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2.工厂展厅团购模式兴起
在终端卖场客流锐减，传统促销爆破销售模式渐渐失效的大环境下，行业的一些领导品牌就开始了产品销售的有益探索。有冲突、有问题，必然有解决冲突和问题的办法。于是一种新型的家具工厂展厅团购模式就诞生了。当前，家具工厂展厅团购模式成为传统促销爆破模式的升级版，成为专卖店提升销售业绩的新引擎。比如全友家居，就是开展“家具工厂展厅团购”较早的实践者，也是受益者。
四、怎么让老板支持
面对一个庞大的计划，可能一年有几百几千甚至上万的培训需求，该如何取舍？哪些列入计划，哪些不列入计划，每个项目应该投入多少钱？该怎么说服老板同意该项计划？要到足够的预算，培训经理真要挠挠心了。其实，这事要说难很难，要说简单也很简单。难在怎么样精准地抓到公司的发展课题、老板与核心管理团队的关注点。简单就简单在遵守四项基本原则即可。先说简单的。第一项基本原则：清晰区分原则。区分的目标在于清晰地展示培训内容与业务的关联。要学会将企业的培训需求按一定标准分大类，区分不同性质和类别的培训。企业培训需求分日常常规知识技能训练需求，应对复杂难题的训练需求及基于未来需要的人才培养需求。日常常规知识技能训练一般又分为职业素养训练、岗位达标训练、岗位技能提升训练等。应对复杂难题的训练需求一般是基于业务课题需要开展。这种项目安排在有些企业里不一定会以培训的形式体现，而是以课题攻关的形式体现，会在部门的业务经费里做出安排。比如，新建一座工厂，这里面就会蕴含了两种需求：如何建的训练需求和建了之后，投入运行前的岗位技能达标性训练需求等。人才培养需求：一种是人才梯队培养需要，另一种是专项的人才培养需要。如果你将这些需求分门别类，是不是看起来清楚多了？第二项基本原则：兼顾平衡原则。为什么要这样？因为审议你计划的大佬来自公司的各个业务条线，你需要明白地让大家意识到在这份计划里都给大家留了一份蛋糕。当然可能有业务老大说预算不够，这个没有关系，相当于是他帮你跟老板要预算。平衡从哪几个方面去把握？一是部门间的人均培训费是不是基本上相当？二是每个部门的人均学时是否基本相当？三是不同类别的人群预算比例是否基本平衡？四是与他们在公司内人员占比、对业务的重要性及年度的经营重点是否匹配？五是各业务部门的主要需求是否都已经列入计划？预算在不同部门之间的平衡性可以通过这个指标来衡量：部门员工人数占总员工数的百分比与该部门培训预算占总培训预算之比。如果每个部门的该指标相差不大，那么，预算的平衡性基本可以保证。当然，有时候可能公司重点要发展哪项业务，资源会向某个部门倾斜，那么你就可以适当将培训预算向该部门倾斜。第三项基本原则：把握大势原则。什么时候都不要跟企业的发展势头和所处的阶段做对。如果企业的经营持续向好，那么OK，增加预算不是太大的问题，只要别太离谱。怎么样不离谱呢？看企业经营利润率的增长情况。培训预算的增长别超过它，因为只要超过它，就意味着要多吃利润了。如果企业的经营出现掉头向下的趋势，那么注意了，要注意主动削减预算，把预算用在刀刃上。这是一种态度，等于是向老板表明了培训是很明白企业的难处的，并愿意做出贡献。但如果你的老板很重视人才培养，然后说其他费用可以减，但是这一块不能减，那你就可以三呼老板万岁了。不过这只是培训人的梦而已，中国大多数的老板在人才培养方面，只是叶公好龙而已。第四项基本原则：突出重点原则。怎么做到重点突出？重要的是经费预算上是否重点投向了公司经营层重点关注的领域？比如公司今年要加强销售力度，对营销队伍的能力提出更高要求，那么你的经费预算分配是否能体现这些？安排的项目中针对营销队伍有哪些项目，培训的人数是否足够？这些你在做计划时，一定要重点考虑。老板是看方向的人，你计划的重点契合公司的经营发展，就不会让老板觉得这份计划有太大问题。那么怎么弄清楚重点是哪些呢？这个就是难的地方。最重要的一点是搞清楚老板对企业经营的考虑是什么。但是培训经理职级较低，平时想见老板的面都很艰难，难道说去访谈一下老板吗？只怕在大多数企业里会被骂回来。怎么办？其实，此时就是考培训经理是否是个有心人了。功夫要下在平时，要注意搜集老板公开发表的言论与相关信息。搜集的第一渠道，就是公司内外媒体。公司媒体经常会报道老板出席了什么会议、讲了一些什么重要指示，外部媒体则会有对老板的采访与对公司的评论。比如微信圈里最近很火的华为任正非对《美国大兵还能不能作战了》的批示（姑且不论真假），实际上就反映了华为老大的要求和思想。第二渠道，公司内部正式颁发的文件。比如公司老板的年终工作总结报告等。第三渠道，公司内的核心机要部门。与他们搞好关系，你会获得更加深入的资讯的。第四渠道，公司高管团队，抓他们的关注点，并与企业的经营发展重点进行印证。如果你有总结、分析、提炼能力，相信确定几个计划要点与方向是不会有问题的。因为老板是抓大放小的，只要计划中体现这些东西，基本上通过的可能性是比较大的。当然，关于这一点你可以重点看前文的调查分析方法的第一种方法。
