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二、作业标准成本
作业标准成本，适用于作业产出不太稳定的企业，可避免成本忽高忽低，可随时提供成本信息。计算过程示例如下：（一）作业标准成本的制定第一步，制定标准作业量和标准作业成本，如表6-6所示。表6-6标准作业量和标准作业成本第二步，计算标准作业分配率，如表6-7所示。表6-7标准作业分配率的计算计算说明：标准作业成本分配率=标准作业成本÷标准作业量（二）作业标准成本的差异第三步，确定各产品的作业量，如表6-8所示。表6-8各产品的作业量第四步，计算各产品标准作业成本，如表6-9所示。表6-9各产品的标准作业成本的计算计算说明：标准作业成本=标准作业成本分配率×作业量第五步，确定实际作业量和实际作业成本，如表6-10所示。表6-10实际作业量和实际作业成本第六步，计算作业成本差异，如表6-11所示。表6-11作业成本差异的计算计算说明：作业成本差异=实际作业成本-实际作业量×标准作业成本分配率从公式可以看到，作业成本差异的计算不是标准作业成本与实际作业成本的差额。第七步，进行期末差异处理。首先计算差异调整率，如表6-12所示。表6-12差异调整率的计算计算说明：差异调整率=（实际作业成本-实际作业量×标准作业成本分配率）÷（实际作业量×标准作业成本分配率）然后计算作业成本差异调整额，如表6-13所示。表6-13差异调整额的计算计算说明：差异调整额=标准作业成本×差异调整率最后将标准作业成本调整为实际作业成本，如表6-14所示。表6-14实际作业成本的计算计算说明：实际作业成本=标准作业成本+差异调整额需要说明的，对于差异的处理有多种方式，例如可以不对差异进行分摊，直接计入当期营业成本。
销售制度设计：有效考核与持续激励
销售达成，不仅与业务员的个体行为、能力有关，还与经销商的制度设计密切相关。其核心：一是考核；二是提成激励。
第2节.​ 辨忠孝
交友投分，切磨箴规。仁慈隐恻，造次弗离。节义廉退，颠沛匪亏。
二、独立思考，不听从权威
现在的问题是，为什么会有如此可笑又不可思议的情况发生呢？我们的思维出了什么问题了呢？我们这种思考习惯是怎么形成的呢？为什么我不能及时地发现这种情况呢？我们一起想象一个画面，请一定跟着我想象，其实很容易做到，因为这也是一个如同盲人摸象一样被大家所熟知的故事。这个故事有很多版本，不过在此我们用自己的想象力延伸这个故事吧！这是一片平原地带，四处长满了庄稼和各种树木，小河纵横流淌，在庄稼和树木的中间远远地点缀着一个个的村落，显然，这不是一个缺水的地方。不过，由于连年的干旱，在一个村庄中仅有的一口水井干枯了，村主任便指派了村里唯一懂得打井的人去打一口新井。这是一个男人，当然也可以是一个女人，但是这没关系，总之他是我们人类当中具有代表性的普通一员，他没有任何特殊之处，确实是一个普普通通的人类。他长得也极其普通，你可以把他想象成任何人的模样。他对打井很有经验，他在村子旁边看好了一块地方，他确定这个地方一定有水，而且水位不是很深。于是，他开始挖井了，后面的故事情节是一样的，当他挖到一定深度后，感觉应该有水了，但是迟迟挖不出水来，然后他决定放弃这个地点，在旁边另外选了一个地方继续挖。我们想象最后一个画面。这是一个垂直的截面图，在厚厚的土层下面有一条涓涓流过的地下河流，在它上面的土层中被挖出了4个或者5个水井，但是它们都没有触及地下河流，而且很可惜的是，有2个水井仅差一点点就碰到水面了。在这幅画面的边缘，那个男人拿着铁锹、叼着烟走向了远处，并自言自语道：“这下面没有水，再换一个地方挖。”我们不是在讨论锲而不舍、坚持不懈的问题，虽然这个故事确实透露出这个道理，我们把这个故事的画面想象成我们的思考过程，我们是不是具有一样的浅尝辄止的思考习惯呢？我们平时的思考是不是，经常在没有触及问题之河流时就停止了呢？我们是否现在就回忆一下，是否在某一刻曾猛然地意识到，自己从前对某个问题的看法太过肤浅了？从前与某个朋友争论不休的问题，原来是自己没有把问题看透彻？但是，问题在于，正是因为我们的思考没有触及问题之河流，我们只能看到我们思考触及的地方，我们的思考认为我们已经挖得足够深了，我们就会认为这个地方没水了，然后我们就停止对这个问题的思考。那么，我们在生活和工作中遇到的很多问题，都成为那些半途而废的水井，在还没有发现问题最下面的河流时，就停止并转移到下一个问题去了。这一生不知要挖出多少个废井，但是，这些废井都是我们自己挖的，我们要为此负责，也就是我们要为我们自己的人生负责。