让管理更富人性色彩，是人本主义管理学追求的目标。这个经典的学术命题传播着关于历史、现实和未来的思想端绪。人本主义管理学这种特殊的人性取向和亲情呼唤是有力量和感召力的，它与人们心灵深处的自然情感和世俗生活的需求相通，是这个时代的最强音。泰罗的科学主义管理学一直是管理学人本主义者(humanist)憎恨的对象，人本主义者指责泰罗的科学管理方法是不道德的，是将工作“非人性化”(dehumanization)并把极具人性色彩的管理变成简单的效率衡量。从某种意义上说，古典管理学的原罪(sinsoftheclassicalmanagement)促成了人本主义管理学的兴起。人本主义管理学以新康德主义(neo-Kantianism)、现象学(phenomenology)、诠释学(interpretation)等哲学思潮为理论基础，强调管理学与自然科学的差异，认为组织及其管理现象的本质是人的主体精神的外化或客体化，是“精神世界”和“文化世界”。因此，认识组织及其管理现象不能用反映的方式，更不能用自然科学的方法，唯一可行的是“理解”“感受”“分析”或“解释”。管理学研究对象是“一种个别的、仅仅一度发生于一定时间内的事件”，它只能运用“个别化方法”进行研究。97人本主义管理学强调把人放在管理学研究的中心位置。德国哲学家康德的伦理哲学说明了这个道理：“理性生物之所以叫作人是因为他们的本质属性突出了他们作为目的的自身，也就是他们不应当仅仅被当作手段，因而在很大程度上限制了对他们的随意摆布。”“你的行为应当这样：不要总是把人当成手段，要把人当作目的，不管是代表自己还是代表其他人。”98这里所说的“人”并不是古典管理学用隔离法抽象出来的“经济人”，99而是被看成是“生活在社会里的人”，他们不断地被密如蛛网的人际关系网包围，他们自身也是这个关系网的一部分。在人本主义管理学中，整个人类的本性是由积极的与消极的、崇高的与卑劣的质量构成，他们反对科学主义管理学把人仅仅看成只知一味索取的自利主义的(egoistic)“经济人”的看法，强调利他主义(altruist)与给予的质量也是人性中最根本的东西。人本主义管理学还有一个重要特征，那就是强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质的生长始终是处于动态过程中的，是不断成长、不断进化的，是随着时间和社会文化场景的变化而变化的。人本主义管理学说明了组织中最宝贵的资源不是原材料、资本、机器、土地或能源，而是人。一旦引入人力资产(humanasset)或人力资本(humancapital)概念，信任、雇佣和企业价值的概念就需要改写。与此有关的观念应当是“管理学研究对象就是人本身”，或者说“衡量管理效果的标准就是人”。人本主义管理学强调，人的潜能是管理所能开发到的最重要的资源或资本。管理就等于人，人能够开发自身。德鲁克(Drucker,1954)认为，人力资源与其他资源相比具有与众不同的特征，即人力资源具有协作、整合、判断及想象的能力。100人本主义管理学的一个重要特征——强调人的潜质的生长与发展，而且这种潜质的生长始终处于动态过程中，不断地成长、不断地进化，是随着时间和社会文化场景的变化而变化的。马斯洛(Maslow,1965)的《良好精神状态的管理》(EupsychianManagement)可以视为“人本主义管理学”的发微之作，标志着人本管理思想的胎动与萌芽。马斯洛在书中论述了“开明管理”的思想，并阐释了企业组织“协同”的思想。他提倡管理者与其“团队”分享权力并追求“持续改善”。然而，这本毫不起眼的小册子在当时几乎完全被科学主义管理学埋没了，是30年后的人本主义管理学潮流才使它的价值被人们重新认识。《良好精神状态的管理》作为人本主义范式的经典之作，振聋发聩之处当然在于大胆地翻转了传统理性与非理性的逻辑：马斯洛要用人性的、生命的力量代替非人性的、制度的压抑，他通过人的自我实现的话语否弃了人被充当一个物件、一个补充物或者一件工具社会的传统话语。IBM公司的首席执行官小托马斯·沃森(Watson,1963)在1963年出版的《一个企业和它的信念》(ABusinessandItsBeliefs)中提到：“审视任何存在多年并有所成就的企业，你都会发现，这些企业身上拥有某种恢复力。这种恢复力并不是来自组织架构或管理技巧，而是来自被我们称作信念的力量及这些信念对员工的吸引力。”