三、被误用的赠品促销
赠品促销是企业最常用的促销形式，就像家常便饭，坦率地说，很多企业对赠品促销的本质并没有清晰的认知，常常是个人偏好和随心所欲地使用。被误用的赠品促销主要表现在两个方面：一是开展赠品促销的时机选择不当，造成促销资源的浪费或效果不佳；二是对赠品的选择存在轻视和无所谓的态度，导致促销效果大打折扣。企业究竟应该怎样开展赠品促销活动？让我们先看看赠品促销的核心作用。（一）赠品促销的核心作用（1）刺激消费者购买新品牌或新品。新品牌或新品意味着给消费者带来不安全感，消费者需要反反复复的产品信息刺激及时间的考验，确信新品牌或新品值得信赖才能慢慢消除这种不安全感，从而接受新品牌或新品。要缩短这个周期或让消费者冒着“风险”购买，需要给消费者一份额外的“补偿”，这份“补偿”就是消费者比较满意和心动的赠品。这是除了品牌或产品价值外最能打动消费者，让消费者满意和接受新品的重要动销手段。（2）保持消费者购买的忠诚度。对待品牌，消费者既有忠诚的一面，也有三心二意的一面。终端的诱惑太多，竞品总是使出浑身解数诱使消费者投怀送抱，消费者背不背叛，取决于背叛的“回报”够不够诱人。为了留住消费者，不定期的采用赠品促销，提高本品的背叛成本，保持消费者对本品的忠诚度。（3）鼓励消费者增加客单量。这是赠品促销要达到的最常见的目的。表现手法就是“买满××元送××赠品”的坎级赠送促销。消费者平时购买的是一个基本单位产品，在促销时购买两个以上的单位或达到一定金额的产品，达到促进销售额提升的目的。（4）抵御或打击竞争品牌。这是比较激烈的促销对抗战，常发生在两个竞争意识非常强烈的公司之间，有时发生在竞争对手出新品时，有时发生在产品的成长期或成熟期的市场份额争夺战时。比如，联合利华推出清扬洗发水挑战宝洁的海飞丝洗发水时，宝洁就采用买400ml送200ml的赠品促销方式在清扬上市伊始进行打压，一定程度上加大了清扬的上市压力和成功的难度。康师傅和统一是方便面行业的一对生死冤家。2012年，统一率先推出购面送火腿肠的推广活动，以“统一来一桶老坛酸菜牛肉面，火腿肠在里面，40%的中奖率”吸引消费者，而后康师傅立即跟进，并加大力度，桶桶都送火腿肠。双方的方便面桶里送火腿肠大战在围剿与反围剿的态势下持续两年有余。（二）赠品促销的时机选择从赠品促销的核心作用来看，赠品促销选择在新品上市初期、节假日冲击销量及打击竞争对手时采用为佳。偏离了促销时机，企业就会付出浪费资源的代价，甚至耽误了新品的成长。1.新品上市初期赠品促销的目的是让消费者实现品牌转换，但对新品类新品和老品类新品来说，赠品促销的手法又有所不同。对新品类新品来说，赠品促销不是首选的诱导消费者购买的促销方式，产品体验和价值传播才是重要的推广手段，赠品促销只是决定成交的加速器。避免仅仅使用单一的赠品促销手段，不但促销效果不佳，对品牌的积累也不利。推广新品类，消费者首先必须知晓其品类价值，能够给自己带来什么特殊利益，其次产品体验是否让自己满意，解决了这两大障碍，消费者才愿意尝试一个全新的品类和产品，赠品促销才能够起作用。为了尽可能节约企业经营成本，新品类新品可以在促进消费者批量购买时采用赠品促销形式，如买3赠1（赠品非本品）。普旺茄汁面料理酱推向市场时，以免品试吃作为优先的促销手段，通过对产品的口感口味体验，消费者高度认可茄汁面料理酱这一新品类新品后，为加大销量和加快销售速度，开展买3袋送1个赠品的形式，鼓励消费者大量购买。实际上，如果仅仅销售1袋，很多消费者在免费品尝后，即便没有赠品都愿意买1袋。对老品类新品来说，可以采用赠品促销的形式促使消费者转换品牌，并培养消费者购买习惯。对老品类的新品来说，品类价值已经被教育成熟，消费者关心的只是产品的体验效果，只要产品不出现比竞争对手差的体验效果，再通过赠品促销这一手段，很容易促进消费者转换品牌，而在产品同质化的今天，与竞品同品质很容易做到。2.节假日冲击销量成长期或成熟期的产品，节假日是重要的冲击销量的时期，各品牌都会在这一时期加大赠品促销的力度。这时候开展赠品促销，不仅是冲击销量，还是抵御竞品促销、维护品牌销量的需要。节假日是礼品装、箱货销售的旺季，消费者往往是买的不用、用的不买，只要是知名品牌，消费者不管自己是否喜欢，只要送出去有面子、价格适中，都会在他们的选购范围内。这时候，真正影响他们决策的，赠品的权重非常大。就像王老吉、加多宝和六个核桃，都是70元左右/箱的价格，又都是知名品牌，走亲访友没有差别，谁家的赠品适合自己就选谁。3.打击竞争对手赠品促销的第三个重要时机就是打击竞争对手时采用，竞争是长期性的，甚至伴随着品牌终身，那么什么时候打击竞争对手最合适呢？一般来说，当竞争对手还处于导入期时是最佳的打击时机，也就是说将有威胁性的战略竞争对手消灭在萌芽状态是最经济、最有效的选择，即便不能消灭它，也会消耗其竞争资源，让其付出较大的成长代价，阻碍其快速成长。一旦竞争对手已经进入成长期或成熟期，再通过赠品促销的手段来打击就错过了时机，甚至会演化为促销消耗战，其结局可能是两败俱伤。