那么什么是负责呢？我们很清楚，责任就是我们承诺或者敢于为自己做的或者其他人做的某些事情，所引起的后果担负惩罚和责备，并尽最大的努力弥补损失。显然，勇于承担责任的人是一个值得信赖的人，勇于承担责任也是人类的一种美好的品质。但是，如果深入到思考的内部，我们会发现责任还有另外一层含义，而这个含义对我们的人生更加有指导意义。如果你是一个真正负有责任的人，在做任何事情之前，你就会想：“将来一切的后果我都要承担的，因此我在行动之前要慎重选择。”那么，你就不会局限于一种选择，你会努力地寻找更多的可选择性，最后从中选择一条你认为最适合的。这时，你才会心安理得地想：“这是我最好的选择，所以我不怕将来的后果是什么，我无怨无悔。”当我们这么想时，就必然会是一个负责任的人，没有任何的勉强和恐惧。当然，我们自己也会认为这没有什么勇敢可言，这只是很自然的事情而已。其实，这两种对责任的理解最大的区别在于着眼点的不同。第一种理解的着眼点在事后的结果，而第二种理解的着眼点在做事之前的选择。所以，第一种理解把我们的注意力转移到一个人是否勇敢，也就是说把是否负责任与一个人的品德联系在一起，第二种理解将我们引导到一个人是否是明晰的，如果他是负责任的人，那么他必然是一个明晰的人，明晰的人就是自己主动选择自己人生的人。我们是怎样理解责任的呢？我们是一个负责任的人吗？我们不仅要成为一个勇敢的人，我们还要成为一个为自己的人生负责任的人。那么，我们是一个随波逐流的人，还是一个善于自己做选择的人呢？习惯于随波逐流的人就停止思考，我们永远在扮演着追随者的角色。作为追随者是不需要主动思考的，只要听从领导、权威、专家、父母的意见即可。追随者们认为自己最应该做的就是能够尽早地听到权威们的意见，并费尽心思地思考权威们的意见到底是什么意思。那个最早知道并领悟权威们的意见的人便成为成功人士，他是权威意见最权威的解释者，他满足于自己的解释，并由此带来别人的尊重和支持。我们平时是在勤于思考，还是早已停止了思考？如果我们平时缺乏对自己的观察，就无从知道这个有关自己的答案。当我们还是青少年的时候，父母给我们灌输一些观念，我们是否质疑过？随着年龄的增长，我们是否开始回顾我们头脑中装着的一些固有的观念，然后质疑它们？当我们成年以后，自己担负起家庭和工作的责任之后，我们是否在接受任何观念之前先质疑呢？但是，问题在于，如果我们本身已经失去了敏感，然后就停止了独立思考，那么，我们怎么能发现自己已经停止思考了呢？所以，如果我们不承认自己已经停止了思考，那刚好说明我们事实上已经停止思考了，不是吗？当某一天我们突然发现，原来多年以来我们的思想只是在随波逐流，难道这不正是表明我们已经开始思考了吗？如果你愿意的话，现在就回顾一下自己的内心经历。我们在讨论问题时，是否经常说或者想到：“某某大师曾说过应该这么做，所以我们也应该这么做；某某大师是怎么做的，所以我们也应该这么做。”显然，踩着前人的脚印走路是安全的.但是，我们却失去了前人脚印之外更加广阔的人生体验，我们一直在重复着别人的人生。那么，我们自己是谁？我们还是自己吗？我们为什么不过自己的生活呢？难道每天过着同样的生活不是痛苦的吗？
高端白酒特定渠道、特定场所，搜集信息，逐步建立庞大的数据库
限制三公消费等政策的出台，无疑对高端白酒下了“逐杀令”。虽然没有让任何品牌消失，但是让每一个品牌都受到重创。茅台（飞天）、五粮液（52°）、国窖1573价格齐跌，洋河（梦之蓝）、舍得（52°）、汾酒等次高端产品更是没有了前几年的风采，其实这个过程没有行业发展和政府部门的对和错，笔者认为这是一个必然的发展结果，但这是让以这些产品得以生存的企业和商家，尤其是商家最痛苦的结果。我近两年来对山东、河北、宁夏、陕西等部分高档酒销量较好的商家逐一进行了分析和总结，得出一条较为有价值的结论——他们都建立了自己独有的数据库（如表1-1所示），并一直在本区域市场建立商家的诚信度和公信度，实现消费者精准营销。表1-1某高档酒商家的消费者数据档案表1-1为某高档酒商家针对一个普通消费者建立的数据档案，每一个档案信息看似简单，可商家搜集、完善这些信息用了近半年的时间，里面的每一个信息都给商家对这个客户进行精准营销提供了有效的数据。其实，搜集数据是一项非常用心的工作，需要商家不断地寻找有价值的信息，最终将每一个客户信息建立成庞大的数据，从而实现品牌与客户之间的精准衔接。笔者认为，高端酒在未来的实战运作是一个全面的营销过程，而庞大的数据库工程至关重要，尽可能地丰富每一个有价值的数据，也许某一个数据就成为你“搞定”这个客户最有价值的信息。高端人士搜集信息的场所和途径大概分为以下六种：（1）高端酒店客户信息搜集。（2）本地企业（大型、中型、小型均包含）关键人客户信息搜集。（3）高档娱乐会所客户信息搜集。（4）核心商务楼内大型公司关键人客户信息搜集。（5）高档宾馆客户信息搜集。（6）行政机关关键人客户信息搜集。
