹痛、腹泻等肠胃疾病。此时不妨喝点儿苏打水。适当饮用苏打水有助于调节消化功能，缓解消化不良症状。5.定位：胃黏膜保护伞，餐伴侣核心：弱碱性。苏打水呈弱碱性，有保护胃黏膜的作用。每次饭前20～30分钟喝下少量天然苏打水，可刺激胃酸分泌，帮助消化；其中的钙离子、镁离子还能软化大便，促进肠道蠕动，对调节新陈代谢、排出酸性代谢物有好处。6.定位：口腔问题核心：减轻症状。苏打水对于口腔疾病、口腔炎、咽喉病也有很好的效果，用苏打水漱口或者经常饮用，可减轻症状。7.定位：抗疲劳核心：提神解劳。每天饮用苏打水可提神解劳，改善睡眠质量；吸烟，香烟接近此苏打水片刻，即可减少焦油与尼古丁的危害。8.定位：醒酒、解酒核心：加快酒精代谢速率。天然苏打水能够加快酒精在人体的代谢速率，减少酒精对肝脏的伤害，是配酒的最佳伴侣！在喝酒的同时饮用天然苏打水不易喝醉，喝醉时饮用天然苏打水醒酒醒得快！9.定位：中老年保健功能核心：分解作用，降三高。基本上60岁以上的老年人都患有高血压，原因是体内酸性过度，血稠，血流速度慢。沉淀物附着在血管壁上，导致血管壁越来越厚，从而形成高血压。苏打水可以很好地改善此症状，因为苏打水具有超乎寻常的分解作用，稀释力极强，可以把血管壁上的沉淀物进行分解并排出，长期饮用苏打水可以达到很好的降压效果。案例分析：以下是市场上比较畅销的名仁苏打水的海报{没有}，可以看出，名仁苏打水的差异化定位是解酒、醒酒。值得强调的是：由于苏打水对身体有以上9种益处，所以品牌定位点比较多，也可以整合定位。例如：可以将解酒和帮助消化合二为一，差异化定位为解酒助消化；青岛啤酒生产的“王子·海藻苏打水”，海藻的成分也为这款产品增加了新的差异化定位。但是差异化整合定位的诉求点不可超过两个，否则消费者就很难形成精准的品牌认知，反而增加了失败的概率。
  
    
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