海飞丝在打击清扬时正是清扬刚入市时，宝洁采取大力度的赠品促销手段，使清扬上市之初销售情况非常不理想。清扬不得不加大对广告、促销等各方面的投入，并以时间为代价换取市场的逐步成长。数据显示，清扬上市的前几年都是没有盈利的。反观“康统大战”，面对统一的老坛酸菜牛肉面，康师傅一开始没有将这一产品视为重要的战略对手，待其在风生水起甚至对其红烧牛肉面造成冲击时才打击。而统一高调应战，还提出了2013年在方便面方面不考虑盈利问题，陪康师傅玩到底。这两家企业的2013年中期业绩数字显示：统一方便面业务的销售额达37.8亿元，较2012年同期增长10.4%，净利润却亏损6031万元。康师傅上半年方便面业务营业额达19.93亿美元，同比上升6.38%，但是该公司整体净利润下滑31.41%。可见“康统大战”的结局是两败俱伤。（三）赠品选择的六大原则赠品的选择非常重要，赠品选择不当，促销效果就会大打折扣。认为赠品是赠送的就可以差点是错误的认知，也是一些企业的普遍做法。在赠品促销实践中，消费者面对赠品促销通常有两种选择：因赠品而购买、因赠品而不买。前一句的意思众所周知，后一句的意思是赠品不好，消费者本来打算购买你的品牌，就因为你提供了不好的赠品，有一种吃亏上当的感觉，反而不购买了。赠品的选择通常需要遵循以下六大原则：1.原则一：新品促销时不要赠送本品千万不要在新品促销时赠送本品，一是新品本来就没有被消费者接受，新品的价值感没有体现出来，一个没有价值感的东西怎么能打动消费者。二是这无异于变相降价，会让消费者觉得是产品定价虚高才玩的花样，这种降价行为并不会受消费者的欢迎。新品难以被购买的障碍在于价值不被消费者认知和接受，或者产品的体验不能让消费者满意，不解决这两个关键问题，在价格上做文章南辕北辙。试想，消费者不接受一个产品，变成两个就会接受吗？切记消费者是因为价值而购买产品的，不是因为价格而购买产品的。2.原则二：已经被消费者接受的知名品牌产品可以作为赠品对于消费者已经接受的知名品牌产品，其产品价值已经被消费者接受和认可，可以作为赠品而被消费者接受。比如，宝洁的洗护发产品、王老吉凉茶、六个核桃核桃乳、洁丽雅毛巾、伊利牛奶等产品都是消费者喜欢的赠品。3.原则三：赠品一定要精美且有价值感赠品之所以有促销作用，是因为赠品从心底打动了消费者，消费者才会在众多的备选品牌中选择提供精美赠品的品牌。对新品来说，消费者甚至是因为喜欢赠品或赠品恰巧是消费者所需要的。因此，赠品一定要制作精美才有吸引力，促销效果才会好。使用粗制滥造、价格低廉的赠品，别怪消费者不买账。赠品的价值感与成本之间的反差是选择赠品的重要依据，如果赠品呈现的价值感与实际成本有大的反差，让消费者觉得很值，企业又能支撑起促销费用，这是最好的选择。比如，选择零售价不菲的不锈钢杯作为赠品，批量采购的成本很低，但消费者感受的价值越高，吸引力越大。哪些赠品的价值感与实际成本反差较大？通常来说，零售利润较高的商品都符合这种情况。比如，真皮钱包的零售利润较高，通常售价在100元以上，但定制成本价格可能在30元左右。选择新、奇、特的商品或市场上买不到的商品，再通过标出赠品价值的方式，让消费者感知赠品的价值感，也是不错的手段。比如，前几年化妆品企业喜欢选择包装精美的美容工具套（里面有指甲刀、美甲刀、眉剪等）作为赠品，价值感很强，市场上又没有价格参照，很受消费者的欢迎。4.原则四：赠品一定要有实用性赠品的实用性也是促进消费者购买的重要动因，像可口可乐的大瓶装经常开展买两提送不锈钢盆或果盘的活动。立白洗发粉开拓农村市场时，选择脸盆作为赠品。脸盆在农村家庭的实用性很大，促进了立白产品的销售，直到现在还可以在农村市场看到立白洗衣粉送脸盆的促销活动。5.原则五：赠品要经常变换随着各品牌争夺消费者的竞争越来越激烈，赠品不再是节假日偶尔为之的促销行为了，演变为日常的促销行为，不少品牌旗下的产品线系列常年总有一个产品在进行促销活动，不需要特别的理由。如果以赠品促销作为主要的促销手段，赠品就应该经常变换，满足消费者不同的兴趣、爱好和实用性，时时给消费者带来惊喜。6.原则六：赠品不能比产品贵不能让赠品的价值感比产品本身还高。尽管消费者是“贪婪的”，希望赠品越值钱越好，但消费者毕竟还是理智的，他们知道，不管怎么送，厂家不能做赔本买卖，否则必有猫腻。比如，零售价20元的产品，不能赠送20元以上或更高价值的赠品，这不符合消费者的常识和逻辑，会让消费者觉得要么产品价格虚高，要么赠品其实是不值钱的或假冒伪劣品。消费者永远不会相信你在做赔本的促销。2015年，笔者在给江苏一家高端精油皂企业做咨询服务的时候，某次营销会议上企业一位负责人提出买一块精油皂送10ml的精油，被我否定，这就是典型的赠品价值喧宾夺主的做法。10ml精油的市场价格上百元，而一块精油皂的价值只有30多元，其结果一定是消费者认为精油是成本几元的假冒伪劣品，这样反而不利于促销，谁会愿意为假冒伪劣品买单呢？
第一章 经营会计是阿米巴经营的重要落地工具