二、抽逃出资
如果公司由隐名股东控制，已经投资到公司的出资款，也有被抽逃的可能。当这个可能变成现实，名义股东就要承担责任了。相关的法律规定为《最高人民法院关于民事执行中变更、追加当事人若干问题的规定》第十八条：作为被执行人的营利法人，财产不足以清偿生效法律文书确定的债务，申请执行人申请变更、追加抽逃出资的股东、出资人为被执行人，在抽逃出资的范围内承担责任的，人民法院应予支持。
第二章企业及研发组织
产品开发各部门的职责内容如表2-1所示。表2-1产品开发各部门的职责内容序号角色工作内容1市场与规划² 市场分析、竞争分析、需求调研和管理、早期发货、营销策划、上市计划、推广和销售（渠道和直销）、市场领域评审；² 确保客户的需求能及时满足，对需求建立跟踪机制，并对需求实现进行验证，定期评估执行的绩效，根据市场需求及时调整战略规划2研发² 产品创意与概念设计、项目管理、需求管理、系统和子系统设计、测试、变更、工艺、研发领域技术评审；² 计划：市场/产品/技术预研、产品规划；² 开发：技术预研、平台开发、产品开发；² 测试：制定产品测试标准、测试验证；² 支持：产品制造、市场导入；² 管理：项目管理、评审、人力资源、供应商、专利申报、技术培训3项目管理项目管理活动，包括项目计划和控制、干系人管理、资源管理、沟通管理等4采购供应商选择、认证和管理、新物料选型、执行采购、质量管理、采购领域评审5质量组织进行质量目标设定、质量策划、质量管控6财务目标成本管理、研发费用管理、财务分析、盈利分析7制造订单预测与计划、制造策略与计划、制造调度控制、试制、新产品导入、订单履行、订单发货货运、制造领域评审8技术服务/售后安装、维护、产品维修、问题解决、服务成本预测、客户服务策略与计划、服务领域评审
导读
定制家具行业已经发展20年历程，从一个成品家具看不上的边缘产品逐步发展成为家具行业的引领者。但目前为止，还没有一本教科书对中国定制行业进行全面、系统、专业的解读。2018年三粒米教育应市场需求策划《大定制商业20讲》一书，围绕资本、跨界、入口、人才、价格战、新零售.......等12个关键词，从上篇·模式与趋势、下篇·经营运作两大方面，对中国定制行业未来发展趋势的深度、系统、前瞻的分析，对定制上半场的客观总结、与定制下半场的深度研判。该书适合厂家老板、职业经理人、门店经销商、店长等行业人士阅读。上篇：趋势与模式第一章，主要介绍了定制行业覆式创新逆市崛起，房地产与装修公司进场搅局，3股力量围绕“入口”兴风作浪，最后谁主沉浮？第二章，行业上半场结束，格局已定、胜负未分，从5个竞争维度和10个破局思考把脉行业趋势里的危与机，从而重新界定制企业核心竞争力，抓住几条关键主线发展。第三章，前事不忘成品家具今日之困，后事之师定制家具明日之机，而成品与定制未来共赢，就必须践行成品定制化、定制成品化，这是适应市场环境变化、匹配客户需求的秘诀，使企业与经销商从而占领战略高地。第四章，当下中国房地产变革，定制产业链正被重构，3种趋势对应定制企业与经销商3条出路。期间，行业发展与资本共舞，透过家电企业并购研讨，归纳总结出定制行业并购的3项战略、3个类型、4大整合，既有价值观层面，更有方法论的层面。第五章，2018年伊始定制行业打起“套餐式”价格战，通过家电行业的价格战来研预，未来行业爆发深度价格战的可能性不大，而“套餐式”定制能够解决2大消费痛点，是因地制宜、简单有效的营销新方向，可供各类定制企业及经销商借鉴。第六章，主要介绍了定制行业智能化4类参与角色，定制工厂打通前后端2种实施思路，为定制企业下一步智造、智链、智控发展指明了方向。第七章，流量入口之争正倒逼商业模式创新与重构，本章以11家企业作案例分析，从产品模式、盈利模式、销售模式、运营模式4个核心维度，深度研讨定制家居的商业逻辑，教你跳出原赛道，做弯道超车的顶层设计。第八章，以商业案例的方式，重点介绍在新零售时代如何重构定制行业，揭秘衣柜龙头索菲亚4个新零售价值，启发企业与经销商搞懂家居新零售。第九章，解剖欧派家居2017年北京市场破12亿，重点阐述新环境下3种大市场格局、5项终端门店革命、以及大市场运营的2个新零售思维、8个新零售模型，为定制企业与经销商介绍了大市场破局成功的多种有效方法。