101沃森在这里所谈论的信念对员工的吸引力，就是指企业中那些最基本的人本主义理想和准则。这些是IBM公司最具价值和最重要的东西。人本主义管理学强调，组织中的人应当是管理学理论研究的核心问题之一。德鲁克(Drucker,1954)早就指出：“管理是任务，管理是纪律。但管理也是人。”马斯洛(Maslow,1996)认为，“组织和人的关系正变得越来越有趣，我们不是把个人的部分时间卖给组织，以获得报酬去进行其他的活动。组织是现代人生活的一部分。”102人本主义管理学已经认识到管理学的研究对象是“在社会历史领域内进行活动的全是具有意识的、经过思虑或凭激情行动的，追求某种目的的人。”103在这个问题上，美国著名行为科学家克里斯·阿吉里斯(Argyris,1957)指出，组织从根本上依靠人，而个人的发展是，也应该是与工作密切相关的。他认为，在许多组织中出现的问题是：组织自身站在阻碍人们发挥其潜能的立场上。组织的任务应该是确保人们动机和潜能的发挥且方向正确。104爱尔兰管理学家、英国伦敦商学院教授查尔斯·汉迪(Handy,1989)曾说过：“自由的人不愿成为他人的工具……社区的核心成员更应当被当作公民对待，而不仅仅是员工或‘人力资源’。”105人本主义管理学抓住了工作场所人性表现的核心所在：人天生就具有生产力和主动性。美国哈佛商学院教授克里斯托弗·巴特列特和英国伦敦商学院教授舒曼特拉·高沙尔(BartlettandGhoshal,1997)所著的《个性主义的公司》就是人本主义管理学的鼎力之作。他们指出，公司的力量不仅在于员工的能动性，还在于“对个人价值的坚定信赖”。巴特列特和高沙尔写道：基于发挥经理人员的个性创造力和各个层次员工的个人积极性，“这种故事也许令人印象深刻，但如果不是因为另外一个特点，它也不过是一次平淡无奇的转变，……变革成效是由以前业绩平平、勉强能够获利的同一班管理人马取得的。”他们是怎样做到这一点的呢？依靠委托责任制和密切的交流，来激发公司上下各个层次员工的个人积极性。巴特列特和高沙尔认为，当前企业参与竞争以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换管理职能——实现超越。即超越战略，发展目标；超越结构，发展过程；超越体系，培育员工。摒弃“战略—结构—系统”旧的管理结构体系，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展目标、过程和员工基础上的管理哲学。这种“目标—过程—员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略。可以说，“目标—过程—员工”的管理原理建立在组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境的基础上的。这种新管理哲学更真实地体现了人本主义范式的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。106应当这样说，人本主义管理学把人视为“正在成长中的存在”，其实质就是让人领悟自己的本性，不再倚重外来的价值观念，让人重新信赖，消除外界环境通过内化而强加给他的价值观，让人可以自由表达自己的思想和感情，由自己的意志来决定自己的行为，掌握自己的命运，修复被破坏的自我实现潜力，促进个性的健康发展。人本主义管理学的重要内容包括德鲁克、马斯洛和麦克雷戈所倡导的分权(decentralization)、授权制(delegationofauthority)、扩大工作范围(jobenlargement)、参与式管理(participativemanagement)和员工自我评价(selfevaluation)、德鲁克所强调的人力资源(humanresource)、自我控制(self-control)、自我管理的工厂社区(self-governingplantcommunity)、授权(empowerment)、知识工作者(knowledgeworker)、自我管理(self-management)、终身受雇能力(lifetimeemployability)，马斯洛所推崇的“开明管理”(openmanagement)、协同思想(synergy)、“持续改善”(continuesimprovement)、需求层次(hierarchyofneeds)、自我实现(self-actualization)、峰值体验(peak-experience)、超越性需求(meta-needs)、超越性动机状态(meta-motivation)、自我实现者(self-actualizedperson)等概念。