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一、内容演绎的四大法则之逻辑关系

我们常常说：“内容为王”，如何将已经准备好的课程内容进行精彩的演绎，必定是一堂培训课程的重头戏。很多培训师都以为内容演绎仅受制于语言运用的技巧。其实，如果换位思考，假如我们作为听众，就常常有这种深切的感受，有些时候，即便有人口若悬河、滔滔不绝，甚至偶尔还要一些幽默的表述，但是，我们仍然听得云里雾里，甚至味同嚼蜡。基于这一事实，我们必须继续探究，除了语言运用技巧外，真正精彩，能够吸引听众（学员）注意力，并且能够有效触发听众进行思考的内容演绎，到底还会受到哪些因素的影响？在回答这个问题之前，我们有必要先来看看“演绎”的基本定义。根据百度百科的解释，“演绎”的基本定义是“从前提必然地得出结论的推理；从一些假设的命题出发，运用逻辑的规则，导出另一命题的过程”，也是“辩论的思维与表述方法之一”，是“从普遍性的理论知识出发，去认识个别的、特殊的现象的一种逻辑推理方法”。演绎的基本形式是三段论式，分别为以下三点。（1）大前提，是已知的一般原理或一般性假设。（2）小前提，是关于所研究的特殊场合或个别事实的判断，小前提应与大前提有关。（3）结论，是从一般已知的原理（或假设）推出的，对于特殊场合或个别事实做出的新判断，同时“演绎推理是由普通性的前提推出特殊性结论的推理。演绎推理有三段论、假言推理和选言推理等形式”。另外，“演绎”也指“角色扮演中的演绎。简单来说，就是角色扮演，一种网络兴起的文字游戏，融入自身外的一切事物，注入情感文字表达，体验自己的想法的过程”。并且，“演绎，可分两种形式，一种是文字，另一种是表演。文字就是要通过文字表达出了这个人物的性格，动作等，让人如见其人，表演即是用文字、影音等媒介来生动表述一件事情”。从以上对“演绎”这个词的义项解释中，我们可以知道，“演绎”至少包含两个层次的意思，一是有关逻辑规则；二是有关表演，并且是具有角色感和场景氛围的。既然如此，如果要想将培训课程的内容演绎得更好，必定需要遵循一些基本要求和规则，我们把这些要求和规则称之为内容演绎的四大法则。第一大法则：逻辑关系明了，条理清晰。我们知道，一堂培训课程由一个又一个的内容片段组成，前述内容与后续内容之间需要通过一定的逻辑关系进行衔接或转换，才可能让学员听得明白。否则，不但培训师自己在表述过程中会觉得别扭，学员同样也会感到不知所云。虽然在培训课程的内容演绎过程中，并不是进行缜密的逻辑推理。但是让内容与内容之间建立一些明了清晰的逻辑关联，从而保证课程内容有着较为分明的层次，让学员在听课过程中能够有更加明晰思路，很显然是必要的。那么，在这一过程中，培训师到底需要了解、掌握哪些常见的逻辑关系呢？一般来说，内容与内容之间的逻辑关系主要有以下几种。一是因果关系。一般用在阐述某一观点、原理，或提出某一理念的时候，培训师需要以相关的、多个维度的素材作为支撑，以确保所提出的观点、原理或理念至少能够在给定的环境、场合或大多数情形下有效且合理。例如以下情境。在销售或服务类型的培训课程中，我们常常会引用这个观点或理念，“第一条：顾客永远是对的。第二条：如果顾客错了，请参考第一条”。如果培训师只是进行一些简单的说明与解释，甚至干脆生硬地要求学员接受这样的说法，是远远不够的。更重要的是在学员会心里会产生一连串的“为什么”，从而对这样的说法表示质疑，甚至是抗拒、反感。“凭什么顾客就一定是对的？还永远？”；“难道顾客就没有错的时候吗？”；“难道做销售或者服务就只能这样委曲求全吗”；“老师你自己相信吗？能做到吗？”；“如果老师你自己都不信，凭什么要求我们？”……所以，培训师必须想尽一切办法，尽最大可能去消除学员心中的疑虑。那么，怎么演绎才可能更加有效，从而最大限度地消解学员心中的疑惑呢？很显然，培训师必须借助足够多的素材，从不同层面、不同维度去论证这一说法的可靠性。大致的演绎思路可以这样设计，培训师在提出这一说法之后，进一步结合生活或工作的实际状况，运用语言描述的手段，再现一些真实的场景，让学员借助对场景的真切感受，进而对该说法产生认知，并调动其自身经验进行某种反思，经由学员自主思考之后，才可能真正从内心接受，对这一说法产生认同，并在此基础上触发在实践中尝试基于这一理念指引下的具体行为，透过不断实践最终达成行为的调整或改善。这一过程正好应了本书后面将要论述的“成人学习行为轮辐模型”的理念。二是并列关系。一般在需要多个素材来支撑某一观点或看法的情形下使用。需要注意，这些素材彼此之间并没有孰重孰轻之分。比较常见的演绎（主要是指培训师的语言表述）思路和模式有以下几种，“比如，一方面是……另一方面是……”；“×××将出现以下几种情形：一是……二是……三是……等”；“×××包括以下几种方法：第一……第二……第三……等”。从实践中观察的情形看，很多培训师在处理这种逻辑关系的时候都有较为熟练的技巧。但是，需要注意，并列关系的逻辑结构很容易与下面将要阐述的“偏正关系”和“递进关系”两种逻辑结构产生混淆。三是偏正关系。什么是偏正关系的逻辑结构呢？按照百度百科的词条解释，指“偏正结构一般指偏正短语。由修饰语和中心语组成，结构成分之间有修饰与被修饰关系的短语；动词、名词、形容词与它们前面起修饰作用的成分组成的短语。名词前的修饰成分是定语；定语（状语）和中心语的关系是偏和正的关系；偏正短语包括定中短语与状中短语。”撇开这种学理意味很浓的说法，我们可以从字面意思进行解剖。所谓“偏”指从属、补充、修饰的意思，而“正”指中心、核心、重点的意思。把其迁移到培训内容的演绎上，就是指我们在使用两个以上的素材时，其中有一个素材必定占据主要位置，即是中心，是重点，是直接指向定义、概念或者观点、原理的。而其他的素材只是围绕这一核心素材进行必要的补充或说明，目的地让内容的演绎显得更加丰满，或增添其生动性与趣味性。比较常见的表述模式是，“除了……，还有……”“……很重要，同时也要注意……”等。四是递进关系。所谓递进关系，是指复句中后一分句须以前一分句为基点、并在程度或范围上比前一分句有更进一层的语义关系。表示递进关系的常用关联词有以下两种。（1）单用的。例如，不但、不仅、不光、而且、并且、并、甚至、更、以至、何况、况且、尤其、还、甚至于等。（2）配对使用的。例如，不但（不仅、不光）……，而且（并且、还、也、甚至）……；尚且（况且）……，何况……（摘自《百度百科》词条）。在培训实践中，使用这种逻辑结构的演绎方法，能够牵引学员深度理解课程内容，更加有效地引导学员把握内容的重点和关键点，也让课程内容更有层次感和节奏感。