本节降本增效切入点

降本增效管理中的问题绝大部分以小问题的形式出现。

企业自主降本增效效果不佳的第一个原因，是企业采取“能人”管理的人治模式，导致企业小问题不断，并且认为降本增效也是小问题。

企业自主降本增效效果不佳的第二个原因，是企业内部没有感受到外部的竞争压力、成本压力，整体降本增效决心不够。

企业自主降本增效效果不佳的第三个原因，是企业管理人员的局限给降本增效工作造成障碍。

企业自主降本增效效果不佳的第四个原因，是企业对降本增效的激励政策和激励力度不够。

企业自主降本增效效果不佳的第五个原因，是自主降本增效的设计机制和利益交织。

经营者的视角脱离了实际。

提问：我们企业管理相对规范，有成熟的管理体系，也有专职的成本管理人员和独立审计部门，财务报表显示，公司在自主降本增效方面成效不大，原因是什么呢？

答：针对这种类型企业的状态，笔者结合辅导过的类似企业和台资企业经历，帮助分析找出自主降本增效效果不佳的主要原因，希望对企业有所启发。

原因一是这类企业采取“能人”管理的人治模式，导致小问题不断，并且认为降本增效也是小问题。能人模式中的“能人”有两类，一类是企业老板，靠个人眼光和个人能力准确把握市场，行动力强，带领企业由小到大，对个人能力十分自信，在企业里是绝对权威，典型表现是开会“一言堂”。

随着企业规模扩大，原来事无巨细都过问的做法行不通了，老板只能抓大方向或者重要部门、主要资源。可是原来潜在的若干问题和事务并没有完全走上标准化、制度化的道路，处于“大问题不经常出现，小问题却接连不断”的状态。但企业即使出现了个别棘手问题，只要老板“发话”，大家努力一下还是能将问题解决。在制度执行方面，有时老板为了解决问题，出现了个人随意性，员工称之为“有的人有流程不去执行，找老板签字最快” “公司高层领导带头破坏流程、制度，导致有些流程落实不了、制度建立不起来”。

另一类能人是职业经理人，多以高管为主，他们凭借个人能力、个人经验、个人权力管理企业，能取得一定效果。但是职业经理人从入职的那一刻，就带着业绩和生存压力，没有安全感，注定不会把流程制度建设作为主要任务。高管因为各方面制度的不健全，不得不行使行政权力施加压力，但是，这只能解决一时的问题，并不能长久。

下面是两家公司PMC部经理年终总结中关于这个问题的叙述。

“副总在任时没有建立流程、制度，仅靠个人能力去管理，离任后该部门问题不断。”

“供应链系统每一年半载就更换一个副总，来一个人就把每个部门都倒腾一遍，每一次改变后又没有得到肯定，公司是不是已经找到适合自己的计划运作模式？下面的人在想，何时是个头啊?再这样下去，人心会散掉……”

“究竟是流程体系大，还是行政指令大？流程是维系公司正常运转的框架，每一层管理者都应有相应的决策能力、职责和权限；而目前行政指令太多、太细，已经让中基层管理者逐渐丧失了流程赋予的决策能力，导致他们不敢担责任，不敢做决策，事事都上报，让上面的领导做决策、发指令，下面的人照做就行。如果领导离开公司了，下面的团队还能撑起来吗？”

这种情况的出现，是任用职业经理人这类能人管理所产生的“钟摆效应”，企业在“乱”和“治”中徘徊，管理在不同模式间摇摆。

以上两种能人管理模式，实质都是人盯人的“人治”模式，经常将个人权威凌驾于制度和流程之上，管理模式随着人的波动而波动，管理人员的注意力集中于领导，导致企业小问题不断且易重复出现。降本增效管理中的问题绝大部分以小问题的形式出现，由于企业的“法治”未彻底形成，企业员工对产品交付、产品品质等日常出现的小问题早已习惯，对成本问题更是视而不见，自主降本自然效果不大。

原因二是企业内部没有感受到外部的竞争压力、成本压力，整体降本增效决心不够。在上述企业类型中，如果企业所处的行业受“微利时代”影响较小、利润尚可，也没有严重竞争的局面出现，一般不会把降本增效作为一项重大事项对待，老板、高层领导自然也缺少降本增效的决心，中基层管理者和一线员工也感受不到公司降本增效的决心。这时推行自主降本增效，大家不会较真，也难以取得较好效果。