下篇：经营与运作第一章至第二章，重点介绍了定制行业如何做好品牌，在不同发展阶段如何抢占品牌认知，这是企业未来至关重要的护城河。在新媒体时代，教会你营造超级IP的“秘诀”，既有“术”的层面，更有“道”的层面。第三章，中国的市场难用一招鲜吃遍天下，不同市场类型有不同市场策略，本章教会你抓住各级市场运营核心，轻松搞定市场份额倍增。第四章，主要介绍老资格的二三线品牌下半场的6项核心工作：战略恒定、产品精进、团队打造、渠道升级、品牌再造，全面的、立体的重塑定制企业与经销商的核心竞争力。第五章，定制行业的渠道变革实质是，利益关联产业用入口优势进行的产业延伸，引发资源争夺与利益的重新分配，重点介绍房地产、装饰企业、家居卖场3种渠道的变革动作，启示未来3种渠道变革方向，为渠道创新铺设前进的道路。第六章，主要介绍了跨界定制必须要跨过的8道坎，从战略决策、商业模式等顶层设计，再到销售渠道、职业团队等底层战术，扫除跨界品牌不成功的障碍，系统性跨越从0到1。第七章，重点介绍了定制行业要避免的10大经营死穴，给所有“当局者迷”的企业与经销商一个警醒和提示，望读者们能在实际经营管理中少走弯路，少犯错误。第八章，围绕培训这条主线，介绍了定制行业如何做厂家老板、职业经理人、经销商3种角色的职业化教育，可以说是三粒米教育自身职业化教育的实战“心经”。本书内容总结了三粒米教育多年辅导的众多企业商业案例精华，讲述定制行业“前世今生”，旨在帮助读者们全面的、立体的了解行业发展脉络与基本规律，并掌握定制企业与经销商核心竞争力的方法论。书中的部分观点、方法与所处的行业环境、发展阶段有关，不足之处请大家给予指正。
一、开发工程项目独步天下
对于经销商老板来说，要想在区域市场快速建立自己的知名度，最直接的做法就是做工程项目。经销商老板在区域市场拥有广泛的人脉资源，所以工程项目是发挥人脉作用，将人脉资源用到极致的最好体现。（一）工程项目可以在短期内迅速提升销量作为大宗消费产品的重要出货渠道之一，工程项目的出货量令人兴奋，辛辛苦苦干一年零售，可能都没有一个工程项目的采购量大。那些擅长于工程项目操作的经销商老板对于零售的生意总是嗤之以鼻。原因很简单，再怎么做零售，如果做不成连锁门店，单凭一两个小店，随你怎么玩也难望工程项目销售的项背。（二）工程项目可以提升品牌在区域市场的影响力卫浴行业的三大领军品牌美标、科勒和TOTO，在工程项目的竞争上已经到了短兵相接的地步。无论是机场还是高铁站，都能看到这三个品牌的产品，正是在这些标杆性项目上的频频亮相，导致其品牌知名度家喻户晓。国际品牌与国内品牌的最大区别就是国际品牌很少在零售终端祭起价格战的大旗，不搞低价促销反而让这些品牌坐稳了高端定位的交椅，既保证了产品的丰厚利润又提升了品牌形象。（三）工程项目可以提升经销商老板的知名度在厂家组织经销商年会的时候，你会发现经销商老板常常会因为自己操作过一些工程项目而沾沾自喜，哪怕这些项目曾经让自己焦头烂额，哪怕这些项目真的是赔本赚吆喝。为什么？因为在操作工程项目的时候，他经历了很多的竞争，最终在竞争中胜出，用实力证明了自己的能力。工程项目可以让经销商老板在区域市场结识各种人脉，也能提升经销商老板在厂家经销商队伍中的排名。一提起工程经销商，大家的感觉就是“牛人才能办牛事”。（四）工程项目可以打造一支优秀的销售团队很多做工程项目的业务人员不太把门店销售人员放在眼里，因为他们觉得工程项目销售的难度远远大于门店销售，搞定一位零售客户不一定能搞定一个工程项目。工程项目的采购周期长、决策人数多，想在众多对手中胜出的确是件难事。工程项目可以让经销商老板的销售团队快速成长，让每名业务人员都能成为独当一面的销售高手，对于经销商老板销售团队的组建和发展来说，工程项目是最好的练兵场。
7.3如何打造一个高绩效团队
对于如何打造一个高绩效的团队，每位项目经理都有不同的见解，不同的组织，不同的公司文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来分享一下我的经验。记得我在刚成为管理者的时候，就陷入了一个误区。那段时间，为了让项目团队成员支持我，我不敢分配难、辛苦的任务给大家，宁愿自己去承担；团队成员破坏了规则，我也不好意思轻易地指出和批评，只选择说一些正面的鼓励性的话，甚至对于工作成绩不好的人也不敢严厉批评。我相信，这也是很多新手项目经理都会犯的错误。我印象最深的一次，是在一个英国公司做的一个项目，当时在开发日本OPA百货中国首店的收银系统，因为合作的都是大型跨国公司，硬件由东芝公司（Toshiba）提供，对接的甲方也都是刚刚从日本直接派来中国的，极难沟通。