热门：快消品零售营销老板
四级文件××-04-151XRF仪器点检表
XRF仪器点检表编号：××-04-151/A0
37.胸怀大局又深入细节
大家普遍认为，总助是公司领导，又是老板身边人，地位重要，只要把心思放在大事要事上就可以了，不必在乎小事小节。但我却不这么认为，总助既是领导，更是公司最大的“服务员”。既要胸怀大局，更能深入细节。无论大事小事，都要沉着冷静、细心悉心，不能只是高高在上，要练好“绣花”精神，练强“绣花”功夫，坐得下身、静得下心、稳得住神，顶得住各种影响和诱惑，在运筹帷幄与精雕细琢中，一针接一针，一线拉一线，用心绣出璀璨的事业之花。任总助前，我一直误认为这个职位虽然比较忙，但压力应该不会太大，可当上总助之后，才发现自己是大错特错，不进行决策却要为决策做准备，不领导公司却要协助老板管理公司。一天下来，没有一件事情可以疏忽，没有一项工作可以敷衍。可以说，“细节决定成败”这句话在总助这个岗位上体现的淋漓尽致。比如为解决会议时间控制难的问题，我专门与数个优秀的外部企业进行交流互通、比对参考，在公司内部广泛征求意见，并经过多次实践推演，最后让技术人员在ppt上增加了一个超时自动退出功能，会议效率由此大增，进一步促进了大家时间观念和发言能力的提升。在推进公司品牌文化建设上，我始终坚持事无巨细、亲力亲为，公司所有的外宣文章我都是亲自逐篇审核，遇到不合格的稿件坚决退回重办，一些重要的稿件我会亲自主笔，有的文章前思后想两三天才动笔，有的文章改了一遍又一遍，为的就是把公司最好的形象展示出来，无形中也提升了整体的工作标准。目前，公司的公众号得到了同行的广泛赞誉，不少文章的点击率过万，还有一些文章被各大协会平台公众号转载。当员工们看到公司和自己的文章被转载时，内心的自豪与荣誉油然而生。对于一些规则性的事情，一旦确立了，我就会一而再、再而三去提醒或强调，坚持不懈、久久为功，在不厌其烦中将大家的习惯扭转到规则上，由“可做可不做”切换到“该做必做”。为了推动关于“有效提升检测效率”的“总经理令”落实，我将提升要求进行了逐条细化，区分到部门、工厂、车间，并且责任到人后，坚持每日追踪、每周汇总、每月讲评、每季小结、年度评效，经常晚上10点还在跟作业、催数据，遇到不理解的同事我会耐心沟通，就是这样一遍一遍的催，一件一件的跟，一人一人的说，才让“总经理令”快速落地落实。对待任何一项工作，不管它是简单还是复杂，都需要“绣花”精神去对待。对事情的简单与复杂之理解，更多的是在于你想把事情做到什么程度。如果你只是想敷衍过去，或者平息下去，这可能就是一件简单的事情，但它也许就失去了本质的意义；如果你是想找到更深层次的点位，进而从本质上解决它，那这就是一件复杂的事情，等你用心把它完成的时候，内在的价值必会夺目而出。所以，总助要甘当“绣花匠”，少一些浮躁，多一点沉静，拿好手中的“针线”，去对待所遇到的每一项工作。
第一节流程建设路径
前文“3+2模型”清晰地描述了流程型组织建设要做的工作，包括：流程的定位、文化赋能、流程能力、流程开发和流程治理，但这些工作之间是如何衔接的，哪个在前哪个在后，有哪些地方是问题频发的，还缺乏一个整体贯通。流程建设不是一蹴而就的工作，得有先后；每个公司所处的环境不同，流程管理的基础也千差万别，所以流程建设的路径也就不能一概而论；所以，我们也只能基于实践总结一个通用的模式，从零开始推动流程管理体系建设。通常从理念（意识）入手，到具体机制建立、蓝图规划、样板打造和全面建设，最后是运营和持续优化。有些是持续的过程，有些是有先后顺序，下面逐个说明。
2.6.2战略评估内容