⊙在阿米巴经营会计中，最重要的就是财务核算部分。⊙经营会计相关逻辑，对于落地阿米巴经营模式至关重要。⊙阿米巴经营会计报表与传统财务报表有很大的差别。⊙经营会计能够让企业进行可视化经营。⊙阿米巴经营会计能够提供“及时化纠偏”，能够帮助阿米巴单元做好项目成本的过程分析、控制，提高财务人员的成本控制和分析能力。
序
被称作20世纪最知名的历史学家、伟大的智者的英国历史学家汤恩比博士曾说：“今天的人类社会已经到了最危急的时代，而且还是人类咎由自取的结果。”为什么会这样呢？这是由于人类因过度的自私和贪欲而迷失了方向，道德的衰败和宗教信仰的衰落，必将使世界出现空前的危机，它远比地震、火灾、暴风、洪水、干旱和病毒更加危险。这一切都说明，这个时代需要真正的大智慧指引人们生活和工作的方向。无疑，“禅”的智慧对现代人尤其具有极为重要的价值。如何让“禅”的智慧被现代最具活力和创造力的社会精英阶层——千万的企业经营管理者深入了解和深刻实践，进而使整个时代和社会环境和谐，是值得我们投入身心去努力实践的事。这是我们向当代著名禅师——中国六祖寺方丈大愿法师请法的缘起。世俗间，管理问题的解答和方案都是以知识性、学术性的方式呈现出来，但遗憾的是，知识界、学术界给出的各类管理问题的答案所带来的真正行动却远不尽如人意。老师们讲得都对，但就是没有人真正地照着去做，当然也就不可能真正解决问题。对这一状况，世间的说法是那些企业人的执行力差，但究其根本应该是那些所谓的知识并不究竟，真正的“知”一定会带来“行”，带来“行动”的才是真正的“知”。这样的“知”应该不在“识”的层面，所以“知识”不能究竟地解决问题是正常的事。真正的“知”是智慧，是明心见性的“觉”。“识”是记忆中的“知”，有信息无能量，“觉”是行动中的“知”，充满了信息和能量。“觉”是如实照见因缘和合，如实照见是“知”，因缘和合是“行”。在这里，“行”就是“知”，“知”就是“行”，“行”者“知”者，不一不异，知行合一。世间需要这样的“知”，管理者更急需这样的“知”。当代著名禅师大愿法师运用禅的智慧将这样的正知正念给予众生，开启众生灵性生命的心智模式，转识成智，让企业管理者得以解脱。什么是管理禅？目前，整个管理学是建构在西方管理思想上的，西方管理本质上是一套关于管理的“知识”体系，它对于管理过程中管理者和被管理者内心的变化，以及这种变化给管理效果带来的影响研究甚少，这是西方管理思想体系的严重缺陷。近现代以来，西方的整个思想体系都以“实证”为特征。准确地说，就是以“有形有相”为特征。不论是制度流程，还是考核激励，或者是信息化管理，都是在“形”和“相”的层面实施管理动作，试图通过“形”和“相”上的运作，达到对“无形无相”的人心的管控。这种思路，至少在广大的中小企业遭遇了“滑铁卢”，“有形有相”的制度与“无形无相”的人心成了严重分离的两张皮。彼此互不相干、独立存在，浪费了大量的企业成本，同时，又造成了大量的企业低效和人心涣散。从“心”入手，这是东方智慧。只有开启人们内心中“无形无相”的“觉”，才能弥补“有形有相”的“知”带来的局限，对治人们在管理实践中那不可捉摸的“心”。这其实是一个修行的过程，无论对于管理者还是被管理者而言，都是一个修行的过程，是一个“修”心的过程，是一个“开悟”的过程，是一个自我成就的过程，是一个灵性生命开启和绽放的过程。应用“禅”的智慧，对于人们在管理实践中内心的改变和困惑，进行细微的觉知，找到成就和突破的次第，这无疑能将现实的管理活动变成每个人的修行实践。基于这种思想的管理体系，将从“知识”体系进化为“修证”体系（修行和证悟）。中国式的管理或者东方式的管理本来就应该是以“修证”为核心的思想体系。日本式管理早已做到了这一点，无论是稻盛和夫的阿米巴经营还是丰田的精益思想都是充满了“修证”思想的管理体系，其对日本乃至世界管理思想的贡献已经有目共睹。中国管理学界尚未成熟，外处都在步西方人后尘。“禅”的智慧必将为中国的管理学界注入灵性生命。让管理中的实践者，将内心的改变和外在的约束统一和谐起来，让“有形”和“无相”统一起来，让“知”和“行”统一起来，让工作和修行统一起来，构建起真正中国式的管理基石：管理的“修证系统”——“管理禅”。这本书的内容是怎样的？《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》分为上、下两篇。上篇“理念篇”是大愿大法师针对“管理与禅”这个话题和我及多位企业家的五次对话内容。大愿法师针对我们提出来的许多具体的管理问题所进行的开示，充满了明心见性的灵性智慧，的确远远超越了世俗间各类专家对同类问题的看法和分析，会让你的心情愉悦，法喜充满，从心里“笑”起来。下篇“实践篇”，是我跟随大愿法师学禅多年，并将其运用在自己的企业和四百多家服务过的企业身上所产生的感悟。我们用禅的智慧指导生产型企业做生产计划，提出了滚动冷冻计划模式，并将其运用在数百家异常频发的中小工厂。结果，这些工厂的准交率大幅提升，人均效率提升在30%以上，生产周期普遍缩短，这让我们见证了“禅”的力量。我们欧博提出的滚动冷冻生产计划模式，被《中欧商业评论》命名为生产管理的“球赛模型”，其核心思想就是《金刚经》所言：“应无所住而生其心。”