子弟兵与空降兵只是人才来源的渠道，致命的是缺乏共识的企业文化浸染到员工的血脉，团队便成为不同团伙的集合。

创业初期，旭日升派出上百名冀州员工，奔赴全国29个省、市、自治区的各大城市，通过地毯式布点密集型销售建立起48个旭日营销公司与200多个营销分公司，连接起无以计数的批发商和零售商，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络。旭日升在销售渠道建设时，不论进入哪一个城市，不论是什么职位，集团都无一例外地从冀州派遣本地人马。

打仗父子兵，上阵弟兄俩。家族制是中国特色，同籍、同姓、同学、同族等特征皆可构建出一个个关系网。一个显而易见的事实，由于台湾籍中高层牢固的组织结构发挥了决定性作用，从人力资源管理上奠定了康师傅、统一的不俗成就。地处小县级市的旭日升，能够做到振臂一呼而应者云集将冀州父老招引过来，是必然的结果，也是不二的选择。共有的成长经历、共同的生活习俗、沟通的便利性在企业初创期间发挥了至关重要的作用，拧成一股绳劲往一处使，冀州子弟兵团将一个冰茶品类做到了30亿元之巨，缔造了属于他们自己传奇的光辉岁月，也可能是一辈子的谈资与回忆。但是，市场营销毕竟不是种庄稼，通过粗放式草创市场网络后，预售制、标准化、精细化等现代营销手段没有随之提上日程，其时冀州子弟兵无论在心态还是素质方面，都没有与时俱进，旭日升不可避免地要为人才培训的缺失埋单。

决定引进外援成为旭日升人才战略转型的方向。首先是企业高层大换血，旭日升当时引进了30多名战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的专业人士；其次把1000多名原来一线的销售人员安排到生产部门，对营销基层人员实施休克疗法。当“空降兵”进入旭日升并担任要职之后，新老团队的隔阂日益加深，从国外回来的“洋领导”移植的成功模式在元老们那里碰壁，元老们经验性的决策在新人那里触礁。因此，旭日升的决策与效率就可想而知，组织内部开始溃疡。

企业内部沟通成本是效率的分母，当内部沟通出现恶性分歧之后，企业整体运转效率数值趋于无限小。团队与团伙最大的区别在于有无共同的信仰、愿景与共有利益。用文化浸染，用制度规范，用利益引导都是现代企业人力资源管理手段。