托马斯·H.达文波特曾经是埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。达文波特研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程，以及信息技术在商业中的应用，著作丰富且对战略管理产生了广泛的影响，在他著名的《注意力经济》中曾指出：理解和管理注意力是当今商业成功的最重要的决定因素。笔者十分认同这种真知灼见，如今注意力是企业非常稀缺的资源，不同类型、不同阶段的企业由于注意力分配的差异，导致战略规划等也存在较大的差异。例如创业阶段的企业，不太可能将过多的注意力放在流程、文化上，而更多聚焦于市场营销、团队搭建。很多人认为BLM框架“过重”，不适合于中小企业。以下分别对这一常见误区进行说明：第一，把BLM当作一个“模型”看待。尽管BLM被称为业务领导力模型，但是BLM本质上不是一个模型，而是一个概念性框架。第二，根本不存在“BLM是否适合于中小企业”的问题，因为BLM框架仅仅是一个概念性框架，其应用场景不受企业规模限制。因此，本节在研究战略内容、战略过程的一般规律之后，将要讨论战略情景的问题。“情境”是一个人在进行某种行动时所处的特殊背景，包括机体本身和外界环境因素，包含客观的“境”与主观的“情”以及由“情”萌生的主观感受上的“境”之意，对应的英语单词是context。“情境”是行为的产生背景，能够解释行为并且潜移默化的引导行为。本节是基于注意力基础观来分析战略情景的，战略情境包括组织情境、产业情境、国际情境等三种情景。例如，企业不同的生命周期，战略思考重点不同；再如，新兴产业与传统产业的战略情境，也有很大的不同。图4-1战略情境分类因为不同情景企业注意力的差异，战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫做“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。在组织情境中，创业企业、成熟企业由于关注重点的不同（也就是注意力资源分配的不同），战略规划、分解、执行与监控、评估等环节存在较大的差异（国有与非国有企业也类似），例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（如图4-2所示），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题，例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”。图4-2战略调色板国际情景也是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略，包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。全球化已经成为如今战略思维中最关键的概念之一，中国先行的央企和领袖民企分别以不尽相同的方式实现了国际化拓展，国际化战离我们并不遥远当一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新（为此很多中国企业付出了昂贵的代价）。此外，值得注意的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给予更多的关注（即国外企业进入中国市场、离开中国市场需要考虑的问题）。总之，组织情境、产业情境和国际情境的分类如图4-3所示：图4-3组织情境、产业情境和国际情境分类4.2-4.5节的安排是：首先介绍由于注意力分配的不同，不同组织、产业和国际化情境下BLM框架的应用（重点是创业公司、国有企业和国际化公司）；然后讨论情境互换的问题。
三、能力层评估