五是对比关系。“对比，文学名词。是把具有明显差异、矛盾和对立的双方安排在一起，进行对照比较的表现手法。对比是把对立的意思或事物，或把事物的两个方面放在一起作比较，让读者在比较中分清好坏、辨别是非。写作中的对比手法，就是把事物、现象和过程中矛盾的双方，安置在一定条件下，使之集中在一个完整的艺术统一体中，形成相辅相成的比照和呼应关系。运用这种手法，有利于充分显示事物的矛盾，突出被表现事物的本质特征，加强文章的艺术效果和感染力。”从《百度百科》的词条解释可以看出，使用好这种逻辑结构的演绎手法，能够增强课程内容的感染力，从而牵引学员在一组相互矛盾、对立的素材中，去探寻正、反两种情形或结果的原因，有利于触动学员进入自主、深度思考的状态。请看下面的例子。其中的主题内容使用了对比的逻辑关系。通过这样的对比，学员能够通过两个人不同的行为所引发的不同结果，自主得出一些看法和观点。从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子。几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。当培训师讲述完这个故事，甚至都无需再啰唆这个故事的“道理”。只需设置几个类似的问题之后，即可引发学员的自主思考，比如，以下一些问题。——上述这样的情形在现实的生活、工作中是否经常发生？——为什么不同的行为选择会有如此天壤之别的结果？——如果我们是故事中的一个角色，在遇到困难，并且又得到某些帮助的时候到底应该如何去面对这种帮助？——除了故事中的行为选择外，是否还有更加优选的方式？结果又可能是怎么样的？等。介绍完上述五种常见的逻辑关系之后，需要补充说明，培训课程的内容演绎毕竟不是逻辑论证，只要能够把握基本的逻辑关联即可，为了让课程内容能够更加有条理、有层次。此外，比上述单纯的、内容之间的逻辑关系更为重要，更需要强调，内容演绎的生动性和趣味性都必须建立在内容本身符合“生活逻辑”（这是作者生造的一个概念，意思是内容所描述的情形在实际生活、工作场景中已经发生或必定会发生，或是内容给出的条件是在实际生活、工作场景中可以实现、能够实现的）的基础上。在这里，不得不提醒很多培训师，虽然内容演绎的过程是生动的、有趣的，甚至能够推导出一些听起来很有道理的观点、理念或方法。但是，让人遗憾，用于支撑这些观点、理念或方法的素材本身就经不起推敲，完全罔顾“生活逻辑”。举个例子。请先看这个“经典”的故事。《把梳子卖给和尚》一个营销经理想考考他的手下，就给他们出了一道题，把梳子卖给和尚。第一个人：出了门就骂，什么狗经理，奶奶熊的，和尚都没有头发，还卖什么梳子！找个酒馆喝起了闷酒，睡了一觉，会去告诉经理，和尚没有头发，梳子无法卖。经理微微一笑，和尚没有头发还需要你告诉我？第二个人：来到了一个寺庙，找到了和尚，对和尚说，我想卖给你一把梳子，和尚说，对我没有用处。那人就把经理的作业说了一遍，说如果卖不出去，就会失业，你要发发慈悲啊，和尚就买了一把。第三个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要。那人在庙里转了转，对和尚说，拜佛是不是要心诚，和尚说，是的。心诚是不是需要心存敬意，和尚说，要敬。那人说，你看，很多香客很远来到这里，他们十分虔诚，但是却风尘仆仆，蓬头垢面，如何对佛敬？如果庙里买些梳子，给这些香客把头发梳整齐了，把脸洗干净了，不是对佛的尊敬？和尚话说有理，就买了十把。第四个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要。那人对和尚说，如果庙里备些梳子作为礼物送给香客，又实惠、又有意义，香火会更旺的，和尚想了想，有道理，就买了100把。第五个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要。那人对和尚说，你是得道高僧，书法甚是有造诣，如果把您的字刻在梳子上，刻上“平安梳”、“积善梳”等字样，送给香客，是不是既弘扬了佛法，又弘扬了书法，老和尚微微一笑，无量佛！就买了1000把梳子。第六个人：也来到一个寺庙卖梳子，和尚说，真的不需要。那人和尚说了一番话，却卖出了一万把梳子。那人说了些什么？他告诉和尚，梳子是善男信女的必备之物，经常被女香客带在身上，如果大师能为梳子开光，成为她们的护身符，既能积善行善、又能保佑平安，很多香客还能为自己的亲朋好友请上一把，保佑平安，弘扬佛法，扬我寺院之名，岂不是天大善事？大师岂有不做之理？阿弥陀佛，善哉！善哉！大师双手合十，施主有这番美意，老衲岂能不从？就这样，寺院买了一万把，取名“积善梳”、“平安梳”，由大师亲自为香客开光，竟十分兴隆。当然，开光所捐的善款也不菲啊！同学们看看，第一个人受传统观念的束缚太厉害，用常理去考虑销售，显然他不适合做销售。第二个人是在卖同情心，这是最低级的销售方法，叫“叩头营销”，不能长久。三、四人为客户着想，可以说是“顾客满意战略”，自然会有好的效果。第五人不仅能够让顾客满意，还能迎合顾客心理，自然就不会差。第六人就已经达到了物我两重天的境界，不是在卖梳子，而是在卖护身符，把顾客的价值最大化，自然也就不足为奇了。前五个人都回去给经理报到了，第六个人没有回去，他去找更多的寺院，他发掘到了一个市场，他要自己干。他成功了，他成千上万的向一个一个寺院卖梳子，掘到了第一桶金。如果单纯从内容的演绎角度，不但生动有趣，而且也能够对应所要倡导的销售理念。在这里，先不说整个故事充满了“为了销售而销售”的蛮横和霸道，更不说这个故事背后所隐藏的“只要达成目的，手段可以无所不用其极”的扭曲的价值导向。就故事情节本身，其前提就违反了“生活逻辑”。试想，在真正的现实生活中，到底会有哪个生产梳子的企业会把寺庙当成目标市场？有哪个企业会将和尚认定为梳子的目标消费群体？这是在现实中基本不可能发生或不存在的事情，纯粹为了说明一个“道理”或“理念”，稍有理性思维的人都能看出来，最多是培训师试图让学员相信某些“道理”或“理念”而采取的一种“忽悠”手段而已。如此，又怎么可能让学员真正信服呢？其实，所谓的“生活逻辑”，实质上就是一些基本的生活常识。值得培训师警惕，当下社会恰恰又处于一种“常识”极度匮乏的状态。虽然培训师可能并不需要承担改变社会现状的使命，或说单一的个体并没有太多的力量去改变这样的局面，但是，所谓“师者，传道、授业、解惑也”，所谓“皮之不存毛将焉附”？无论培训师多么渴望向学员传导，并试图让其接受一些所谓的“道理”和“理念”，至少需要让学员在“确信某些前提”的基础上，才有可能达成。