只有极少数企业在成本上“居安思危”，即使在利润可观时仍在成本上下功夫，或采取行业对标，或制造“鲶鱼效应”，或自我创新、设定目标超越，从而主动提前激发内部降本增效的决心。

当外部环境对企业不利，导致企业利润明显下滑时，老板对降本增效明显有决心；当外部环境造成企业亏损时，企业从上到下都会显示出降本增效的决心。而早下决心降本增效的极少数企业，因为提前有准备，时刻有降本增效的决心，很少出现利润大幅下降或亏损的局面。

原因三是企业管理人员的局限给降本增效工作造成障碍。由于企业管理人员自身的行业经验和专业限制了思维和眼界，阻碍了他们向更高一层提升，影响了降本增效的效果。案例15反映了这一问题。

【案例15】“外行”帮助内行突破行业纪录

H公司是一家在行业内名列前茅的大型企业，拥有省级研发中心和行业大型专业实验室。随着企业规模扩大，利润却逐年下降，个别月份开始出现亏损。

2007年，笔者参与了该企业的经营变革活动。调研发现，H公司的主要产品终端用户报废率为2.49‰，行业公认数据为3‰，这个数据得到了企业方的认可。虽然这项数据使企业在行业内有良好的质量口碑，企业方对该数据比较满意，但是在调研后项目组还是发现了诸多技术和品质问题，如技术文件版本管理混乱，品质检验记录缺乏准确性、可追溯性，计量和校验工作出现偏差，部分材料检验标准、抽样标准不清晰，制成品检验记录不全，客户投诉的问题没有及时关闭，品质数据未与实际 形成循环等。

在正式实施后，项目组老师第一次找到技术品质部经理，经理表现出一脸不耐烦，嘀咕着自己是行业专业人士，报废率在他的努力下已经行业领先，属于行业极限水平了。项目组老师热心又毫不客气地指出技术品质部存在的问题，告诉他这些问题都要解决，并指出其中一些问题对成本的影响，提醒他不要执着于自己的专业。迫于项目组老师的热情、公司的成本压力，以及公司领导层展示出来的降本增效决心，经理表示愿意改善这些问题。

之后，项目组老师经常和经理讨论、分析、解决问题，各自发挥优势，一起推动企业技术和品质问题的改善。经过企业员工和项目组老师5个月的努力，企业亏损现象彻底扭转。此时，产品品质也出现了好转。据技术品质部统计，报废率降至2‰以下，营销人员认为这项数据太低不可能，但经多位人员复核后，确认数据真实。4个月后，报废率继续降至1.36‰，这项数据刷新了行业历史纪录，为企业赢得了更好的口碑和市场，总经理称不可思议。项目结束时，集团董事长感慨地表示：“没想到项目组老师从未做过我们行业，却帮我们把品质做得这么好！”

类似的情形在早些年时有出现，很多企业老板在咨询项目开始前，会强调自己所在行业和企业的特殊性，表示一定要有对行业熟悉的咨询师才能更好开展工作。认为懂行业的人一定比不懂行业的人做得更好，这是对管理的常规认知，但他们忽略了一点，懂行业的人正是因为懂行业反而使思维受到限制，一些不懂行业的人因为没有思维限制反而产生较好效果。这也是企业过于优秀而难以卓越的道理所在。

近年来，情况大有好转，多数企业对咨询师的行业经验不做要求，甚至个别企业明确建议咨询师是未从事过该行业的咨询人士。

原因四是企业自主降本增效的激励政策和激励力度不够。无论自主降本增效还是借助第三方力量推动降本增效，激励政策和激励力度都是降本增效有效果的必要条件。从多家企业推行合理化建议这项政策的实施过程和结果，可以看出激励的一般规律，只要将合理化建议列为企业的长期政策，就会一直有人提出合理化建议，持续创造效益；合理化建议奖励力度越大，企业的合理化建议水平越高，产生的经济价值越大；二者都能做到的企业，在降本增效及其他管理方面收获更多。

