对于如何打造一个高绩效的团队，每位项目经理都有不同的见解，不同的组织，不同的公司文化，不同的行业，甚至不同的区域都有自己的经验总结，在这里我结合敏捷的理论、原则和价值观，以及自己的实际工作经验来分享一下我的经验。

记得我在刚成为管理者的时候，就陷入了一个误区。那段时间，为了让项目团队成员支持我，我不敢分配难、辛苦的任务给大家，宁愿自己去承担；团队成员破坏了规则，我也不好意思轻易地指出和批评，只选择说一些正面的鼓励性的话，甚至对于工作成绩不好的人也不敢严厉批评。我相信，这也是很多新手项目经理都会犯的错误。

我印象最深的一次，是在一个英国公司做的一个项目，当时在开发日本OPA百货中国首店的收银系统，因为合作的都是大型跨国公司，硬件由东芝公司（Toshiba）提供，对接的甲方也都是刚刚从日本直接派来中国的，极难沟通。当时涉及的相关方非常多，项目组的成员来自多个相关方，我也是刚刚转型项目经理不久，说实话，心里还是很虚的，也不太自信，很多时候都宁愿自己干，不太敢严格要求团队成员。

时间一长，一系列问题就显现出来了，团队成员工作消极倦怠、推诿扯皮、敷衍塞责、缺乏责任感、没有协作，进而造成产品质量差、工作效率低、团队绩效差。 这种结果反过来又会加剧团队内部氛围变差、不喜欢沟通、目标不明确、各自干各自的工作等，陷入了恶性循环。当时我是怎么处理的呢？

7.3.1 团队内公开透明

所有的信息对团队的每一个人都是公开透明的,比如通过看板、大屏展示团队目标、各种工作状态、项目进度、每个人的任务及讨论的细节。目的是让每个团队成员清楚自己的任务、迭代的内容和团队的目标，不需要让下属去猜测。为了做到透明，我根据实际经历，提炼出了三个关键词，分别是背景、目标、任务。

1. 背景

假设一下，你当前所在的公司正在进行一个战略转型，需要进入一个新的领域，那么第一个项目可能是不以盈利为目的，而是以要快速占领市场，这就是背景。你就需要让完成这个项目的每一个团队成员，都明白这些背景信息，有哪些先决条件、限制条件、制约因素等。

比如我负责的一个项目，是需要把一个出入安全的系统，改造成一个检查健康码的系统，因为时间紧任务重，加班是不可避免的。如果我只是简单粗暴通知：接下来我们要赶工，至少要加班两周。可以想想大家情绪会怎么样？肯定会有不想配合的心理。

当时我就选择把做这件事情的背景交代清楚，告诉团队这不仅仅能让公司成为当地第一个推出该系统的公司，快速占领市场，也能对社会发展做出自己的一份贡献。从一个简单的工作任务变成了能够为社会做贡献，大家的感觉不一样了，积极性非常高，结果就是又快又好地完成了任务。

2. 目标

做任何事情都需要目标，并且随时关注目标，那么目标是怎么来的呢？很简单，项目经理也是组织的战略落地者，需要把组织的整体战略逐级分解，分解成一个个产品或项目，项目团队承担了哪个项目或产品，那么目标就是实现或完成它，来帮助组织达成战略目标。这里可以利用SMART原则制定一个有效且合理目标。简单介绍一下SMART原则。

（1）目标必须是具体的（specific）。

（2）目标必须是可以衡量的（measurable）。

（3）目标必须是可以达到的（attainable）。

（4）目标必须和其他目标具有一定的相关性（relevant）。

（5）目标必须具有明确的截止期限（time-bound）。

还是用检查健康码系统举例子，这个项目的目标非常明确，需要在两周内将原有安全出入系统改造成可以支持刷身份证/人脸返回健康码信息的系统，简单的一句话就体现出了SMART的五个原则。

3. 任务

团队有了目标，我们就可以继续往下分解，变成每一个人的任务，把任务分配最合适的人，要清楚地告诉他要做什么，需要什么时候完成，完成的标准是怎样的。比如软件项目制作好了WBS，或者说在敏捷里面制定好了产品待办项，通过一个个迭代来交付成果，直到最终完成。

背景也好，目标也好，任务也好，都是公开透明，每个人都知情、理解、愿意共同参与、承诺完成。所以，团队建设透明是第一步，核心是尊重每一个人，以人为本。

7.3.2 培养团队成员的自我驱动能力

自我驱动是一个高绩效团队的核心，那么如何培养成员的自我驱动能力呢？

（1）通过激励理论，比如像马斯洛需求理论、期望理论、成就动机理论等，分析团队成员目前的需求和他们的期望，将他们的需求、期望、目标和团队或组织的结合一起来，实现共同成长和相互成就。