（二）白酒联盟商体系商家定位

根据目前品牌在区域市场的发展状况，针对区域地区联盟商进行优化和重新定位，依托联盟商自己的资源和能力，将品牌联盟商分为团购型联盟商和分销型联盟商。团购型联盟商定位：主要依靠背后的团购资源进行品牌销售，不再开展终端铺市的工作。此类型联盟商是具备团购资源的品牌联盟商，按团购客户系统划分，比如某税务、财政为一个系统有专职联盟商负责，其他系统类似。用这种划分方法时尽量把相近的或者有高度关联的系统划在一起，如公检法、消防城建、税务财政、报社出版文化等。分销型联盟商定位：主要依靠自己的配套资源，将区域整体划分区域，对终端进行分销，相互之间不得跨区域销售。此类型联盟商是具备分销能力、配备专职团队的品牌联盟商，按区域划分“地盘”把区域市场分为若干小区，每个区域终端店由专职联盟商负责配送，原则上按照区域市场内的主干道划分，根据联盟商能力而定。

第六章结构设计

4工作流程说明

前面的岗位职责，说明的是岗位应该干什么。而工作流程说明则是告诉员工，在这个岗位上应该怎么干。这是支持其进行实际工作的内容，一般情况下也是新员工最关注的内容。仍然以分拣员岗位为例，在分拣工作中涉及的主要流程就是分拣流程，下面示例分拣流程如何进行说明。①到领单处领取分拣单。②核对分拣单信息，确认是否存在错误。③明确分拣单线路，按照线路找到对应货物的货位。④PDA扫描分拣单条形码，开始分拣，分拣单放置在对应的分拣格中。⑤分拣时PDA扫描货物条形码，完成扫描货物，匹配分拣单放置在分拣格中。⑥分拣单全部分拣完成，将分拣车送至打包员处，分拣任务完成。工作流程要把岗位涉及的流程进行动作化分解，员工依据流程说明上的步骤，即可完成工作。工作流程说明，尤其要注意言简意赅，不能有过多的修饰性语言，在保证动作拆分完整的情况下，一定要让流程更易理解和记忆。