当时涉及的相关方非常多，项目组的成员来自多个相关方，我也是刚刚转型项目经理不久，说实话，心里还是很虚的，也不太自信，很多时候都宁愿自己干，不太敢严格要求团队成员。时间一长，一系列问题就显现出来了，团队成员工作消极倦怠、推诿扯皮、敷衍塞责、缺乏责任感、没有协作，进而造成产品质量差、工作效率低、团队绩效差。这种结果反过来又会加剧团队内部氛围变差、不喜欢沟通、目标不明确、各自干各自的工作等，陷入了恶性循环。当时我是怎么处理的呢？7.3.1团队内公开透明所有的信息对团队的每一个人都是公开透明的,比如通过看板、大屏展示团队目标、各种工作状态、项目进度、每个人的任务及讨论的细节。目的是让每个团队成员清楚自己的任务、迭代的内容和团队的目标，不需要让下属去猜测。为了做到透明，我根据实际经历，提炼出了三个关键词，分别是背景、目标、任务。1.背景假设一下，你当前所在的公司正在进行一个战略转型，需要进入一个新的领域，那么第一个项目可能是不以盈利为目的，而是以要快速占领市场，这就是背景。你就需要让完成这个项目的每一个团队成员，都明白这些背景信息，有哪些先决条件、限制条件、制约因素等。比如我负责的一个项目，是需要把一个出入安全的系统，改造成一个检查健康码的系统，因为时间紧任务重，加班是不可避免的。如果我只是简单粗暴通知：接下来我们要赶工，至少要加班两周。可以想想大家情绪会怎么样？肯定会有不想配合的心理。当时我就选择把做这件事情的背景交代清楚，告诉团队这不仅仅能让公司成为当地第一个推出该系统的公司，快速占领市场，也能对社会发展做出自己的一份贡献。从一个简单的工作任务变成了能够为社会做贡献，大家的感觉不一样了，积极性非常高，结果就是又快又好地完成了任务。2.目标做任何事情都需要目标，并且随时关注目标，那么目标是怎么来的呢？很简单，项目经理也是组织的战略落地者，需要把组织的整体战略逐级分解，分解成一个个产品或项目，项目团队承担了哪个项目或产品，那么目标就是实现或完成它，来帮助组织达成战略目标。这里可以利用SMART原则制定一个有效且合理目标。简单介绍一下SMART原则。（1）目标必须是具体的（specific）。（2）目标必须是可以衡量的（measurable）。（3）目标必须是可以达到的（attainable）。（4）目标必须和其他目标具有一定的相关性（relevant）。（5）目标必须具有明确的截止期限（time-bound）。还是用检查健康码系统举例子，这个项目的目标非常明确，需要在两周内将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统，简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。3.任务团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，要清楚地告诉他要做什么，需要什么时候完成，完成的标准是怎样的。比如软件项目制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情、理解、愿意共同参与、承诺完成。所以，团队建设透明是第一步，核心是尊重每一个人，以人为本。7.3.2培养团队成员的自我驱动能力自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养成员的自我驱动能力呢？（1）通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。（2）在了解他们的需求、期望、目标后，你可以通过各种方式帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力。让下属看到公司能给他们的还有更多，要让他们知道你希望他们做什么，告诉他们的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。我把这个过程叫建立心灵契约。（3）在前面的基础上鼓励承诺。每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。我现在部门里有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了深层的交流，了解他真正的想法和需求，具体情况是：这位员工家庭条件优越，暂时不想成家，认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次。