这个阶段的评估，围绕两个层面开展：个体胜任力是否提升，组织的人才结构是否优化，人才结构实际上反映组织员工群里胜任力水平是否优化。个体在系统的学习知识并实践锻炼之后，如果没有实现能力的提升，那就说明我们“白忙活一场”，只有沉淀为员工能力，才具备持久性，也才能在日后的工作中不断解决出现的新问题。个体胜任力的评估，一般采用对比法，即培养前后对测，通过分数高低判断能力变化，最常见的评估手段是360评估，在培养项目结束后一段时间内，采用相同的行为评估项，相同的评估人对个体再进行一次评估，分数提高则可以说明能力得到提升。人才结构即提到的直接数量结果。如果是后备梯队培养项目，可以使用梯队储备度指标，如果该指标变优，那说明符合条件的梯队人员数量变多了，说明人员胜任力得到了提升。如果是在岗胜任度提升的培养项目，可以使用合格胜任率指标，如果变优，则表明在岗人员的胜任度得到提升。再比如空缺岗位内部选拔满足率指标变高，那表明内部人才越来越能够满足业务需求，整体人员能力获得提升。
3、​ 技能
因技能，则不急而自疾。译：有技能可依靠，即便不急于求成，事情进展也会很快。技能指治国的方法和技巧，如果掌握了得当的方法和技巧，治事不急于求成，也会以很高效率完成。【评】：我一直以为“技能”这个词是个属于现代的词汇，没有想到先秦时就有这个概念了。这意味着，并不是一直到十八世纪亚当斯密分工理论提出来之后，才有了专业技能能够提升组织效率效能的认知，韩非子两千年前就留意到了技能专业化才能让组织高效。
练习4-3：谁是实效者？
1、​ A在某IT公司担当人力资源部门总监，明年人力资源部门需要完成2000个招聘量。他把任务分派给几个招聘经理后，要求他们自己制定具体的招聘计划，然后每个月提交任务完成进度表。四个月过去了，A发现招聘任务进度非常落后，便怒气冲冲的把所有招聘经理叫进办公室，并发了一通脾气。但过后他又觉得自己有点过于冲动了，对大家充满了内疚。2、​ B正在进行的一个项目进入了瓶颈期，合作双方在某个环节的安排上一直无法达成一致。B是这个项目的对接人，为了确保项目能够在计划节点内完成，他重新梳理并系统分析了前期项目成果，提交给领导查看。另外一方面，他持续与对方的联系人沟通，让他们给出相关资料帮助自己做出新的计划。最终，在B的推动下，该项目在原定计划节点上继续开展下去。3、​ C是某软件开发公司的销售经理，今年公司刚刚完成一个人才管理系统的开发，并准备投放市场。为了快速打开市场，C被任命为华南区的销售负责人。在制定今年的销售目标时，他定下了年底1000万的销售目标。不过这很快引起了下面销售们的抱怨，为了让他们对销售结果有信心，他开展了一次培训，从技术领域和行业分析两方面让大家相信在年底一定可以达成目标。
2、调研诊断分析呈现：解决组织未来发展的三个关键问题
绩效管理机制形同虚设试行的绩效机制，未跟战略目标进行强关联，考核指标偏定性；未建立系统性的指标体系，对关键运营数据有检测，但相互之间未打通；绩效结果未做应用，暂未跟薪酬、晋升等进行关联。2激励体系激励性不足行业人才缺乏，人才起薪较高，难以制定科学的加薪方案；直接上司对下属薪资没有知情权，无法决定下属的薪资与升迁，管理难度加大；缺乏激励机制，员工认为唯一的奖励来自年终奖，但奖金的核算与工作表现如何关联不清楚；激励机制的缺失，未形成员工自动自发地工作状态，主要靠上司传递的压力工作。3流程体系建设不足及未持续优化企业处于高速发展阶段，管理者近几年的焦点都在订单交付，忽视了体系建设；内部流程节点随着架构频繁调整经常变更，变更后未进行相应的培训与宣导，执行者不明确，造成工作效率低下。4责任追溯机制不完善对中高层实行以引导、包容为核心的管理风格，让管理层对上司过度依赖，成长速度慢；访谈及资料分析发现，基层管理及员工处罚较多，但处罚的沟通不足，员工对此较为抵触。5人才培养体系尚未建立缺少企业整体的人才规划，人才的培养途径，培养方式未制定相应方案，内部人才成长缓慢。未制定年度培训计划，人力资源部未对企业内部培训进行统筹与跟进，部门在做零散的技能培训；技术人员未设置成长路径及级别评定，行业挖角现象严重，技术人才加薪依据不明确。