五、规范的企业降本增效效果不佳的原因是什么？

本节降本增效切入点降本增效管理中的问题绝大部分以小问题的形式出现。企业自主降本增效效果不佳的第一个原因，是企业采取“能人”管理的人治模式，导致企业小问题不断，并且认为降本增效也是小问题。企业自主降本增效效果不佳的第二个原因，是企业内部没有感受到外部的竞争压力、成本压力，整体降本增效决心不够。企业自主降本增效效果不佳的第三个原因，是企业管理人员的局限给降本增效工作造成障碍。企业自主降本增效效果不佳的第四个原因，是企业对降本增效的激励政策和激励力度不够。企业自主降本增效效果不佳的第五个原因，是自主降本增效的设计机制和利益交织。经营者的视角脱离了实际。提问：我们企业管理相对规范，有成熟的管理体系，也有专职的成本管理人员和独立审计部门，财务报表显示，公司在自主降本增效方面成效不大，原因是什么呢？答：针对这种类型企业的状态，笔者结合辅导过的类似企业和台资企业经历，帮助分析找出自主降本增效效果不佳的主要原因，希望对企业有所启发。原因一是这类企业采取“能人”管理的人治模式，导致小问题不断，并且认为降本增效也是小问题。能人模式中的“能人”有两类，一类是企业老板，靠个人眼光和个人能力准确把握市场，行动力强，带领企业由小到大，对个人能力十分自信，在企业里是绝对权威，典型表现是开会“一言堂”。随着企业规模扩大，原来事无巨细都过问的做法行不通了，老板只能抓大方向或者重要部门、主要资源。可是原来潜在的若干问题和事务并没有完全走上标准化、制度化的道路，处于“大问题不经常出现，小问题却接连不断”的状态。但企业即使出现了个别棘手问题，只要老板“发话”，大家努力一下还是能将问题解决。在制度执行方面，有时老板为了解决问题，出现了个人随意性，员工称之为“有的人有流程不去执行，找老板签字最快”“公司高层领导带头破坏流程、制度，导致有些流程落实不了、制度建立不起来”。另一类能人是职业经理人，多以高管为主，他们凭借个人能力、个人经验、个人权力管理企业，能取得一定效果。但是职业经理人从入职的那一刻，就带着业绩和生存压力，没有安全感，注定不会把流程制度建设作为主要任务。高管因为各方面制度的不健全，不得不行使行政权力施加压力，但是，这只能解决一时的问题，并不能长久。下面是两家公司PMC部经理年终总结中关于这个问题的叙述。“副总在任时没有建立流程、制度，仅靠个人能力去管理，离任后该部门问题不断。”“供应链系统每一年半载就更换一个副总，来一个人就把每个部门都倒腾一遍，每一次改变后又没有得到肯定，公司是不是已经找到适合自己的计划运作模式？下面的人在想，何时是个头啊?再这样下去，人心会散掉……”“究竟是流程体系大，还是行政指令大？流程是维系公司正常运转的框架，每一层管理者都应有相应的决策能力、职责和权限；而目前行政指令太多、太细，已经让中基层管理者逐渐丧失了流程赋予的决策能力，导致他们不敢担责任，不敢做决策，事事都上报，让上面的领导做决策、发指令，下面的人照做就行。如果领导离开公司了，下面的团队还能撑起来吗？”这种情况的出现，是任用职业经理人这类能人管理所产生的“钟摆效应”，企业在“乱”和“治”中徘徊，管理在不同模式间摇摆。以上两种能人管理模式，实质都是人盯人的“人治”模式，经常将个人权威凌驾于制度和流程之上，管理模式随着人的波动而波动，管理人员的注意力集中于领导，导致企业小问题不断且易重复出现。降本增效管理中的问题绝大部分以小问题的形式出现，由于企业的“法治”未彻底形成，企业员工对产品交付、产品品质等日常出现的小问题早已习惯，对成本问题更是视而不见，自主降本自然效果不大。原因二是企业内部没有感受到外部的竞争压力、成本压力，整体降本增效决心不够。在上述企业类型中，如果企业所处的行业受“微利时代”影响较小、利润尚可，也没有严重竞争的局面出现，一般不会把降本增效作为一项重大事项对待，老板、高层领导自然也缺少降本增效的决心，中基层管理者和一线员工也感受不到公司降本增效的决心。这时推行自主降本增效，大家不会较真，也难以取得较好效果。只有极少数企业在成本上“居安思危”，即使在利润可观时仍在成本上下功夫，或采取行业对标，或制造“鲶鱼效应”，或自我创新、设定目标超越，从而主动提前激发内部降本增效的决心。当外部环境对企业不利，导致企业利润明显下滑时，老板对降本增效明显有决心；当外部环境造成企业亏损时，企业从上到下都会显示出降本增效的决心。而早下决心降本增效的极少数企业，因为提前有准备，时刻有降本增效的决心，很少出现利润大幅下降或亏损的局面。原因三是企业管理人员的局限给降本增效工作造成障碍。由于企业管理人员自身的行业经验和专业限制了思维和眼界，阻碍了他们向更高一层提升，影响了降本增效的效果。案例15反映了这一问题。【案例15】“外行”帮助内行突破行业纪录H公司是一家在行业内名列前茅的大型企业，拥有省级研发中心和行业大型专业实验室。随着企业规模扩大，利润却逐年下降，个别月份开始出现亏损。2007年，笔者参与了该企业的经营变革活动。调研发现，H公司的主要产品终端用户报废率为2.49‰，行业公认数据为3‰，这个数据得到了企业方的认可。虽然这项数据使企业在行业内有良好的质量口碑，企业方对该数据比较满意，但是在调研后项目组还是发现了诸多技术和品质问题，如技术文件版本管理混乱，品质检验记录缺乏准确性、可追溯性，计量和校验工作出现偏差，部分材料检验标准、抽样标准不清晰，制成品检验记录不全，客户投诉的问题没有及时关闭，品质数据未与实际形成循环等。在正式实施后，项目组老师第一次找到技术品质部经理，经理表现出一脸不耐烦，嘀咕着自己是行业专业人士，报废率在他的努力下已经行业领先，属于行业极限水平了。项目组老师热心又毫不客气地指出技术品质部存在的问题，告诉他这些问题都要解决，并指出其中一些问题对成本的影响，提醒他不要执着于自己的专业。迫于项目组老师的热情、公司的成本压力，以及公司领导层展示出来的降本增效决心，经理表示愿意改善这些问题。之后，项目组老师经常和经理讨论、分析、解决问题，各自发挥优势，一起推动企业技术和品质问题的改善。经过企业员工和项目组老师5个月的努力，企业亏损现象彻底扭转。此时，产品品质也出现了好转。据技术品质部统计，报废率降至2‰以下，营销人员认为这项数据太低不可能，但经多位人员复核后，确认数据真实。4个月后，报废率继续降至1.36‰，这项数据刷新了行业历史纪录，为企业赢得了更好的口碑和市场，总经理称不可思议。项目结束时，集团董事长感慨地表示：“没想到项目组老师从未做过我们行业，却帮我们把品质做得这么好！”类似的情形在早些年时有出现，很多企业老板在咨询项目开始前，会强调自己所在行业和企业的特殊性，表示一定要有对行业熟悉的咨询师才能更好开展工作。认为懂行业的人一定比不懂行业的人做得更好，这是对管理的常规认知，但他们忽略了一点，懂行业的人正是因为懂行业反而使思维受到限制，一些不懂行业的人因为没有思维限制反而产生较好效果。这也是企业过于优秀而难以卓越的道理所在。近年来，情况大有好转，多数企业对咨询师的行业经验不做要求，甚至个别企业明确建议咨询师是未从事过该行业的咨询人士。原因四是企业自主降本增效的激励政策和激励力度不够。无论自主降本增效还是借助第三方力量推动降本增效，激励政策和激励力度都是降本增效有效果的必要条件。从多家企业推行合理化建议这项政策的实施过程和结果，可以看出激励的一般规律，只要将合理化建议列为企业的长期政策，就会一直有人提出合理化建议，持续创造效益；合理化建议奖励力度越大，企业的合理化建议水平越高，产生的经济价值越大；二者都能做到的企业，在降本增效及其他管理方面收获更多。反观一些企业实施的合理化建议制度，设定的政策缺乏持久性，设定的奖励力度缺乏吸引力，有的企业没有兑现奖励，有的企业认为这是管理人员和员工的职责，拒绝提供奖励，这些做法都严重伤害了企业人员降本增效的积极性，完全不会有效果。而正确实施合理化建议制度的企业，能通过在激励政策、激励力度上的小投入获得大收益。【案例16】激励，产生意想不到的收益M企业是一家集团公司新组建的下属企业，年销售额约1亿元，在企业的合理化建议活动中，一位生技组长的表现让入职集团二十多年的生产经理感慨不已。企业的产品生产每天需大量使用一种辅料油脂，用于辅助产品脱模。2022年，企业推行合理化建议奖励后，生技组长提出了油脂回收的建议，并制作了一台油脂回收装置，经过综合评估，该建议符合技术标准、产品标准，可以在车间所有机台上使用。此项建议为企业每月节约油脂19.62%，每年节约12.43万元。企业给予了该生技组长应有的表彰和奖励，随后提升他为车间主管。生产经理对此十分感慨，这样的生产方式已运行六年多，他每天和技术员待在一起，每天都在思考这些机台的改善，竟然都对这个改善点熟视无睹，也从未有人提出过这项建议。现在有了政策，有了激励，大家就有了改善的积极性，企业最终也受益，接下来要将这项政策持续推动下去。这些合理化建议看起来较简单，实践中改善点却难以发现。如果有持久的激励政策和合理的激励力度，会促进企业人员思考、发现更多的改善点，从而出现明显的降本增效效果。原因五是企业自主降本增效的设计机制和利益交织。马克思说：“人的一切行为，都是为了利益的获取。”利益指经济利益和精神利益，也可以是二者的结合体，上面案例所产生的变化也是利益的结果。但企业里偏偏有些管理者，喜欢用高高在上的视角看待和解决问题、设计问题的解决方案。由于脱离了实际，效果通常不好。例如，某企业在引入第三方咨询公司推行薪酬绩效时，老板发现公司半年前入职的人力资源经理在绩效考核方面十分专业，于是询问他为什么不在公司推行绩效考核，人力资源经理回复是因为对企业还不熟悉，他的实际想法是：如果推行绩效考核，自己的岗位也得考核；如果绩效考核推行成功，皆大欢喜，自己受益不大；如果推行绩效考核失败，问题就大了，自己可能因此离职；做这件事个人没有受益，多一事不如少一事，不推行绩效考核才是个人的优选策略。并不是这位人力资源经理的心机有多重，而是人性使然，利益是人性的本质。自主降本增效效果不佳的原因中，缺少人员主导也是一大原因。一些增效主导人认为，做好了受益不大，做不好可能会被批评、被抱怨，多一事不如少一事，最后选择不去主导推动。又如，制程异常问题的产生和处理会产生大量成本，一家企业老板认为制程异常一定要在发生时尽快解决，这个观点无疑正确，为此他亲自制定了制程异常的管理流程：异常发生→车间主动提出和报告异常→车间主动解决异常→异常解决不了对车间负责人进行扣款。这一流程看似没有太大问题，执行时却无人理睬。笔者仔细分析了该企业的实际情况，认为这项管理流程脱离了实际，因为生产部门需抓产量、抓质量、抓交货，日常工作量非常繁重，没有精力解决所有的制程异常，需要分类指定制程异常处理的责任部门、责任人，发生制程异常时，由生产部联络、协调、记录。正如多年前一位总经理和生产副总对机台管理的争议。生产副总认为企业机台管理处于维修时代，企业能先做到及时维修就非常不错了，做到及时维修之后再去推动定期保养；总经理认为企业机台管理处于保养时代，操作机台的每个人都应该像爱护自己的车辆一样，达到一定公里数就应该主动保养。实际上，这家企业的机台维修并不及时，每月有20%左右的生产计划因为机台维修问题无法达成。高层领导者或企业老板的设计是让管理人员自己去降本增效却没有给出太多的利益，让采购员自己降低采购价格却没有什么利益，也没有给予采购责任，类似这样的做法难以奏效，因为管理人员本身就是降本增效管理活动中的利益相关者。归根结底，管理人员会权衡，降本增效会有什么利益，不降本会有什么责任。如果说依靠行政命令和绩效考核也可以实现大收益，那么笔者建议大家重新审视这个问题。其实，这就是降本增效效果不佳的根本所在。

