在人力资源管理实践中，林枫发现常见的管理者的能力缺失有以下三种类型：

一是不知道干什么事情，就是定义战略或策略的能力不足，没有系统的工作思路。

二是不知道怎么把想干的事情实现，不懂得如何将工作分解落实，缺乏建立运作机制的能力。

三是不知道如何激发其他人一起去把事情干成，具体表现为沟通能力不足，没有建立沟通机制与稳定一致的沟通风格，不懂得必要的考核与激励。

以上几种能力缺失，其实是和一种能力密切相关，就是纵深的思考能力，也叫深度思考。这种思考包括对事的思考、对人的思考。

同时，管理者还容易在管理决策上出现以下问题：

​ 缺少规划性，随意性强，凭点子驱动。

​ 情绪化，不理性决策。

​ 没有集体沟通决策机制，单靠个人感觉决策。

​ 变化多，一会儿一个变化，让下属无所适从，缺少管理一致性与稳定性。

以上特点，都会对团队管理的效果产生伤害。

团队管理的核心是如何把一群人管好，做出最好的团队绩效，有三方面“最”可以参考：一是制定最高的目标业绩；二是用最好的人；三是给最好的激励。

这样，以一个精英的团队，做出优秀的业绩，获得最好的回报，在其中的人都会获得成就感。所以，在选择团队成员时，尽量选择那些自我成就导向强、自我驱动能力强、自我要求高的人，用这样的人，整个团队就进入一种“火力全开”的模式，战斗力超强。

那么，如何判断一个团队是正常状态的呢？就是看员工是否忙起来了，并且忙起来是否有结果产出，同时有没有正常的工作流程、沟通机制（如例会）等。

华为任正非特别强调业务主管的目标导向，对资源的管理能力，以及成为解决问题的责任中心，他把各级主管比喻为“网绳”，结起来很多“网眼”（小权力中心），进而形成“网团”，可以“网大鱼”。以下是任正非对干部在资源管理方面的作用的精彩描述：

资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理是“目”，把目（业务管理）分成很多的小网眼（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张大鱼网，少了一个网眼鱼就会钻出去。不重视每一个小网眼（权力中心）的建设，就会造成鱼死网破的失误。抓鱼不靠绳子，而要靠网眼，网眼就是我们的业务部门，在执行这项业务时，它是最高权力机构。只有它能把鱼给套住，网眼在套鱼的过程中就是套鱼最高权力机构，并不因地位低而无权。华为公司的网眼是由不同类型组成的，建成的业务支援体系各不相同，当出现一条一个网眼挂不住的大鱼时，就要充分调动各项资源，把许多的网眼组成网团，从而将大鱼紧紧地包围、捕捉起来。

各级主管就是网绳，网绳的作用就是考核、检查、监督、计划，使网能最大限度地张开，如果网不张开，我们是无法抓到鱼的，这就是直线领导系统，它解决了人对人的领导，这就是纲举目张。我们要会目标管理，谁对目标最了解、最掌握，谁就能尽快成为解决问题的责任中心，由他来调动和利用一切资源来解决资源建设的问题。