思考：公司用心培养的高潜牛人离职了怎么办？

是否企业就会因此而遭受损失，进而不愿意继续招募和培养高素质人才？

要怎么处理这类让人感觉艰难的问题？

很多公司不肯在提升员工水平上投入，是因为担心自己的投入反过来会促成员工的离职。至少，公司管理者会担心员工在公司能够收回培训成本之前离开。他们认为，这就等于用自己公司的资源，为其他公司，甚至可能是为竞争对手培养了人才。

但随着企业所处的环境日益复杂，低水平的员工不能满足工作变化的要求，企业又不得不持续提高对员工的培训。于是，很多大型公司会要求受训员工签订一个时期较长的服务协议，然后才会为他安排成本较高的培训。比如，大型公司会为员工支付MBA或者EMBA高昂的学费，也会为员工支付不同技能国际认证考核的考试费以及培训费，但都需要员工以协议的方式，承诺在公司继续工作满一定的期限。签订合同的员工要在约定期限内离开，需要支付不菲的违约金。管理者认为这样能对员工的离职有一定的约束作用，才愿意为其支付个人能力提升所需要的培训费用。

后来，大家逐渐发现，即便是有了违约金的约束，也不能阻止员工离开公司。那些急需人才的企业，一旦“盯”上了自己公司的某位人选，就会为其支付这笔违约金。即便是公司能够收回培训员工的成本，却依旧无法期待他能留在工作岗位上创造价值。

人员高流动性，成为企业管理者在数字时代的噩梦。

其实，事态之所以会这样发展，正是因为人力资本的价值逐渐被更多公司和管理者认清。如果某位高潜牛人，对于某家公司来说，所具备的价值巨大，急于求才的公司管理者是不会在乎为其支付违约金的。具有学习力和思考力的高潜牛人，正在向“能创造高额商业利润”的行业里迅速流动。这也是传统企业急于转型变革的内部诱因。低效率、低利润的行业，越来越难以留下人才。

面对这样的状态，我认为企业管理者一味地试图抵制员工流动，是不可取的行为。首先，公司要为这种“抵制”付出极大的代价，不管是企业商誉上的、还是资本上的。过分担心员工离开的企业，会采取很多过分的举动来挽留人员。比如有些低端服务行业，会故意把员工的奖金留在年底发放，或者会故意把该有的分红押后支付。更有甚者，还有的公司要入职员工签订非常不合理的竞业禁止协议。在不支付任何费用的情况下，这份协议规定员工离职后相当长的时间内不得在行业内的其他公司任职。在法律完善的地区，类似合约便会失去效力。企业必须按月为员工支付经济补偿金才能让竞业禁止协议生效。于是，很多企业就不得不开始支付相当于月薪的经济补偿金。这让公司承担了很多新增成本。其次，因抵制员工离职所付出的“代价”，往往起不到管理者想要的效果。公司里的高级人才还是不断地流出。流动性成为一种常态。最后，企业对流动性过于担忧，就会把这种担忧传递到公司的人力资源建设上去，反而会影响正常的经营。最“可怕”的影响就是，公司不敢招聘和培养高潜牛人了。而没有人力资源的建设和提升，公司一定会在数字时代中快速衰落。

为了改变这样的情况，西方有一些管理学者，开始劝导企业管理人员正视公司员工的流动性。他们对“正视”的含义做了以下描述：

首先，管理者要接受公司某项岗位员工的流动性。甚至当这种事情发生在高级岗位时，也不要过于担忧。流动将是常态，管理者不应试图抵制或者阻挠这种常态。信息传递的高效率，让一些依赖着“信息不对称”（注11-3）而以过低成本用人的公司失去了这种机会。未来，高潜牛人高手被误用的事情将会越来越少，这是科技带给社会的一种进步趋势，而不是倒退。没有人能抵制这种变化。当变化来临时，能够拥抱变化，提早准备的公司和它的管理者，才能更顺应时代趋势。

其次，管理者要为“流动性”做出准备。比如，借鉴一些新的管理办法，如上文中提到的离职奖金制度；或者聘用管理顾问，请他们帮忙跟踪公司员工的流失情况。

管理顾问会带来很多好处。一方面，他可以衡量员工从入职到稳定工作的时间长短。管理者可以根据此类建议，在某位员工步入稳定期后，再授予其重要的工作职责。另外一方面，有专门的管理顾问，可以帮助企业优化管理上暴露出的问题，降低员工流失率。

接下来，当流动发生的时候，也并非意味着管理者和员工关系的终结。具有创新管理思维的企业，会设置一个前员工俱乐部，让所有曾经在公司工作过并最终离开的人加入这个俱乐部。腾讯公司就有一个前员工俱乐部。设置这个俱乐部的好处就在于，公司可以继续保持与离职员工的关系。毕竟，如果企业的面试、入职培养工作十分完善，员工即便是离职了，也是优秀的备选人才。当企业再次面对挑战时，前员工俱乐部是一个不错的人力资源来源。此外，企业通过与前员工俱乐部的成员保持联系，也可以在他们当中发现创业投资对象。腾讯投资的很多项目，就是来自于自己的前员工。

最后，意识到员工可能会流动，可以让企业管理者更加清醒、更加专注地思考公司的经营状况。一家公司的高潜牛人不断流失，企业就该重新审视，是否自己的经营效率降低了，或者行业内有强大的竞争对手出现。甚至，企业管理者可以通过这些征兆，来发现自己公司的主营业务所在的行业，是否逐渐沦为一个低效创造利润的行业。

流动性提供的“警示”标志，能让公司管理者认真思考和回答德鲁克的三个经典的管理问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？我们的业务未来是什么？”。它可以让管理者更早地发现公司经营当中的隐患，不断保持企业的创新能力。

任何事物都有两面性。任何事都有好的一面和坏的一面，流动性也是。只有能正视它的企业管理者，才能从“坏影响”当中找出“好机会”来，从而，让数字时代的高流动性为自己公司服务。

“2016年，深圳一家老牌大型软件公司的管理者突然发现，自己公司内部的高级系统架构师和水平很高的程序员突然大批辞职。这引起了管理层的重视。在引进我们的管理顾问服务后，透过 ‘中立第三方’（注11-4）的调查得知，离职人员多数在SaaS（注11-5）软件公司找到了新职位。

于是，这家企业委派相关人员，对SaaS的发展做了充分的调查研究。结果表明，这种新形式的软件提供方式，会对传统软件业带来巨大的冲击。同时，它可以快速把大型软件这种 ‘高大上’的工具，以新颖的、具有互联网思维的方式提供给广大中小企业。这让SaaS软件的市场规模一下子扩大几十倍。

经过慎重研究，公司正式启动了向SaaS软件转型的项目。2018年，新转型项目已经在跨境供应链体系、外贸报关等行业，展现出明显的优势。大量软件人才又重新回到公司。”

正视流动性，不但不会给公司带来麻烦，还能让优秀的管理者从中看出机会。盲目地抵制它，不会给管理者和他的公司带来任何好处。数字时代中，这种情况将毫无疑问地越来越多。每位管理者都要调整好自己对于“流动性”的心态，让它为公司服务，而不是成为“累赘”。

注11-3：信息不对称，指在信息传递效率低下时，一条信息可能不能被所有与之有关的人了解。

注11-4：管理咨询顾问是企业高管和团队之间的中立第三方。

注11-5：SaaS ：Software as a Service 软件即服务。