五、配备一批高效“武器”

工欲善其事必先利其器，什么是园区推进的“武器”？园区营运模式、招商技巧、运营方法都是“武器”，亦即园区营运手段。武器有常规武器，也有更高效的非常规武器，当下，园区的高效“武器”不断增加。比如，园区建设和营运围绕资本经营，探索PPP建设模式，设立产业基金和天使投资基金，引入VC、PE，实施资产证券化等等。园区招商层面，与大数据公司、网络公司合作尝试推进大数据招商、互联网定向推送招商等。在园区运营上，建设智慧园区系统达成智慧化营运，委托专业化运营团队代管园区运营管理……等等。园区的产业定位不同、物业载体不同，使用的“武器”不尽相同。产业新城适合利用PPP建设模式，科技园适合开展天使投资和风险投资，“互联网+”产业园理当规划建设智慧园区，规模不大的文创园比较适合专业运营团队接手代理招商运营……

第二节吹糠见米——以哲理思辨出新出彩

大家知道，公务员考试必考科目之一《申论》，《申论》考核的一项重要能力就是逻辑思辨。这是因为，不论是党政机关，还是企事业单位，所涉及的文稿大多是政论文，政论文产生的主要是思想和哲理，因此在思维方式上主要以辩证思维为主。好的公文都极具哲理思辨，有高度、力度、深度和广度。要达到这些“度”，必须具备权威性、政策性、理论性、思想性、针对性、指导性，这就需要用辩证的观点去看待问题、分析问题。说事论理是公文写作的本质要求，这个“理”就是吹糠之见“米”。需要提高个人哲学素养，原原本本、原汁原味地研读《辩证唯物主义原理》《矛盾论》《实践论》等哲学著作，防止僵化、片面、静止、孤立的形;而上学思维方式。这样阐述的观点、作出的结论才立得起、站得住、经得起推敲，写出的文章才有思辨性、说理性、逻辑性。因此，公文写作要善于运用辩证法，辩证法既是思想观又是方法论，用辩证的思想、辩证的方式、辩证的观点去论述某个问题，会给我们一个新的视野、新的视角、新的思维、新的理念、新的境界。比如某贫困村“第一书记”在介绍帮扶工作经验体会时，这样说道——身为“第一书记”，既要抓党建又要促脱贫，既要推进工作又要维护稳定，既要“介乎其中”又要“超乎其上”。这些问题如何把握，始终在我头脑里打转。我边思考边探索边实践，“第一书记”工作说到底是群众工作，我着力把倾情、倾力、倾智三种能量结合好。首先，带着对群众的深厚感情，倾情做工作，这是根本；其次是用全力去做，盯上、靠上、拼上，这是关键；农村工作是复杂的，贫困村往往更加复杂，有了真情，有了实干，还要会干，用智慧做工作，这是重要条件。三者缺一不可。倾情，是情感的力量，决定着我们的工作方向；倾力，是身体的力量，决定着我们的工作进展；倾智，是理性的力量，决定着我们的工作成效。这位“第一书记”在把握自身角色定位、工作职责、工作方式上，充分运用辩证法，把握其两面性、两点论，进而全面地、系统地、联系地分析，从而实现了帮扶工作的精准高效。再比如某领导讲到作风问题时，强调要“戒庸俗低俗，讲情趣健康”，这样说道:党员干部操守不严、品行不端、生活奢靡、道德败坏等，往往是腐化堕落的开始。大家都要自觉抵制糜烂低俗风气，自觉抵制消极腐败现象，培养健康的生活情趣和爱好，持之有度，行之有节，防止被别有用心的人所利用。要净化生活圈、娱乐圈、社交圈，多一些学习，少一些应酬；多一些思考，少一些娱乐；多一些静气，少一些浮躁；多一些健康情趣，少一些低俗媚俗；多一些光明坦荡，少一些“潜规则”。真正把心思用在提高自身修养和能力上，用在为党和人民事业建功立业上。这番讲话充满了辩证法，既讲清楚了要做什么，又讲清楚了不能做什么，在正反对比中给人以警示和思考。对于文秘人员来说，提高哲理思辨能力，不妨试试下面的方法。1.系统全面学哲学用哲学哲学是研究宇宙人生之根本原理，以及认识这种原理的方法的学问。学好哲学，终身受用。特别是写文章，就是要让哲学的观点在脑子里根深蒂固，用的时候信手拈来、活学活用。学哲学是“入之愈深，其进愈难、其境愈高”。对于机关企事业单位的文秘人员来说，马克思主义哲学是安身立命之本。《哲学思维方式与领导工作方法》一书中指出，修炼好马克思主义哲学看家本领，真正用哲学思维方式指导实际工作，能切实提高领导能力和领导艺术，更好地贯彻党的宗旨和实现人生价值。可见，哲学既蕴含着智慧的思维方式，还可以转换为科学的工作方法。学懂了哲学，脑子就灵、眼睛就亮、办法就多。工作中，可以多研究《毛泽东文选》《邓小平文选》《中国哲学大纲》《西方哲学史》等理论著作，将里面的哲学理论与工作实践结合起来，融会贯通、学以致用。2.掌握马克思主义的精髓实事求是作为马克思主义科学世界观的根本原则，体现了唯物论、辩证法和认识论的有机统一。与时俱进就是随着时代的前进步伐，准确地把握时代课题，根据发展着的实践，予以正确的科学的回答，从而不断推进马克思主义的发展。即\既要把握时代条件、时代课题，又要推进理论创新、理论发展。3.用好辩证唯物主义和历史唯物主义运用好对立统一、质量互变、否定之否定，更好地在实际工作中把握现象和本质、形式和内容、原因和结果、偶然和必然、内因和外因、共性和个性等关系。不管多复杂的事情，只要坚持辩证唯物主义和历史唯物主义，就能片言居要、一语中的。比如某领导在青年干部座谈会上的讲话中，以处理好“学与识”“苦与乐”“舍与得”“公与私”“利与义”的矛盾关系为主线，深入浅出地阐述了青年干部的正确成长之道，让人印象十分深刻。

（一）企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？集成OR覆盖业务

逸创云客服项目是从2011年开始做的，那时就在国内听到过企业应用服务生态的概念，当然在国外早就看到了。当时的企业SaaS服务还在萌芽发展阶段，也遇到过许多厂商要么是覆盖相关业务越做越臃肿，导致越来越不好用，然后变得没那么多企业用；要么就是孤立的，没有任何开放性。做SaaS之前，我曾经深入学习过很多国外的SaaS产品。国外一些现在上市的SaaS企业，我在他们只有不到1000家企业用户的时候就开始学习和关注，深受熏陶，那时候我认识到以后的发展方向是做小而美，不做大而全，专注核心业务，然后用互补集成形成企业级服务生态。（SaaS的方向确实是四面八方）后来，我想和CRM厂商合作，方便客服在服务客户的时候获取第三方CRM的数据，同时便于企业使用。结果，发现在当时（2012年）比较知名的CRM厂商，不要说集成了，连开放接口都没有。在经历了一系列诸如此类的寻求集成失败后，我重新思考国内SaaS集成的定义和状况，也许是因为在早期还不够强，也许大家还没意识到1+1>2，也许大家都想各自为阵。其实，我一直是倡导开放思想的，甚至竞品之间也可以集成互补。所以，在这里引出第一个议题：企业SaaS应用服务集成和生态是不是个伪命题？开放集成OR自己覆盖相关业务？竞合是必然，现在已不是英雄时代，是联盟时代，谁要封闭、保守、不开放，谁就会被时代抛弃。对于这样的现状，究竟应当开放集成，还是自己把周边的业务都覆盖了做成巨无霸，功能变得复杂、臃肿？首先，需要思考：SaaS生态正逐步在国内形成，是否需要将企业级应用互相的集成打通？又该如何去做？在国内，两个流派都有拥护者。有的人现在做垂直行业，而且是原本没有系统的行业，CRM＋BPM，但开放接口。而有的人基本只干专一行业的活。现在大家的心态是矛盾的，一方面知道开放是必然之路；另一方面又害怕开放。在早期SaaS发展的时候可能缺乏共享的意识，或者担心被copy。现在发展成熟，各自SaaS都能成熟地往前走，都不再为生存考虑的时候，SaaS集成生态是不是一条可以考虑的路子？还是都去做，涵盖周边所有业务？事实上，国内竞争很激烈，连竞品都可以互补集成估计要被大家诟病。但国内ToB业务形态复杂，在国内出现BAT的可能性不大，SaaS集成一定是大势所趋，而且有先天优势，都在云上。BAT就是一个非常好的例子。首先要做得够专，有一定的规模，才适合做生态。而生态不是哪一家做的，是全体厂家共同努力的结果，大家都开放，自然就形成生态了，最终结果是让用户价值最大化。然而，集成是大势所趋，但标准的制定和集成基于什么方式比较适合是两大难题。这样的集成不是拷贝，是协调运作，联盟合作为企业提供全方位服务。但在这个过程中，客户会担心数据安全。那么接下来，我们需要思考——集成的初衷！很多在初期发展的早期小型SaaS企业可能会有这样的思想经历：想集成，想拓展，有实力的人都不理你；也遇到过要集成就找流量大户集成，快速增长，流量来了才是第一，没流量谁都不想和你集成，哪怕有刚需场景。例如我在2013年想和一家类似竞品的SaaS产品进行集成，结果不了了之。2014年才知道对方觉得我的流量还不够大、没意义。因为那块业务是我发展方向必须涵盖的，本想通过集成互惠互利的方式解决。结果后面是我们研发团队剥离一部分人去做这块业务的研发，事实上，我根本不想亲自做。当时的集成方式对方就是导流的思想，没有太多地考虑企业用户的感受。例如企业想要数据互通，你只把用户打通了，企业需要集成用户放个链接做跳转等。事实上，导流是阶段性的，只是一方面，留存、购买和活跃才是主要的。如何在产品和业务层面留住企业才是比较关键的，通过集成来丰富企业的场景化需求，丰富企业的多元化需求，提高企业的迁移成本才是比较重要的。如果是这样，每个SaaS企业需要如何思考、如何去做？所以，引出了第二个议题。