（2）在了解他们的需求、期望、目标后，你可以通过各种方式帮助他们达成这些目标，满足这些需求，当然前提是他们需要付出的相应的努力。让下属看到公司能给他们的还有更多，要让他们知道你希望他们做什么，告诉他们的岗位责任和岗位的意义，以及公司战略、团队目标和个人任务的意义，而不仅仅是扔给他们的一个个任务。我把这个过程叫建立心灵契约。

（3）在前面的基础上鼓励承诺。每个人都希望成为一个被人信赖、被人肯定、被人需要的人，而你要做的就是放大这些，鼓励他们做出承诺并确保他们完成这些承诺。

我现在部门里有一个主力前端开发，他是一个优点和缺点都非常明显的人，聪明、接受能力强、爱学习新技术、会思考、能独立解决问题，缺点是太自我、自视甚高、固执、爱发牢骚。那么我就按照马斯洛需求理论，和他进行了深层的交流，了解他真正的想法和需求，具体情况是：这位员工家庭条件优越，暂时不想成家，认为自己比较优秀，想在技术上和工作上更进一步，想充分展现自己的价值，这就是很典型的马斯洛需求里面的尊重需要的层次。

我在团队里行了DISC性格分析。DISC性格分析是什么呢，简单介绍一下，DISC性格测验是公司中广泛应用的一种人格测验，用于测查、评估和帮助人们改善其行为方式、人际关系、工作绩效、团队合作、领导风格等。我根据分析结果中的I”和“D”，筛选具备治理、教导、领袖、帮助人的性格特征，如果他有管理类岗位培养的潜质，那么我就告诉他我的期望，承诺在他达到条件后，给他前端技术主管的岗位，还告诉他我对这个岗位的要求和期待，用交易代替管理，建立心灵契约。我们不是管理与被管理的关系，而是我代表公司满足他的需求，他用努力工作作为回报。 所以，他不仅能够强烈的进行自我驱动，还成为我建设团队非常好的助力。

7.3.3 营造团队的协作氛围

其实，越是协作差的团队，越会把协作挂在嘴边。在我看来，协作不是一朝一夕可以完成的，也不是一个独立的动作，而是一个过程，是一种氛围。先做到前面说的透明和自我驱动，在团队或组织内部，自然就会开始形成协作氛围。

这里就需要用长板理论和T型人才理论，鼓励在某个领域有专长的人。让专业的人干专业的事情，比如、通过马斯洛需求理论对需求进行分析，DISC或MBTI进行性格分析，让每个人都更加清晰地认识自己，也方便我们对团队中的每一个人有更好的了解。同时，制定好团队规则，明确各岗位职责，依靠流程和制度，这也是协作的基础。

除了以上三点之外，还有一点也是非常的重要，就是有效沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须建立起有效的沟通计划和机制，以满足团队的高效沟通，具体细节我们在第8章沟通管理里细说，这里不再赘述。

项目团队必须建立和拥有全方位的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接高效，层次少，无官僚习气，基本无滞延。团队擅长运用会议、座谈这种直接的面对面沟通形式，因为面对面沟通才是高带宽沟通，丢失的信息量最少，造成的误会的概率也是最低。

沟通不仅是信息的沟通，更重要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，还拥有很高的情绪商数，团队内要充满同情心和融洽的情感，也就是要具备人文关怀。因为我们是人，不是工具，也不是某个角色，沟通是表达情感最好的方式。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，队员在团队会议中能充分沟通意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到有效的反馈 。

通过我的实践证明，团队成员之间相互了解越深入，团队建设得越出色。项目经理要确保个体成员能经常相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件，团队成员也要努力创造出这样的条件。

最后总结一下，如果我们处在一个大型公司里，要充分地理解公司的文化、使命、战略；如果我们在一个小微公司，更要充分理解负责人的想法。在此基础上，通过分解战略形成目标链条，最终与团队一起共同制定一个有效且合理的目标，进而一起为了这个目标而努力，每个人都充分发挥自己的专长，对团队做出承诺，达成心灵契约。

同时，我们也要开诚布公地告诉所有人，公司的战略、负责人的想法、团队的目标、团队的规则、每个人的任务、完成的情况，做到充分的透明。同时，告诉每个人我最喜欢的工作方式、最欣赏的品质，还有不能容忍的底线，不要让别人来猜测，这里有一点重要的就是以身作则。

当你引导大家做到这些，大家为了实现共同的目标、完成心灵契约而自我驱动，形成一个螺旋向上的循环，我们需要带头在团队内部建立一个开放、尊重、信任、勇于承诺、勇于承担的氛围，以身作则，从我做起，一定能够将团队打造成一个自我驱动高效运转的团队。