6机制问题背后的原因分析内部管理跟不上企业业务发展，管理机制沉淀不足；专业化管理团队在近两年内逐步引进，人才正处在适应企业发展的过程中，疲于处理日常工作，对于机制建设的关注度不够；专业化管理人才的缺乏，使得人力资源相关机制建设滞后。3）团队管理的主要问题呈现：1团队能力未形成合力，个体风格差异较大近两年引进的高层，均来自规范化企业，经验丰富，理念先进，带有明显的原企业风格烙印，相互之间的差异较大；个体能力强，工作沟通时都偏向自己的经验判断，难以达成共识，未形成团队合力。2管理人员的管理能力参差不齐，有待提升行业人才紧缺，部分人才引进时在职位上有所拔高，管理能力、决策能力、领导能力难以达到职位标准，加之缺乏体系化培训，能力提升的速度跟上企业发展的脚步；基层管理人员管理技能缺乏，对管理的认知不够，缺乏管理工具与方法。3团队问题产生的主要原因来自不同企业的中高层管理人员，会带有明显原企业的作风，加之公司的文化倡导不够，很容易形成小团体，团队力量分散；企业高速发展的阶段，掩盖了很多管理问题，致使部门管理者对自我认知能力不足。4）公司企业文化问题主要呈现：1部门壁垒严重，造成管理黑洞部门之间的沟通协作很不顺畅，部门保护主义严重，对于部门的过度保护，影响工作效率的提升。2企业文化未进行体系化梳理及落地推进企业在发展中有一些好的工作作风与价值倡导，但未进行提炼与宣导，中基层员工感受不到。企业文化活动没有规划，也没有计划性地组织开展，员工归属感不强，基层流失率大；个别员工反映工作中强压式的管理风格，批判多于鼓励，指责抱怨多于自我承担，文化的倡导不够。3人文关怀不足，凝聚力低下中间管理层向下传递的人文关怀不足，凝聚力低下；管理层沉浸在“事”里，对于人的关注度不够，缺乏关注部门的氛围营造，部门内部团队士气未做引导，更多的是管理者的言传身教，但层层传递后效果大打折扣。4企业文化问题产生的原因分析企业未进行企业文化的提炼，使命、愿景、价值观在高层行为中有所体现，但未形成书面文字，亦未进行全面宣导，中基层员工感受不到，管理层对员工关怀不够，人员流失严重；部门保护主义，来自不断引入新的人才在风格、管理上的差异，当理念无法达成一致时，管理者势必会封闭自我，以形成自我保护；人力资源部在企业文化建设的关注度不够，全员都在为“交付”而努力，为适应高速发展而组织资源，但对企业文化关注较少。
三、建立评估模型
明白了指标的测量和选择，那么让数字有用，我们需要建立一个有效的、通用化的测量和评价模型，如彼得·德鲁克常说，“你不能管理你无法衡量的东西，如果你无法衡量它，你就不能改进它。”建立一个测量与评估模型，比如数字市场评估模型，始终跟踪指标，如投资回报率（ROI）和关键绩效指标（KPI）来量化组织绩效。数字市场评估模型是结合阿维纳什·卡希克写的《数字营销与测量模型》开发的，其中的五步法则是根据实际的需求，结合数字市场营销的实际现状改进而成的。具体的步骤如下：步骤1：确定业务目标。为项目设置最广泛的参数，比如营销方式、品牌、渠道。步骤2：确定每个业务目标下的结果方向。为每一个业务目标确定可衡量的结果，可以按照特定方面的营销计划来评估，比如在数据收集方向上，公司的数据收集工具、可用于数据分析的资源和平台。步骤3：确定关键绩效指标。这些指标能衡量组织的性能和它是否达到目标。KPI是用来测量能力及预测结果的主要工具，它们可能对应于特定的行业或组织，但必须是一致的。对于每个KPI，管理者决定的计算方法和设置的参数将是成功的前提。下面基于对网页的分析，我们用一些指标的分类进行说明：（1）计数类数据，最容易收集也是经常被用到的指标；这些数据大多是量化的数据，比如在媒体传播当中粉丝的数量、点击的次数、评论的条数等；许多公司都是在大的范围内收集部分甚至全部的数据，但是它们需要理解这些数据，让这些数据能够为整个评估过程做出相应的贡献。