案例一：20亿元歪嘴郎，江湖传言中最靠谱的成功真经

要问2014年中国酒业品牌哪些强，翻开本部分内容便可一手掌握。老村长、小贵宾、洋河、稻花香、古井……我们带给您的是这些“牛逼”品牌的“牛逼”之道。案例一：20亿元歪嘴郎，江湖传言中最靠谱的成功真经作者：《微酒》导读：2007年，面市；2012年，8亿元；2013年，突破10亿元；2014年，有望达到20亿元，小贵宾郎（俗称歪嘴郎，以下称小郎酒）2014年最红的产品，正在以最为野蛮的方式迅速成长，目标直指小剂量裸瓶装白酒顶级品牌。一、小酒中的高档酒定位首先，郎酒对现有小酒市场进行了深入的调查研究。2007年以前，全国小酒市场上最活跃的品牌为红星二锅头的“红小二”和保健酒劲酒，然后为各地方小酒厂。在竞相追捧高价位、高利润的当时，零售价仅为3元左右的小酒市场没有引起一家著名白酒企业的关注。其次，郎酒迅速找准了目标消费群体。郎酒注意到，当时喝小酒的多为有酒瘾，但是没有多强消费能力的人群，而具有消费能力的人群也不可能天天都到高档餐饮场所消费，也有消费B类餐饮店（B类指卫生级别，A级最高，卫生最好）的需求。这类人群在B类餐饮店里，喝每瓶价格几百元的名酒似乎显得非常别扭，那么，他们需要一款什么样的酒呢？郎酒判断：围绕有消费能力、重品质品位的消费者有市场。于是，郎酒确定了“小酒中的高档酒”定位。（一）定价策略在推向市场之前，郎酒从定价上解决了两个最核心的问题：消费者与渠道成员。第一，通过对消费者的准确定位首先确定了终端零售价。2007年，100ml和218ml两个产品上市，凭借品牌及品质，最重要的是，准确地锁定了消费群体，于是，小郎酒直接打破小酒市场几元的定价惯例，将100ml产品价格定为12元/瓶。第二，在渠道成员方面，小郎酒通过控制合理的利润空间与实施科学的价格策略保证了渠道的积极性。小郎酒的商超、小餐饮、食杂店终端进货价统一为8.5元/瓶，3.5元/瓶的价差让终端的积极性大幅被调动。在价格策略方面施行以下措施：（1）统一进货价与零售价。（2）销售奖励与促销灵活根据销量制定。（3）结算以现款为主，半赊半现为辅。第三，及时的涨价策略获得了成功。2012年下半年，小郎酒已经打出了一片天地。在品牌优势突出的情况下，郎酒果断对100ml和218ml这两款产品进行涨价，最后提价策略也获得了成功。在这个过程中，重品质的消费者热情也带动了普通消费者购买。（二）经销商布局、终端及维护策略1．经销商的正确选择小郎酒把目标锁定在了以下四类经销商：（1）当地代理啤酒、保健酒的经销商。（2）当地代理低档白酒的经销商。（3）当地代理畅销饮品的经销商。（4）代理地产大瓶白酒的经销商。2．准确的终端定位通过准确判断产品性质与消费者消费特征，小郎酒主要切中了B类、C类小餐饮终端与零售小店两种终端类型，并制定了如下铺市方案：（1）铺市。要求一个月内，B类、C类小餐饮终端，零售小店覆盖率需达到50%，三个月内达到70%，半年达到90%(同步进行小灯笼悬挂、POP张贴等氛围布置工作)。（2）铺市政策。B类、C类小餐饮终端每家买一箱送12瓶，零售小店买5瓶送5瓶，以上政策需当场现金结算且每店限购一组(赠送比例可根据市场情况及费用额度适当调整)。3．后期维护方面，连环锁定终端：（1）陈列奖励：B类、C类小酒店终端在每桌摆放一瓶（托架由公司提供）时间达一个月后，公司奖励其本产品一箱。零售小店在显眼位置陈列4瓶酒的排面达一个月后，公司奖励其本产品5瓶(根据年初所规划额度决定陈列店的数量及奖励比例)。（2）免费品尝：选择核心店阶段性进行品尝活动，从而培育更多的固定消费群体。（3）瓶盖回收：运作小酒市场，基础工作尤为重要。瓶盖费及客情工作的落实是加大终端推介力的重要手段，因此这项工作是后期市场维护工作的重中之重。（三）重点市场的突破谈到小郎酒的成长之路，必然绕不开三个区域，即重庆、四川和湖南。据了解，在小郎酒的业绩中，这三个市场占据了整体销量的70%左右，其他重点市场还包括浙江、江苏和广东。1.重庆市场：携手重庆盐业公司，进攻第一站小郎酒进攻的第一站是重庆。重庆的郎酒办事处在当地招了一些经销商，后来统一划归到重庆盐业公司。重庆盐业公司在当地有35家分公司，遍布每个县，加上该公司对分销渠道的管理和维护能力很强，所以解决了小郎酒市场的分销问题。2008年，小郎酒开始被重庆经销商接受和追捧，开始全面进入重庆的各种B类、C类餐饮店和街边小吃店。重庆万州这个曾为诗仙太白酒一年贡献两三亿元销售额的市场，2009年，仅半年时间，小郎酒就在万州天城区域实现了3500件销量的突破；2010年，效率为8400件；2011年，销量为37000件；2012年，销量为56374件。至此，整个重庆市场小郎酒的销售额达到2亿元，小郎酒在重庆的基础已经形成。2.四川市场：以县级市场带动大城市有两个关键点，即客户和消费者。针对客户，小郎酒将大成都划分为39个区：在成都市内，以街道和重点餐饮终端为划分标准，共24个区；附近郊县则以县为单位，共14个区，以此进行精细化管理。针对消费者，首要的推广手法即是大量地做免费品尝和促销活动。在当年缺乏竞争对手的前提下，做到这两点，市场自然就打开了。2013年以来的“小酒混战”并没有给小郎酒造成太大威胁。目前小郎酒在成都依然是一枝独秀，其原因有两点：一是几年的积累使产品在消费者心中的认同度高，在终端上它是消费者同类产品的自点首选；二是其他产品在成都还没有这么密集的销售网点，目前在大成都地区小郎酒的铺货率达到95%。3.湖南市场：下沉县乡，精耕细作小郎酒在湖南的发展始于湘西。怀化市是小郎酒在湖南的第一站，小郎酒在怀化市的经验是渠道下沉到县乡市场，精耕细作。而相邻的吉首市则从市区开始做起，也获得了成功。据了解，吉首市的小郎酒在高峰期销售额高达3000万元。接着，小郎酒由湘西蔓延至湖南北部，最终在这两年影响湖南全省。2014年，在三个区域样板市场的带动下，小郎酒的核心市场不断扩大。二、唯一做过中央电视台传播的小酒很多经销商谈到小郎酒成功原因时，一致认为其中一个主要原因为始终坚持品牌化运作。（1）中央电视台的空中影响力迅速构建起强大的品牌传播架构。从2011年起，小郎酒广告就登陆中央电视台晚间时段。自2014年1月1日起，小郎酒广告正式登陆CCTV-8电视剧频道。（2）重点市场的地面频道投放为品牌的落地与重点市场的强化提供了动力。郎酒针对性地对小郎酒重点市场进行地面频道广告投放，连续牵手湖南经济电视台、重庆影视频道、四川影视文艺频道等，传播小郎酒品牌。（3）迎合互联网发展趋势，快速进行口碑传播。郎酒利用网络、微博、微信等自媒体和微电影等新兴媒介及手段，大力宣传“小郎酒·大品牌”的品牌诉求及兼香型独特口感。（一）共建基金的价格管控对于一个小酒品牌来说，市场要想持续发展，核心在于价格管控，否则经销商将失去经销信心。在这点上，郎酒无疑做得可圈可点。其他品牌代理商都非常羡慕，认为其利润不错，销量又大，资金周转率很快，市场管控严格，确实是个好产品。郎酒的措施如下：（1）对恶意窜货严格管控。郎酒对价格体系的管控非常严格，在2014年上半年的会上更是进一步严格规范了价格体系，明确规定，对于那些恶意窜货的客户坚决终止合作，对于纵容和参与窜货的内部人员也将给予开除。（2）设立“共建基金”，将更多的资源掌握在自己手中。2014年，设立了一个“共建基金”，一方面压缩了经销商的差价空间，减少窜货的可能性，确保不会“内耗”，最终取得虽然相对低一些但是稳定可靠的利润值；另一方面也有更多的资金去投入市场，这项投入主要会体现在人力资源上。（二）模式的复制第一，探索模式的复制。郎酒对小郎酒的操作经验进行梳理和总结，其目标是建立一个属于小酒的专业化系统操作模式，并将这样的模式在全国进行复制。郎酒认为，小郎酒的机会还很大，下一步其将在全国发力，依然是以终端突破和消费培育为核心，强调产品的快速消化，让经销商实现资金的快速周转。第二，以“头狼”带“群狼”。除了不遗余力打造“小郎酒·大品牌”外，郎酒2014年实施聚焦战略，并根据形势，将发展节奏从2014年上半年的稳步推进调整为加快发展，以小郎酒为“头狼”，其他流通产品为补充。在做法上，聚焦餐饮渠道、聚焦8个主销区专属办事处、聚焦人员、聚焦费用、聚焦市场管理。流通品牌事业部仅运作小郎酒的人员就超过2000名，其精细化的市场操作步伐在加快。三、《微酒》独家点评任何一支产品的成功都不是偶然的，我们会在成功之后看到很多对成功的“解读。但我们不仅要从中用“慧眼”辨识最真实全面的真正成长报告，更重要的是，我们从中获得了什么？《微酒》认为，小郎酒的成功，有以下几点值得借鉴：（1）对消费者特征进行充分调研与敏锐判断。（2）建立科学合理又打破常规的价格体系，同时解决消费者拉力与终端推力的问题。（3）在产品成功时，更要有清醒的头脑，严格管控价格体系，别为了销量伤了命。（4）善于“借势”。拥有了市场地位后，要果断引领品类潮流，同时借助其构建的优势资源谋求更大的发展。

