在运营绩效阶段商议的对策，最终落地就是在质量运营持续改进阶段了。改善运营绩效的对策，有些是资源调度、新增投入的，有些是属于管理改善的；对于资源调度、新增投入类，业务人员按计划推进；对于管理改善类，质量运营的流程赋能是至关重要的，也是其价值所在。

尽管我们一直在强调，流程的责任人是流程Owner，但不可忽视的是业务人员首先是以业务日常运营为主的，业界领先的管理实践需要有外部的推力来帮助导入，尤其是在某些要突破的瓶颈，“外来的和尚好念经”对于质量运营来说同样适用。这个阶段必须对前期的问题、对策进行闭环管理，避免同样的问题反复发生，对于质量运营来说“在同一地方绊倒两次”是不能被原谅的。

质量运营对于很多公司来说是一个全新的概念，这涉及到组织架构、岗位职责与人员配置、技能要求、工作管理机制等多种因素，同时也会影响到其它部门的职责分工，如何使其真正发挥作用对管理者来说是不小的挑战。

对于计划设立质量运营管理部门的公司，首先要明确其定位：质量运营部门首先是赋能者，然后是建设者，最后是监督者。基于这样的定位设计组织架构，匹配相应的岗位、人员。在技能方面，赋能意味着在业务流程方面的技能足够专业，建设意味着不仅仅是看数据而是要深入到具体的流程领域参与流程优化，监督除了流程绩效的数据表现外还要关注改善流程绩效的具体的行动。组织结构是一个有机体，一个新增的组织不仅仅是这个模块内部的事情，还需要关注上下游的衔接的问题，建立起与相关部门的无缝连接才能真正发挥其效能。