我们的“滚动排查”就是“应无所住”，我们的“冷冻计划”正是“而生其心”。我们用禅的智慧指导企业提升执行力，提出了“稽核模式”，并在四百多家咨询服务过的企业成立“稽核部”，导入“稽核模式”，使企业的执行力大大提升。“稽核”在我们欧博的概念中，就是频繁检查、反复觉知。频繁、反复就是“应无所住”，检查、觉知就是“而生其心”。我们运用禅的智慧，做到了用“觉知”替代“控制”。既能达成目标，又能减少对立和冲突。我们用禅的智慧指导企业提高员工的积极性，提出了“层层觉知，开发自性”的管理思想。在数百家企业导入以现场改善为主体的“攻关模式”。现场持续的改善攻关大大地激发了基层员工的成就感，从而使企业的品质合格率大幅提升。有的大型陶瓷企业一个月之内优等品率就提升10%，带来上千万的收益。这就是禅的力量：“层层觉知”是“应无所住”，“自性开发”是“而生其心”。 管理是实在的，禅也不是虚无的，管理与禅的结合必定会带来一场管理的革命，“管理禅”一定会是东方传统智慧与西方现代管理结合而生的正果。因为它既继承了我们的传统，又吸收了西方先进的思想，并且是两者的有机结合，这种结合一定能落地，并且已经在欧博及其实践的四百多家企业落地。这是一个福音，是祖先给我们培植的福报，我们应该常怀感恩之心，去实践、去弘法，去实现成功而又幸福的智慧人生。曾伟                                       2014年9月12日于广州
第一节 找对人
现在，大家都知道传统的“坐销”模式不行了，但是如何做“行销”，多数家具经销商却不擅长。面对激烈的市场竞争和长期低迷的销售业绩，很多经销商咬牙默默选择被动坚持。“坐销”经销商也不是不想做“行销”，但是现实的种种困难，让他们感觉，不做“行销”是等死，做了“行销”是找死！
第一节 中国企业营销大败局
在这竞争已经白热化的时代，越来越多的企业领导人已经意识到，企业战略已成了决定企业竞争成败的关键与核心。因为企业战略就关乎企业命运。一个没有战略的企业是不可能长寿的。那么，到底什么是战略？我们先不妨来看下面这个对话，也许能从中明白些许。刘（本书作者）：高总，科力远的竞争对手是谁？高：对手那可多了，有比亚迪、环宇等，具体我也不知道有多少企业。刘：您知不知道比亚迪公司在2003年销售额大概是多少呢？高：大概有30多亿。刘：那么，科力远公司2003年的销售额有多少？高：有6000多万。刘：你认为目前科力远公司在行业中是一个什么定位？高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。刘：那么，您打算怎么做？高：我们现在是做全国市场，2004年我们计划做国际市场，目标是1000万美元。刘：怎么实现这一目标呢？高：……从以上的对话可知，科力远公司的高总对战略的认识、战略的规划和战略的执行等方面还是比较模糊的，科力远的公司战略也值得商榷。那么，战略到底是什么呢？通俗而言，战略就是要从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做什么事情自己比其他企业都强，能充分发挥出自己的优势，并能成为某个行业最优秀的企业。而营销战略是公司战略中非常重要的组成部分，对公司战略的成败举足轻重。所谓的营销战略，简言之，就是公司根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对营销工作做出的全局性谋划。目前，营销战略的缺失是大多数企业失败的最主要原因之一。既然营销战略这么重要，可是我们的企业为什么还会忽视它，甚至病入膏肓时还不直面它呢？主要是因为这些企业的领导人对营销战略还存在一些误解，还倾向于认为营销战略是类似于宏伟蓝图之类的东西。第一个误解是，认为营销战略是大企业的事，中小企业无营销战略可言。漠视营销战略，是绝大多数中小企业在市场竞争中失败的根本原因。营销战略是整合已有营销资源所作的一个整体部署，企业营销资源越不充分，就越需要讲求整体营销布局的合力，就越需要重视营销战略。那些大企业即使没有营销战略或者是有些战略失误，它们也有充足的资源和生存空间可以重头再来，而中小企业一招不慎便可能一命呜呼。第二个误解是，认为宏伟的营销目标就是战略，根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。早在几年前，联想吹响了进军电脑制造以外的多元化战略的号角，结果在2003年，手机业务亏损7460万港元，互联网业务血本无归，严重拖累了集团业绩。作为中国电子科技行业的标杆企业，遗憾的是，联想的战略思考错误是在拿目标当战略，是根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。实际上，想占领未来信息的终端和能占领未来信息的终端，是两回事。而战略则是实现两者转换的策略安排。第三个误解是，认为营销战略是长时间内不作改变的东西。