我在团队里行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是公司中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。我根据分析结果中的I”和“D”，筛选具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，如果他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约。我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足他的需求，他用努力工作作为回报。所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。7.3.3营造团队的协作氛围其实，越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。在我看来，协作不是一朝一夕可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。先做到前面说的透明和自我驱动，在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。让专业的人干专业的事情，比如、通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰地认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。同时，制定好团队规则，明确各岗位职责，依靠流程和制度，这也是协作的基础。除了以上三点之外，还有一点也是非常的重要，就是有效沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须建立起有效的沟通计划和机制，以满足团队的高效沟通，具体细节我们在第8章沟通管理里细说，这里不再赘述。项目团队必须建立和拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接高效，层次少，无官僚习气，基本无滞延。团队擅长运用会议、座谈这种直接的面对面沟通形式，因为面对面沟通才是高带宽沟通，丢失的信息量最少，造成的误会的概率也是最低。沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，还拥有很高的情绪商数，团队内要充满同情心和融洽的情感，也就是要具备人文关怀。因为我们是人，不是工具，也不是某个角色，沟通是表达情感最好的方式。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈。通过我的实践证明，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造出这样的条件。最后总结一下，如果我们处在一个大型公司里，要充分地理解公司的文化、使命、战略；如果我们在一个小微公司，更要充分理解负责人的想法。在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。同时，我们也要开诚布公地告诉所有人，公司的战略、负责人的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时，告诉每个人我最喜欢的工作方式、最欣赏的品质，还有不能容忍的底线，不要让别人来猜测，这里有一点重要的就是以身作则。当你引导大家做到这些，大家为了实现共同的目标、完成心灵契约而自我驱动，形成一个螺旋向上的循环，我们需要带头在团队内部建立一个开放、尊重、信任、勇于承诺、勇于承担的氛围，以身作则，从我做起，一定能够将团队打造成一个自我驱动高效运转的团队。
第五节流程型组织变革
变革是VUCA时代最典型的特征，不变是短暂的，变则是永恒的。如何变？从库尔特·卢因（KurtLewin，又译为库尔特·勒温）的变革三阶段到约翰P.科特（JohnP.Kotter）的变革八步法，关于变革的方法、步骤等已经讲得很透彻了，对于流程型组织变革来说，同样适用。在这里需要再次强调的是变革的时机、方式和节奏，选择好的时机，采取合适的方式，踏准节奏往往会事半功倍。
  
    
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