反观一些企业实施的合理化建议制度，设定的政策缺乏持久性，设定的奖励力度缺乏吸引力，有的企业没有兑现奖励，有的企业认为这是管理人员和员工的职责，拒绝提供奖励，这些做法都严重伤害了企业人员降本增效的积极性，完全不会有效果。而正确实施合理化建议制度的企业，能通过在激励政策、激励力度上的小投入获得大收益。

【案例16】激励，产生意想不到的收益

M企业是一家集团公司新组建的下属企业，年销售额约1亿元，在企业的合理化建议活动中，一位生技组长的表现让入职集团二十多年的生产经理感慨不已。

企业的产品生产每天需大量使用一种辅料油脂，用于辅助产品脱模。2022年，企业推行合理化建议奖励后，生技组长提出了油脂回收的建议，并制作了一台油脂回收装置，经过综合评估，该建议符合技术标准、产品标准，可以在车间所有机台上使用。此项建议为企业每月节约油脂19.62%，每年节约12.43万元。企业给予了该生技组长应有的表彰和奖励，随后提升他为车间主管。

生产经理对此十分感慨，这样的生产方式已运行六年多，他每天和技术员待在一起，每天都在思考这些机台的改善，竟然都对这个改善点熟视无睹，也从未有人提出过这项建议。现在有了政策，有了激励，大家就有了改善的积极性，企业最终也受益，接下来要将这项政策持续推动下去。

这些合理化建议看起来较简单，实践中改善点却难以发现。如果有持久的激励政策和合理的激励力度，会促进企业人员思考、发现更多的改善点，从而出现明显的降本增效效果。

原因五是企业自主降本增效的设计机制和利益交织。马克思说：“人的一切行为，都是为了利益的获取。”利益指经济利益和精神利益，也可以是二者的结合体，上面案例所产生的变化也是利益的结果。但企业里偏偏有些管理者，喜欢用高高在上的视角看待和解决问题、设计问题的解决方案。由于脱离了实际，效果通常不好。

例如，某企业在引入第三方咨询公司推行薪酬绩效时，老板发现公司半年前入职的人力资源经理在绩效考核方面十分专业，于是询问他为什么不在公司推行绩效考核，人力资源经理回复是因为对企业还不熟悉，他的实际想法是：如果推行绩效考核，自己的岗位也得考核；如果绩效考核推行成功，皆大欢喜，自己受益不大；如果推行绩效考核失败，问题就大了，自己可能因此离职；做这件事个人没有受益，多一事不如少一事，不推行绩效考核才是个人的优选策略。并不是这位人力资源经理的心机有多重，而是人性使然，利益是人性的本质。

自主降本增效效果不佳的原因中，缺少人员主导也是一大原因。一些增效主导人认为，做好了受益不大，做不好可能会被批评、被抱怨，多一事不如少一事，最后选择不去主导推动。

又如，制程异常问题的产生和处理会产生大量成本，一家企业老板认为制程异常一定要在发生时尽快解决，这个观点无疑正确，为此他亲自制定了制程异常的管理流程：异常发生→车间主动提出和报告异常→车间主动解决异常→异常解决不了对车间负责人进行扣款。这一流程看似没有太大问题，执行时却无人理睬。笔者仔细分析了该企业的实际情况，认为这项管理流程脱离了实际，因为生产部门需抓产量、抓质量、抓交货，日常工作量非常繁重，没有精力解决所有的制程异常，需要分类指定制程异常处理的责任部门、责任人，发生制程异常时，由生产部联络、协调、记录。

正如多年前一位总经理和生产副总对机台管理的争议。生产副总认为企业机台管理处于维修时代，企业能先做到及时维修就非常不错了，做到及时维修之后再去推动定期保养；总经理认为企业机台管理处于保养时代，操作机台的每个人都应该像爱护自己的车辆一样，达到一定公里数就应该主动保养。实际上，这家企业的机台维修并不及时，每月有20%左右的生产计划因为机台维修问题无法达成。

高层领导者或企业老板的设计是让管理人员自己去降本增效却没有给出太多的利益，让采购员自己降低采购价格却没有什么利益，也没有给予采购责任，类似这样的做法难以奏效，因为管理人员本身就是降本增效管理活动中的利益相关者。归根结底，管理人员会权衡，降本增效会有什么利益，不降本会有什么责任。

如果说依靠行政命令和绩效考核也可以实现大收益，那么笔者建议大家重新审视这个问题。其实，这就是降本增效效果不佳的根本所在。