很多企业家凭借在特定时期巧妙的市场运作而成功了，他们觉得自己细心领悟到的市场策略永远管用，以不变应万变，不愿意洞察新的变化和新的形势。这是非常有害的。不可否认，任何有效的营销战略必须经过一个相对稳定的执行期，才能发挥其威力。但是，好的战略并不等于静止不变，原因在于市场营销牵涉到的各种要素总是处在变化状态，当这些变化日积月累超出了先前战略驾驭的范畴时，营销战略的调整和转变就成为必须。更应引起营销决策注意的是，当营销战略的关键因素和决定性因素由量变进入到质变阶段时，营销战略也应随之作根本性的变革。这就是常常被提及的战略转折点。所以，营销战略的稳定性是相对的，其应变性才是绝对的。第四个误解，为战略而战略，削足适履。营销战略本身代表营销活动的主观能动性，体现营销组织对营销规律的良好适应和利用能力，也就是营销组织的有效应变能力。在这一点上它和营销战术并无本质的不同。只不过营销战略是关于全局的谋略，而营销战术是关于局部的。为了营销战略有效地展开，营销战术当然需要做有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种营销战略而穷尽一切，而且往往功败垂成的误区。营销战略不是在营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想，而是集中优势兵力攻击薄弱之敌，是建立相对优势和差异化优势，是从全局上做最有利的策略安排，是使战术的压力变得最小的整体部署。在营销实践中，为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定营销目标，并用这个空洞的目标指挥营销活动，调配营销资源，使整个营销组织陷入空想主义陷阱。上述种种误解的根源不在于战略本身有多深奥，而恰恰来自于我们对战略的轻视。正如菲利普·科特勒所言：“人们会只看到获胜的战术，决策者却知道这个胜利源自于战略的展开。”所以，我们强调营销决策者首先要做的就是全局性的思考，要有战略头脑，而不是对营销战术的沉迷。现在，我们来看一看中国的市场营销所出现的一些典型问题。也许通过鲜活的案例，我们更能看出端倪，给到我更多的思路和启示。案例一：三株：营销陷入怪圈三株曾以它独特的营销模式，空前的宣传力度而成为20世纪末中国医药业界的奇迹。1996年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株却逆势而上，销售额达40亿，达到鼎盛，造就了营销业界的奇迹。然而，短短的一年后，三株盛极而衰，似乎一夜之间消失于人们的视野，“三株神话”也划上了一个大大的句号。三株起步于计划经济向市场经济转化的时期，当时，吴炳新敏锐地意识到产品的成败将取决于市场的需要，产品宣传是刺激消费者求的重要手段，因而三株始终把宣传放在第一位。他的这种直觉是对的，但在公司逐渐做大后，他并没有进一步确定公司的长期战略，仍然依靠起家时的营销手段，失败实不可避免。1996年，“三株口服液”单品种销售高达几十亿，三株达到了最顶峰。“农村包围城市”使三株在中小城市和农村锐不可挡，取得一个个胜利。相反，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。然而，三株公司要启动真正意义上的城市市场，其使用手法肯定要与原来的截然不同，其宣传方式、内容都要做改变，要转向正规化和专业化，可三株人并不具备这种素质，他们缺乏相应的心理准备，也缺乏面对新形势的新思路。虽然三株在后期也尝试在央视黄金时段作品牌广告，但其“三株口服液祝你身体好”的广告创意及诉求都是不理想的，效果自然也谈不上；三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。三株采用雷同的宣传方式，对消费者进行连番轰炸，久而久之，这种压迫式的灌输、初放的市场营销，使人们渐生反感。同时，以小报为主的宣传效果也因同行的模仿而越来越差，管理者为提高产量而一味加大投入，使投入产出比严重不合理。由于过度注重近期目标，三株口服液提前进入了衰退期，而其庞大的营销队伍使得这支大船拥有难以止住的惯性，只能眼睁睁地看着一步步驶向危险。案例二：第五季：资本高手≠营销高手资本运作高手张海在入主健力宝之初，利用媒体说要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。“巨额推广费+神秘配方”着实吊足了媒体的胃口。2002年初，健力宝以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近100万元巨额广告费用。世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等，无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是，良好的开局并没有带来理想销售效果。