（2）基础类数据，是主要的组成部分，通过不同的组合方式服务于其他方面的测量，比如自有渠道的原始数据、平台代码。步骤4：结果指标。结果指标的理论体系来自数字参与周期模型。在该模型中，主要的关注点是客户体验（customerexperience），当数字工具参与营销活动时，分两个部分（营销前行为和营销后行为）、七个阶段，在各阶段中把客户设置为不同的对象，比如目标客户、潜在客户；可以通过不同的数字工具针对这些客户做出影响，从而达到各阶段的目标。举例说明，当目标客户通过营销手段（邮件营销、视频、随意点击）成为潜在客户以后，该客户就会去关注更多的信息，会主动搜集、了解之前接收到内容，这个时候公司的目标是要与潜在客户建立关系（一种可以把他变成真正客户的关系），客户的体验会围绕在产品信息、相关链接、阅读评论、询问朋友关于这个产品或者服务的经验上。一个好的客户体验，就是把这些客户与产品或服务的接触点做好，客户就会自然地向下一阶段过渡。通过这个模型，给结果指标提供了一个很好的分类标准：·意识阶段：接收信息、媒体到达、病毒式传播、发布活动。·兴趣阶段：成为新的访问者、引荐链接，关注趋势的品牌主题、关键字。·参与阶段：投入时间、浏览过网页、参与活动、下载内容甚至提交问题意见。·承诺阶段：就是转换为客户的过程、转换的次数（如事件注册、店内/网上购物）。·忠诚度：进行购买后的客户体验、回访、最近访问、访问时长和频率、满意度打分、正面评价比例。·分享宣传：内容聚合、喜欢提到相关信息、推荐、产生影响力。·冠军：客户自发性产生、社交媒体宣传、客户生成的评论和其他内容受到支持与推荐。步骤5：业务价值指标。数字营销活动的结果是否能达到利益相关者的要求，同样有衡量的维度：·收入：产品或服务产生的项目收入。·市场份额：自己的产品或服务占据市场比例的多少。·利润：充分反映出数字营销在基础层面的影响。·品牌知名度：前景和客户测量品牌的认知度。·客户忠诚度：测量是否达到或超过客户的需求，这个数据将直接关系到数字营销的二次推荐。·客户维系：保持跟踪客户，一个保持良好关系的客户，会更容易产生二次购买，并做推荐、分享，吸引更多潜在客户；如果数据表明客户数量在下降，很可能是在客户体验方面的服务、质量、物流等出了问题。·员工生产力：一个可以直接显示出效率、销售、盈利能力的数据。·可持续发展能力测量：对于长期的经济、环境、社会状况的表现调查。 上面说过，CMO在设置目标的时候，应该通过结果倒推，你要什么，你才考核什么，基于目的设计指标才能真正驾驭数字营销战略。
勿寻求集团协作
对于图腾品牌而言，进行集团协作，会使品牌失去价格力量。戴尔在2006年收购了Alienware后，为了施行“集团协作”，取消了一切与高端供应商的合作，将制造转移到波兰的工厂，发展新的分销渠道并且在官网上进行折扣优惠活动，这就使Alienware失去了它原有的光环及价格力量。既然是品牌独体，就应该多品牌独立操作。
一、认识所有者权益
张三的全部资产为银行账户里的100万元存款，其中有60万元是刚刚从银行借来的，另外40万元是自有资产，这40万元就是所有者权益。资产的来源一是负债，二是所有者权益，再无其他途径。所有者权益是指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益，公司的所有者权益也可以称为股东权益。所有者权益是所有者对企业资产的剩余索取权，它是企业资产中扣除债权人权益后应由所有者享有的部分，既可以反映所有者投入资本的保值增值情况，又体现了保护债权人权益的理念。企业所有者凭借所有者权益参与利润的分配，除非发生减资、清算或分派现金股利，企业不需要偿还所有者权益。企业清算时，只有在清偿所有的负债后，所有者权益才返还给所有者。