托马斯·H.达文波特曾经是埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授。达文波特研究领域广泛，包括信息和知识管理、再造工程，以及信息技术在商业中的应用，著作丰富且对战略管理产生了广泛的影响，在他著名的《注意力经济》中曾指出：理解和管理注意力是当今商业成功的最重要的决定因素。笔者十分认同这种真知灼见，如今注意力是企业非常稀缺的资源，不同类型、不同阶段的企业由于注意力分配的差异，导致战略规划等也存在较大的差异。例如创业阶段的企业，不太可能将过多的注意力放在流程、文化上，而更多聚焦于市场营销、团队搭建。

很多人认为BLM框架“过重”，不适合于中小企业。以下分别对这一常见误区进行说明：第一，把BLM当作一个“模型”看待。尽管BLM被称为业务领导力模型，但是BLM本质上不是一个模型，而是一个概念性框架。第二，根本不存在“BLM是否适合于中小企业”的问题，因为BLM框架仅仅是一个概念性框架，其应用场景不受企业规模限制。因此，本节在研究战略内容、战略过程的一般规律之后，将要讨论战略情景的问题。“情境”是一个人在进行某种行动时所处的特殊背景，包括机体本身和外界环境因素，包含客观的“境”与主观的“情”以及由“情”萌生的主观感受上的“境”之意，对应的英语单词是context。“情境”是行为的产生背景，能够解释行为并且潜移默化的引导行为。

本节是基于注意力基础观来分析战略情景的，战略情境包括组织情境、产业情境、国际情境等三种情景。例如，企业不同的生命周期，战略思考重点不同；再如，新兴产业与传统产业的战略情境，也有很大的不同。

图4-1 战略情境分类

因为不同情景企业注意力的差异，战略管理必须考虑具体的、不同的情景。例如一家成熟企业当遇到“指数级”企业，应如何思考未来的战略？当企业进入“战略无人区”，又应如何思考战略？越来越多的企业（包括腾讯）采用一种叫做“二元性组织”的架构，二元性组织的出现，是为了解决成熟企业进入创新业务时的组织结构创新，这些都属于组织情景的问题，很难通过通用战略理论来解决。此外，一些战略常见的困惑，都是因为没有区分战略情景：一些人认为战略赶不上变化，这可能对于初创型企业是成立的（即使是这样，也是在某个非常特定的阶段），而对于成熟企业尤其是大型集团型企业，没有规范的战略管理是难以想象的。

在组织情境中，创业企业、成熟企业由于关注重点的不同（也就是注意力资源分配的不同），战略规划、分解、执行与监控、评估等环节存在较大的差异（国有与非国有企业也类似），例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异、进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生。

产业情景也是类似，新兴产业和传统行业依然存在较大差异，为此波士顿咨询公司提出了新的“波士顿矩阵”（如图4-2所示），认为不同产业应该有不同的战略思路及其主题，例如经典型战略的战略主题是“做大”，适应性战略的战略主题是“求快”，愿景型战略的战略主题是“抢先”，塑造型战略的战略主题是“协调”。

图4-2 战略调色板

国际情景也是如此。当一家企业走出国内市场，进入全球市场竞争，必须思考它的国际化战略，包括一整套完整的选择方案，这些选择被划分为以下要素：进入国别、进入模式、竞争方式、进入路径和运营模式。全球化已经成为如今战略思维中最关键的概念之一，中国先行的央企和领袖民企分别以不尽相同的方式实现了国际化拓展，国际化战离我们并不遥远

当一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新（为此很多中国企业付出了昂贵的代价）。此外，值得注意的是，与国际情景相比，近年来“中国情景”值得我们给予更多的关注（即国外企业进入中国市场、离开中国市场需要考虑的问题）。

总之，组织情境、产业情境和国际情境的分类如图4-3所示：

图4-3 组织情境、产业情境和国际情境分类

4.2-4.5节的安排是：首先介绍由于注意力分配的不同，不同组织、产业和国际化情境下BLM框架的应用（重点是创业公司、国有企业和国际化公司）；然后讨论情境互换的问题。