与传统消费品先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸不同，张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。只要简单分析一下就会知道，同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。第五季错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。资本运作高手也许能够成为营销高手，但前提是尊重营销的规律。案例三：乐华彩电：渠道激变酿悲剧在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革便提上日程。2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求——现款拿货。理论上讲，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销及售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出，可谓益处多多。然而，是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强势家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。案例四：延年钙：“好”产品也会失败2002年4月获得卫生部保健食品批号的延年钙，是汇仁集团推广的第一个第三代保健食品。此前，汇仁集团曾经成功操作的产品如汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸等全是传统中药保健品。在延年钙身上，汇仁集团倾注了巨大的心血，该产品的市场开拓资金高达2000万元左右。敢下如此血本，汇仁自然是有备而来。补钙市场经过数年的广告狂轰滥炸，虽然眼下市场已经萎缩，但由于已经完成了市场教育，仍有稳定需求。进入成熟稳定的补钙市场，汇仁集团可以避免投市场教育工作，风险比较小。汇仁要做的是，选定一个有潜力的细分市场，通过适宜的广告策略，取得该细分市场的领导地位。这方面，成功的案例有专门针对儿童市场的补钙产品佳加钙。汇仁选定中老年人为自己目标消费群体，其策略非常清楚——中国老年人因为缺钙，骨质疏松发生率很高，症状最为明显，往往表现出腰酸背痛、腿脚抽筋等症状。而该细分市场的前领导品牌彼阳牦牛壮骨粉因为质量问题被暴光后，近年来市场上针对老年人的补钙产品，已出现领导品牌空缺。种种情况看来，延年钙生逢其时，实在是个好项目。延年钙的产品理论是骨殖疏松是因为性激素水平下降所致，延年钙富含的植物异黄酮能调节性激素水平，阻止骨骼钙流失，同时延年钙还能补充钙质，外补内调，从而从根本上解决中老年人的骨殖疏松。其产品理论有科学依据支撑，决非空中楼阁。但被汇仁寄予厚望的新产品，却未能达到预期营销目标。汇仁启动全国市场几个月后，就停止了广告投放。在上海市场汇仁投入数百万广告费后，在春节旺季到来前，却停止了自己的礼品诉求攻势，证明了产品销售效果远低于预期。而在国内其他市场，也传出消息延年钙销售不够理想。一个市场前景看好的产品为什么会失败呢？在启动以前，延年钙对老年人保健品市场的竞争激烈程度似乎了解不够。另外，延年钙产品理论存在严重纰漏，其报纸文案也显得不够锐利有力。种种原因共同作用下，导致延年钙匆匆收场。延年钙的失败证明，今天的保健品市场，操作难度已今非昔比，现在需要更专业、更锐利的营销模式和营销手段；延年钙的失利也证明，营销是一个非常复杂的系统工程，即使企业实力、行业经验、市场成熟度、产品等均无缺陷，营销环节上出现的些许失误，同样会造成营销失败。
二、创见大未来：迪确美创意自喷漆全案操盘分享
图7-13迪确美如图7-13所示，迪确美，一个创意自喷漆新品牌，隶属于中山大桥化工集团有限公司。中山大桥化工集团有限公司创建于1985年。大桥化工集团深耕中国涂料行业30多年，旗下拥有金树、星牌马龙、迪确美三大品牌。作为一个新品牌，迪确美如何从核心人群切入，以涂鸦和汽车改色等创意自喷漆发烧人群为原点，逐步影响大众人群，从而成为创意自喷漆的开创者呢？如图7-14所示。图7-14创意自喷漆宣传大数据分析自喷漆市场，窥见大市场从自喷漆产品阿里巴巴电商数据可以看到淘宝、天猫近30天销量排名前11位、月销量过万的仅4个产品，不仅成交量低，成交额也较低。单个价格集中在10元以下，且价格与销量成反比，高价格的产品被接受程度低。整体自喷漆淘宝、天猫市场规模初步估计为80万/月，根据二八原则，加上五页以后的长尾效应，整个淘宝天猫市场月销量约为100万元。叠加其他网络平台（如京东、苏宁、当当、车蚂蚁及其他中小网站）以1∶1对标淘宝计算，整个自喷漆网络市场预计不超过300万元/月，全网自喷漆年销售规模预计为3500~4000万元。可以说，自喷漆市场尚有巨大的发展空间。如图7-15所示。