所有者权益的来源包括所有者投入的资本、直接计入所有者权益的利得和损失（其他综合收益）、留存收益等，通常由实收资本（或股本）、资本公积（含股本溢价或资本溢价、其他资本公积）、其他综合收益、盈余公积和未分配利润构成。银行等金融企业在税后利润中提取的一般风险准备金，也构成所有者权益。1、实收资本实收资本是指企业按照章程规定或者合同、协议约定，接受投资者投入企业的资本。实收资本的构成比例或股东的股份比例，是确定投资人在企业所有者权益中份额的基础，也是企业进行利润或股利分配的主要依据。根据《公司法》，股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币资产作价出资，但是，法律、行政法规规定不得作为出资的资产除外。企业应当对作为出资的非货币财产评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。股东应当按期足额缴纳公司章程中规定的各自所认缴的出资额。在2014年3月1日实施的《公司法》中,取消了注册资本实缴制，转而采取认缴制。认缴仅仅是股东的承诺，而实缴则是已经真正投入到公司的资金。这样一来，公司的注册资本与实收资本往往存在着差异，不能把公司的注册资本等同于实收资本。在一些特殊的情况下，企业还会出现“干股”，干股不为《公司法》认可，不是按照出资比例享有的股权，而是由于他人掌握关键资源，但不愿意或不方便实际出资，企业承诺按一定的股权比例向其分红，就好像这些人持有公司股份一样。很多人对干股的了解是来源于一些腐败案件的披露，似乎干股天然承载着罪恶，但实际上并不是这样。在腐败案件中，官员掌握了“权力”这一关键资源，同样，掌握“渠道”、“专业才能”等其他关键资源的人同样可以获得干股，在企业中这种情况比较常见。实收资本越多，代表股东投入的资金越多，但这跟企业的赚钱能力并无关系。很多大企业创立之初只有少量的实收资本，后续做大做强全凭资金以外的东西，这类企业的老板都是无中生有的高手。在古代，开国皇帝打天下的时候“实收资本”经常也少得可怜，刘备起事之初不过是织席贩履之辈，而明太祖朱元璋更厉害，“开局一个碗，通关一个国”。2、资本公积资本公积是企业收到的投资者出资额超过其在注册资本（实收资本）中所占份额的部分，以及其他资本公积，包括资本溢价（或股本溢价）和其他资本公积等。资本溢价（或股本溢价）是由于溢价发行股票、投资者超额缴入资本形成。比如，企业经营进入正轨后，前景已基本明朗，此时入股的价格比创业初期的入股价格会高一些，高出来的部分计入“资本公积——资本溢价”。之所以存在资本溢价，有时候是因为后来者错过了机会，也有时候是因为事业前景更加明朗，还有时候纯粹是先来后到的问题。《水浒传》中八十万禁军教头林冲初上梁山时，先来的三个创始头领武功和才智均在林冲之下，但林冲却只能做第四把交椅，还要遭受各种刁难。在各种组织里，新加入的成员经常要主动与老成员处好关系，联络感情，以求得到关照和配合。林冲和新成员所做的额外付出其实就是一种后来者的资本溢价。其他资本公积是除资本溢价（或股本溢价）、净损益、其他综合收益和利润分配以外所有者权益的其他变动。比如，企业的长期股权投资采用权益法核算时，因被投资单位除净损益、其他综合收益以及利润分配以外的所有者权益的其他变动，投资企业按应享有份额而增加或减少的资本公积，直接计入投资方其他资本公积。在股权激励等待期取消授予的权益工具等情形下也会发生计入其他资本公积的处理。其他资本公积是相对专业的概念，是企业为了精确核算所设置的科目，在其他场景下无需做过多关注。3、留存收益留存收益是指企业从历年实现的利润中提取或形成的留存于企业的内部积累，包括盈余公积和未分配利润两类。盈余公积是指企业按照有关规定从净利润中提取的积累资金。公司制企业的盈余公积包括法定盈余公积和任意盈余公积。