十二、尾声：亚瑟王策划案中的多个第一

亚瑟王智能防暴锁的营销策划案通过多种渠道已经公布天下，到目前为止，还不能算是成功的策划，但至少，企业客户高度认可了我们的服务，全国经销商的踊跃加盟证明了我们的策略是正确的。虽然策划还在进行中，而且下一步的策略更需要聚焦和延续，这个时候庆功还为时过早。我告诉我们的团队，这只是整个破局战役中的一个小胜仗，后面更大的战役在等待着我们。为了犒劳我的策划团队，我安排部分成员休假一周，我也回了趟深圳，在寓所内彻底大睡了几天，轻松地享受着一个自由的假期并度过了一个完美的生日。仔细回顾这一策划案，我还是发现有几个可圈可点的地方，那就是在中国营销史上开创了数个第一。（1）开创了一个真正响当当的锁具新品类——智能防暴锁，这个带有非常明显的功能性特征和高科技特征的锁具新品类，从名称上吻合了消费者对居家安全的需求，这也是策划成功的基础。（2）第一次使用警察形象作为产品的推广形象，并成为亚瑟王智能防暴锁整合营销的整合点，非常精准也非常醒目，防暴警察的英武形象与亚瑟王智能防暴锁的神奇防暴功能完美合一。很多经销商非常喜欢由一男一女两个防暴警察组成的终端POP立牌。以后只要看到防暴警察就会联想到亚瑟王智能防暴锁，提到亚瑟王智能防暴锁就会联想起防暴警察。（3）企业招商会提高到国家行为。中国民生居家安全论坛请来了公安部、解放军总后、保安总公司、省人民政府、安防协会、地产公司、门业、锁业、居民代表及全国新闻媒体等聚集在一起，共同以民生安全话题展开讨论，在中国营销史上也是破天荒的，由此企业的形象和产品品牌的知名度也达到了一定的高度。　　（4）第一个把电子锁产品的销售目标瞄准家用个人市场。电子行业总共有3600家企业，几乎全都挤在酒店和工程市场，忽略了更大的个人家用市场。用金指玛原营销总监宋先生的话说，这么多企业拥挤在一个狭小的市场里肯定会死路一条，大家其实都想进入家用市场，只是都没找到合适的策略，又怕做先驱者，所以才没有进入。宋先生的话说出了电子锁企业一直窝在心里的真实而又无奈的矛盾心情。（5）第一个把开锁大赛进行娱乐化并把活动影响力持续一年之久。在我之前，虽然有太多锁具生产企业做过类似的挑战事件，但他们仅仅把这个活动本身当做一个事件来做，而不是以一个核心策略来带动它，使之成为整个推广链中的一环。我们的大赛娱乐点在于可以扩大事件本身，也可以延续事件的影响力和操控力。活动本身不是我们的目的，活动反映出来的实质才是我们关注的焦点，一环套一环，环环相扣。（6）第一个将一个居家安全产品与公安机关的日常防范相结合，推出联合社区推广创意手法，一则扩大了品牌的社会影响，使产品披上了公安的外衣，容易赢得顾客的信任感；二则达到了产品推广的目的，因为当居民意识到家庭安全重要的时候，他们自然会想到亚瑟王智能防暴锁。（7）第一次使用社会规范来促使顾客行动，并以良心战术直接触动顾客的内心深处……其实还有很多第一，例如第一个由政府机构担保的策划合作项目，第一个短时间内就拍板合作的项目等等，但这都没太大意义，关键是我们的创新意识和创意手法确实为企业带来了一些实质性的改变，同时也为这个行业带来了新的希望。正如我常说的，世上没有做不到只有想不到，当人类的思维局限被打破，很多惊人的科技就会诞生，所以我们需要的不是更多的知识，也不是工作的经验，甚至不是营销的技能，而是掌握思维的技能。如果双剑不具备这种独特的思维方法，我们可能无法做到以如此低的成本获得最大化的传播效益，当然也不可能诞生这篇文章。遗憾的是，我们没能在约定的合作时间内完成1亿元的销售目标，到合同期结束的时候，亚瑟王锁业的财务报表显示，总收入为7302万元，因此，我没有拿到约定的奖励……参与本项目的策划人员有：沈坤、孙自伟、李凤、周艳、李轩、张伟。

第12节如何对待未完成销量的经销商

“成功有成功的理由，失败有失败的原因。”任何问题的出现，只有找到问题的症结，才会有解决办法。业务员小王负责的经销商老赵已经连续三个月没有完成销售任务了，不仅拖了整个L区域的销售后腿，也使业务员小王的季度奖金泡了汤。小王非常郁闷，准备向区域经理李经理打报告取消经销商老赵的经销商资格，对于业务员小王有这样的想法，李经理表示非常理解，毕竟销售任务完成的好坏和小王的收益息息相关，但是，小王这样做后销售任务就一定能圆满完成吗？李经理对此持怀疑态度，问题如果简单到靠取消经销商老赵的经销商资格就能解决销售问题，那么，市场也就不难做了。况且这样做了之后，对于小王来说还会遇到两个问题，一是整个市场需要重新来过，对销售的影响很大；二是小王需要再次冒险，新选的经销商好与坏各占50%的概率，谁也无法保证换了新的经销商，销售任务就一定可以完成，双方的合作就一定非常顺利。李经理在和小王沟通后，指点小王对经销商老赵的问题从以下几个方面入手试试看。作比较对经销商历年的销售情况的数据进行纵向和横向的对比，通过纵向对比了解经销商过去到现在的市场销量走势是处于上升阶段还是逐渐萎缩；通过横向对比了解经销商每年各个时期与同期的销售数据的变化情况，找到经销商未完成市场销量的问题出现的原因。看市场每个地域的文化、消费水平、生活习性和消费环境不同，因而市场的表现情况也就不同。看经销商的市场，就是对区域市场再认识的过程，在看市场的过程中了解市场的特征、规模、机会、消费者特性、消费习惯、市场结构、网点数量、渠道构成等情况。通过终端的走访了解经销商的客情、配送服务质量、产品铺货率、产品陈列等多方面的实际情况并发现不足，还可以与经销商市场所在地的终端的沟通中了解竞品的一系列情况和终端经销商对公司产品等各方面的意见。查库存检查经销商的库存，我们的目的是了解经销商的库存量和库存的产品结构，从而与看市场的基础上形成的结论进行对照检查，找出产品在市场上各品相的动销状况，为进行产品组合找到可行的办法。聊思路“思路决定出路。”有些经销商市场销量未完成的原因不仅仅是市场客观因素决定的，有时问题可能出在经销商的思路上，思路错了再好的努力结果也是白费。有的经销商思想上存在短视行为，不愿意在市场上投入或对公司的促销支持进行“吃、拿、卡”而不去用于市场培育，造成无法完成市场销量。有时经销商则是市场运作思路出现方向性的偏差，导致市场运作方式不对，不能切合市场而造成市场销售不利等。与经销商聊思路的目的就是了解经销商的真正意图和所思所想，了解经销商后期工作思路和方向，这样才能发现问题并及时予以纠正，同时灌输正确的思路，使经销商按照企业的要求操作市场，而对于那些冥顽不灵的经销商则考虑赶紧趁早寻出路。找原因成功、失败的原因各有不同，对经销商的市场、库存和经销商思路进行了解，最终目的的落脚点是找到问题产生的原因，只有找到问题的原因才能针对问题本身进行更好的处理，针对经销商需要寻找的是对市场销量产生负面影响和制约市场发展的主要原因。给方法正确把握市场存在的问题的根源，这就要求针对经销商的情况、市场情况、问题产生原因，找到合适的方法来解决问题，同时，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂繁琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主的方法。定制度制度是为了保证一切行动能够有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。只有制定制度才能约束经销商的行为，才能为后期市场出现的问题找到依据。抓落实在后期的管理上，在方法和制度得到落实的前提下，加强监督促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键，只有加强对经销商的考核和监督，才能使经销商的工作方式不变形、不走样，有好的过程才会有好的结果。最后，对经销商的激励可以采取完成销量奖励的方式，也可以采取其他的方法，如何能让经销商不重复过去的“错误”才是解决问题的关键。小提示：针对经销商的情况、市场情况、问题产生的原因，找到合适的方法来解决问题，解决问题的方法应该是简单易行的而不是复杂繁琐的，应该是以激励为主而不是以惩罚为主的方法。制度是为了保证一切行动能够有章可循的规则，是为了让经销商的行为能够按照设定的框架实施的一种管理手段。在方法和制度得到落实的前提下，加强监督促进经销商落实到位是保证计划得以实施的关键。