德鲁克敏锐地注意到，在知识经济时代对知识工作者的管理更加重要。德鲁克(Drucker,1999)说：“提供知识工作者的生产率会成为管理的中心，正如100年前（自泰罗之后）提高体力劳动者的生产率是当时管理的中心一样。这就需要一套与以往截然不同的关于组织中的人及其工作的假设：不是控制人而是引导人，目标是让每一个人的优势和知识得到发挥。”107大量的案例说明，往往并不是一线员工缺乏主动精神和创造力，而是公司的等级管理制度使其束手束脚，无法施展才华。今天，人本主义管理学已经被普遍视为更先进的管理理论和手段，它破除了“科学管理”强加在人身上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。今天，中国一些企业组织以提倡人本主义或人本管理为时尚和口号，这与中国人的基本关怀侧重于人伦，忽视制度、规则和科学管理有关。应当看到，人本主义管理学的这种人际关系取向在中国人中是有力量和感召力的，它与人们心灵深处的自然情感和世俗生活的需求相通。人本主义管理学在组织成员中的感召力，可以说从一开始就表现为伦理亲情的召唤，在人心中激起了强烈的归属感和依赖感。但是，中国企业组织的管理不仅仅需要注入人本精神，还需要补上科学管理的课。今天中国企业组织倡导以人为本的科学发展观和建立和谐社会，正在丰富和改写人本主义管理学让管理更有人性这一命题，以让组织及其管理更和谐来丰富和发展人本主义管理学。人本主义管理学所强调的使管理更加人性，集中体现在：（1）注重和突出人与人的关系。（2）注重和突出人与组织的关系。（3）注重和突出组织中小团体与组织的关系。（4）注重和突出人、组织与环境的关系。（5）鼓励员工的自我实现。在我们看来，现代管理学主流学派的科学性是一种机械逻辑论和对理性的滥用，而马斯洛所说的人性并不是独立存在的，是寓于科学、竞争和协作中的。德鲁克的管理学倡导的是一种反传统的人本主义，其方法论则将人性与科学、竞争与协作看成是不可分离的整体，组织及其管理世界中的人性与科学并不存在整合问题，需要的是用组织内生的伙伴关系和信任机制取代企业之间的对抗、规则与人性的对立，厂商与顾客的对立，以及竞争对手之间的相持。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一”“和而不同”的思想，是一种后现代的管理哲学思想。我们认为，管理学就像古罗马的双面神亚努斯(Janus)108，它在人类灵魂层面深刻地象征了人性与效率之间渴望永久结合的古老而美好的愿望。管理学应当像亚努斯一样，它是能够同时往来于人性与效率之间，能够由人性转为效率继而又能够从效率转为人性。我们希望看到管理学自由地穿梭于对立的矛盾之间而依然故我，用亚努斯这个隐喻象征着管理学最根本的矛盾即是对效率与人性的超越。事实上，一些管理学家一直主张科学主义管理学和人本主义管理学二者应密不可分(indivisible)。早期的美国政治学家、管理学家玛丽·帕克·福列特(MaryParkerFollett,1868-1933)指出：“我们应当记住，我们永远不能把人与机械截然分开。”福列特(Follett,1941)在其所著的《动态的行政管理》一书中预言：“对工商领域中人际关系的研究与对生产技术的研究密不可分。”109美国管理学家加里·哈默尔(Hamel,2001)指出：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，这是一种完全错误的看法。”110从这个意义上看，德鲁克对人性问题的结论无疑是极为深刻的，这对于当下依然存在的科学主义与人本主义思潮之间的对立态势，对于如何解决效率与人性意识层面的表面严重的分歧问题，提供了富有启示录效果般的观察立场与思考角度。事实上，德鲁克的目标管理(ManagementByObjectives)强调了对科学效率的追求与对人性追求的不可分离的整体性，目标管理强调了建立组织管理控制制度对组织目标和效率的追求中存在着人本主义精神——员工的自我控制(self-control)和参与式管理(participativemanagement)。