法定盈余公积是企业按照规定比例从净利润中提取的盈余公积。《公司法》规定，公司制企业按照净利润的10%提取，非公司制企业的提取比例可以超过10%。法定盈余公积累计额达到注册资本50%时可以不再提取。任意盈余公积是企业按照股东会决议提取的盈余公积。盈余公积可用于弥补亏损、转增资本或发放现金股利或利润等。任意盈余公积与法定盈余公积的区别在于计提的依据不一样，前者是企业的权力机构自行决定，后者以法律法规为依据。未分配利润是指企业实现的净利润经过弥补亏损、提取盈余公积和向投资者分配利润后留存在企业的、历年结存的利润。留存收益其实就是一个主体在实收资本的基础上，经过苦心经营而沉淀下来的成果。盈余公积和未分配利润都是留存收益，只不过盈余公积专门用途，就像有的家庭每年拿出一部分钱存入孩子的教育账户；而未分配利润没有指定用途，类似于一个家庭每年积攒下来的结余。在经营人脉时，也有类似盈余公积和未分配利润的区分。比如，有的人脉用于处理官司纠纷，有的人脉用于解决身体健康，有的人脉用于帮助子女教育，这些都可以看做是人脉方面的盈余公积；而如果只是通用意义上的人脉积累，并无特定准备的用途，则可以看作是人脉方面的未分配利润。4、其他综合收益其他综合收益是企业根据会计准则规定未在当期损益中确认的各项利得和损失。例如，可供出售金融资产的公允价值变动额、现金流量套期中套期工具公允价值变动额（有效套期部分）等。所有者权益体现的是所有者在企业中的剩余权益，因此，所有者权益的确认主要依赖于其他会计要素，尤其是资产和负债的确认，所有者权益金额的确定也主要取决于资产和负债的计量。例如，企业接受投资者投入的资产，在该资产符合企业资产确认条件时，就相应的符合了所有者权益的确认条件；当该资产的价值能够可靠计量时，所有者权益的金额也就可以确定。再次强调，资产的来源只有两个，一个是负债，另一个是所有者权益。
2.“数据化”管理的三个步骤
（1）对绩效指标层层分解，落实到位根据企业年初制定的目标，按照自上而下的原则，将绩效指标层层分解到部门与各个岗位的员工身上。比如，将财务类指标（利润、成本等）分解到服务站的各个业务模块，包括保修、社会维修、事故车维修、配件外销等，确定它们的产值与利润等指标。再比如，将营运类过程指标分解到各个部门，服务站一般包括服务部（前台）、车间、配件部。服务部的主要指标有接待台次、预约成功率、退单率、前台客户满意度、前台员工流失率等；车间指标主要有及时交车率、返修率等；配件部有配件周转率、及时满足率等。不管是财务类指标，还是运营类指标，最终都要分解到班组或个人身上，如维修班组的及时交车率、返修率，维修工时、产值、工料比等；接待人员的接待台次、预约台次、客户满意度，信息员个人的报单数、报单金额、退单率等。（2）按天、周、月做好各类指标数据的收集统计工作一般来说，结果类指标按周或月度进行统计。其中，财务类结果指标由财务人员做月度收集与统计，其它结果类指标由服务站管理部门收集统计。而过程类指标则按每天统计，做到每天的实时监控。为了更有效地收集这些指标的数据，服务站可以根据业务类型、岗位制做工具表格，最好是电子表格，如《配件每日缺件表》《维修班组日报表》《鉴定员日报表》《信息员日报表》《交车及时率统计表》《返修率统计表》等，由相关人员每日如实填写，每天下班前报给相关管理部门，做进一步数据检核。（3）及时对各类指标进行分析，据此不断改善管理财务部门需要每月对财务结果指标（如利润、费用、成本、利润率、费用率等）进行分析；服务站需要每天、每周、每月对各类过程指标（每天入厂台次、服务产值、交车及时率、返修率、配件满足率等）进行分析，找出存在问题，提出改善措施，为最终实现经营目标提供了有力的保障。
  
    
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