一、卓越现场的特征

尽管存在地域、文化、行业、产品及企业自身等诸多不同因素的影响，但放眼世界一流老牌企业，仍然可以梳理出卓越现场的一些共同特征，具体可参考图4.2。图4.2卓越现场的共性构成要素（一）卓越的现场工作者作业员、检验员、物料员、生产班组长，以及围绕一线生产作业的IE、PE、ME、QE等都是本书界定的现场工作者。现场工作者是现场制造的主宰，现场工作者的水准直接反映了现场制造的水准。因此，卓越的现场工作者必须具备如下基本特征：● 知道企业的使命、愿景。● 认同企业的价值观。● 遵守企业的行为准则、程序和规章制度。● 理解企业的方针、政策（如质量、环保、健康安全体系的方针、政策等）。● 明白本部门的职能和目标。● 牢记自己的工作目标、岗位职责。● 懂得如何为公司、部门的发展主动、积极地做出贡献。● 注重礼仪（如正确应用和常用：拜托了、欢迎指导、早上好、谢谢、失礼啦、对不起、‘是，好的’”等）。● 主动帮助同事发现问题、解决问题并及时制止同事的不良言行（如违规作业等）。● 主动、积极学习（与岗位需求及公司确定的职业生涯发展规划相吻合），不断提高自身的业务能力和水平。● 一专多能，能够随时胜任至少两个以上的不同岗位（符合对应岗位的任职资格条件）。● 热情、乐观，保持活力并充满干劲。● 针对上司的询问、指令等，能够快速回答（Quickanswer）、快速行动（Quickaction）、快速回报（Quickreply）。● 积极提出合理化建议并参与改善。● 对待问题必须保持现场、现物、现实的工作姿态，解决问题必须遵守原则（如5Why、5W2H），探寻问题产生背后的原理。从上述15点的归纳中可以看出，一名卓越的现场工作者一定是一名具备良好素养的职业化工作者。图4.3所示的场景，在一定程度上体现了现场工作者的职业化程度。图4.3某电器企业生产线班前会场景从图4.3的场景中可以看出，现场工作者整洁的着装、干练的风姿和饱满的工作状态，这些训练有素的现场职业化工作者更像是一支战斗于生产一线的“精英军团”，这样的“精英军团”在世界一流老牌企业里很常见。在一些注重现场工作者培养的企业里，生产一线的班组长、多能工和技术员等往往还担当着接待外宾客户的重要工作。在他们面对经验、技术和学识都远比自己丰富的客人时，企业一般只是提供翻译服务，而这些训练有素的现场工作者往往可以精准、从容地面对客人有关自身工作范围内任何询问的讲解和应答。（二）卓越的作业环境环境之于现场远不止是关乎安全、效率、质量及成本等的管理，“人造环境、环境育人”对于现场同样适用，因此卓越的作业环境应具有如下基本特征：● 现场的设计和资源配置合理、适宜、充分，体现了对所有工作者的尊重和关爱。● 整洁、干净、明亮，温湿度适宜，无异味、粉尘等。● 大小区域及其功能明确、走道通畅等。● 物（设备、工装夹具、作业台、物料、产品、搬动工具等）的定置、定物、定量及先进先出管理（FIFO）。● 现场工作者专注、忙碌，但有条不紊。图4.4某家具企业木制零部件打磨作业环境（三）卓越的生产设备机器、工装夹具、流水线等是现场制造作业不可或缺的生产设备。卓越的生产设备当然包括其先进程度，但这不是这里讨论的重点，因为现场制造所需设备的先进程度与每个企业的发展阶段和投资能力等诸多因素有着密切关系。所谓卓越的生产设备，是指企业现有设备的状态，那种历久弥新、仍然具备极高出厂性能和应用价值的设备状态。因此，卓越的生产设备应具有如下基本特征：● 一尘不染、锃亮如新，无滴、跑、冒、漏等异常。● 设备功能完好、状态正常，无部件或机构残缺、损坏、老化等问题。● 无设备因素导致的不良品产出。● 新设备的性能开动率不低于95%，老旧设备的性能开动率不低于80%。● 设备平均故障间隔时间长。● 时间开动率不低于95%（无生产任务安排除外）。● 安全、简便，易操作、易维护保养、易切换。● 通用化程度高。● 能耗低、污染小。（四）卓越的生产线管理“事事有管理，人人都管事”可以视为卓越现场管理的总括特征，但需正确理解：● 哪些是现场工作者要管理的“事”？● 什么样的“事”、在什么时候、由谁管？● 衡量这些“事”好坏、对错的标准及依据是什么？● 管这些“事”的途径、方法及措施是什么？● 和生产线状态是否可视化？（一目了然的生产线）卓越企业与一般制造型企业的重要区别之一就是回答上述问题的能力，这种能力体现在将企业的价值判断和价值实现诉求高度精准地分解于现场制造的日常管理中。如图4.5所示。图4.5某企业汽车电源生产线管理（五）卓越的制造业绩没有卓越的制造业绩，一定不是卓越的制造现场，没有卓越的制造现场、卓越的现场制造业绩也一定难以为继。因此，现场制造业绩卓越与否可以通过如下标准的达成度予以衡量：● 工伤事故的发生是否为零起？● 职业病的发生是否为零？● 生产任务是否100%准时完成？● 各工序的产出品是否100%合格？● 工序库存是否为零？● 材料损耗是否为零？● 设备综合效率是否达到100%？● 现场工作者的人为工作失误是否为零？● 单位时间内的人均产出是否达到或领先行业水平？● 现场工作者一专多能的培养周期是否达到或领先行业水平？● 现场工作者对自己岗位工作的满意度、自豪感是否达成或领先行业水平？前面通过现场工作者、生产设备、作业环境、产线管理、制造业绩五个方面为一般制造型企业描绘了一套对标卓越企业卓越现场制造的标准，经营决策者们可以依此进行本企业制造现场的不断升级、改造，最终形成本企业独具竞争力的现场制造。话虽如此，但面对当下浩瀚的管理理念与工具，企业决策者们该如何切入呢？依据世界各卓越企业的成功经验：通过5S、设备自主保全的有序、扎实推进，企业在卓越现场的建设上一定能够取得丰硕的成果。

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