这颇有点后现代人本主义管理学的意味。德鲁克对管理学的最大贡献是提出了任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。德鲁克认为，传统科学管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面；而行为科学又偏于以人为中心，忽视同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使员工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要。同时，组织目标也因员工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格认为，人际关系学派主张的人际关系训练(interpersonalrelationshiptraining)、敏感性训练(sensitivitytraining)等方法对员工的激励程度十分有限。赫兹伯格提出著名的双因素理论(TwoFactorsTheory)，论证了最有力的激励因素(motivationfactor)是以工作为中心的，即激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素(hygienefactor)则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联。赫兹伯格主张通过工作内容丰富化(jobenrichment)来解决过度分工的缺陷，从而激励工人更加努力工作。111我们认为，管理学从诞生之日起，科学主义管理学和人本主义管理学就是管理理论中注重技术与注重人的两个主要方面。这两个侧翼的发展构成了早期管理学发展的历史，它们都是管理学理论的重要组成部分，是同一个硬币的两面，是交互共生的(symbiosis)，都对管理学的发展做出了重要的贡献。那种将管理学人为地划分为科学主义管理学或人本主义管理学的做法，那种为了发展一种管理学理论而把另一种理论视为假象之敌的做法都是错误的，会严重阻碍管理学的发展。正如玛丽·帕克·福列特(Follett,1941)所说：“当我们的思想挣脱不出‘非此即彼’的桎梏时，我们将会鼠目寸光，左右碰壁，成功渺茫。千万不要让‘非此即彼’埋没了我们。比‘此’‘彼’两种选择更好的办法极有可能存在。”她指出，整合(integration)是唯一具有积极作用的方法。这种方法可以通过先暴露(exposure)出真正的冲突所在，然后把“双方的冲突分解后再变成相互关联的部分”的方法来实现。112美国管理学家和管理思想史学家，美国伊利诺斯大学教授丹尼尔·雷恩(Wren,2004)博士指出：“当我们学会把组织的技术问题同人群问题更好地联系起来，（管理学的）综合就会实现。”113在我们看来，科学主义管理学的认识论把管理学看成是纯理性的事业，理性的认识结果必须由经验事实裁决，即管理学是由组织及其管理过程的技术规律决定的，人只能被动地反映组织及其管理过程，而且管理学的发展与人无关。人本主义管理学的认识论把管理学看成是完全由人建构的事业，管理学不完全是对组织及其管理过程的描述，而是心理性地、社会性地建构起来的，管理不完全是由理性和规则支配的活动，管理知识的真伪也并非由经验证据裁决，而且技术规律对人的社会心理没有影响作用，或者说是影响有限，管理知识是管理学家各种不同认识的结果。我们既不赞同极端的科学主义管理学，也不赞同极端的人本主义管理学。因为前者是绝对主义(absolutism)，后者是相对主义(relativism)，它们的错误在于“非此即彼”。在我们看来，管理学知识是技术与人共同决定的，是理性、经验与人的心理活动共同决定的。因此，管理学的方法应当是一种语境化(contextualism)的方法，这样才能在技术、组织和人之间建立必要的联系，从而突破科学主义管理学的“技术——人”的架构和人本主义管理学的“组织——人”的架构，建立起“组织——人——技术”的语境化的架构。
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