数据来源：阿里大数据抓取图7-15自喷漆销售规模从其他自喷漆品牌的关键词投放可以看出竞品的主要产品组合，保赐利锁定“汽车”“摩托车”等关键词，三和同样锁定“汽车”“摩托车”“自行车”，好顺以“金属喷漆”“轮毂喷漆”为关键词。可以看出来，目前市场销量靠前的自喷漆产品，均为功能全面、各领域都能应用的自喷漆。但是专业度严重缺失。又因汽车车漆修补需求最大，卖家也重点突出车漆修补等卖点。通过阿里巴巴大数据可以了解到消费者的使用习惯，他们将自喷漆除部分用于轮毂改色外，大部分都用在汽车以外。他们最看重自喷漆的实用性和创意性。根据我们对自喷漆行业电商数据的深挖，可以看到自喷漆市场小、不专业，消费者消费意识未被唤醒，普遍不知道怎么玩。那么当下，应对现有自喷漆市场，最重要的是如何激活沉睡的消费需求，用创意引领消费潮流。大时代洞察新生代心理，洞见新可能除了了解自喷漆的行业现状，了解消费者的心理现状也尤为重要。先从整体的消费者构成来看，目前，上层中产及富裕阶层、新生代以及网络购物已成为驱动消费的主要动力，而新生代力量和网购消费者快速超车。在我国，成熟的新生代消费者（15~35岁）在中国城镇15~70岁人口中占比为40%，这一比例在2020年将达到46%。预计新世代的消费力将以年均14%的速度增长，这一速度是上一代消费力增速的2倍，新老两代消费者形成了明显的双速并行趋势。而且新生代对个人经济情况较好的预期和较高的消费意愿，拥有较高的消费信心指数。如图7-16所示。消费者信心指数个人经济情况预期图7-16消费信心指数新生代对于品牌商而言：既是现在，又是未来。那么我们面对的新生代是怎样的群体呢？据尼尔森《新世代生活形态及价值观研究》，我们面对的新生代有以下特征：为喜欢买单、跟“我”玩在一起、爱分享、爱社交、不娱乐就会死。他们对品牌的态度是：你若端着，我便无感！他们认为，功能是必需的，情感是强需，他们为喜欢买单，他们觉得你若装，我便无感。那么迪确美诞生的意义何在？我们要让自喷漆更专业、更环保、更好玩！我们将带领新生代尽情地玩耍！
四、名义股东不作为或乱作为
名义股东只是出个名，他是没有动力，像一个真正的“股东”那样行事的。最常见的情况，就是什么都不干、什么都不管。如果跟隐名股东再闹点纠纷，还有可能胡乱行使股东权利，或不肯承担股东义务，反正不是真正的股东，损失的不是自己。有的老板肚量不够，既要马儿跑，又要马儿不吃草，或者让干活的时候承诺得天花乱坠，兑现的时候就装糊涂。这类老板找人代持股权，很容易出现这种名义股东无为或乱为的情况。
二、上帝之眼——“三度空间”
新时代下的商业运行逻辑发生了质的变化，企业需要迫切提升自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，以及对可预测性、可塑性的掌控能力。要达到这一目的，需要新的战略理论并在新的理论框架指导下洞察竞争的本质。2017年的《超越战略》通过空间构建（先建立起全景的知识结构与格局视野）、机遇洞察（从大空间格局下发现潜在机遇）、企业设计（定位企业的独特价值来源及企业间的博弈定位）、路径选择（规划选择可行的转换路径）、执行匹配（识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法）、时间驾驭（将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来）六个步骤，建构了新的时空观之下的系统框架。《超越战略》围绕“三度空间”展开，该书也有三个突出的特点：（一）从全新的角度看价值创造当今组织发生的两个显著的变化对战略制定产生了重大影响：一是组织从封闭到开放；二是组织从个体到生态系统，这两个变化共同的特征是开放。过去战略的思路相对封闭，导致我们在关注战略时，常常把焦点放在竞争上而忽略了合作。《超越战略》之所以命名为“超越战略”，是因为本书三位作者看到了企业竞争（或者说价值创造，本质一样的）实际存在三个维度：战略空间（这是通常视角）、商业模式空间及共生体空间，并认为三个空间都可以创造价值。“三度空间”是《超越战略》一书最重要的理论创新。不同于以往学者单一的视角，《超越战略》引入了焦点企业、商业生态系统和商业生态簇三层主体，相应划分出战略、商业模式和共生体三大竞争空间。这个框架的创新之处在于：将三种竞争空间视角纳入统一框架之中（以往虽然也有学者或多或少指出多个价值源泉，但却是分离的），指出了价值的不同来源，突破了以往单一视角对商业本质理解和机遇洞察的局限。（二）提出了全新的参照系《超越战略》提出的竞争的三个维度：战略空间、商业模式空间及共生体空间，本质上是提出了企业发展新的参照系，这对拓展企业管理者的思维局限、提高价值管理的“天花板”大有裨益，启发了企业管理者们在运营层面和战略层面遇到突破困境时候，可以考虑商业模式、共生体等其他竞争空间。由于存在三类空间，《超越战略》认为企业思考发展问题可以有两种路径：一是自下而上的焦点思维（即从战略空间出发到商业模式空间和共生体空间）；二是自上而下的顶层思维（即从共生体空间出发到商业模式空间和战略空间）。这种研究视野是以往经常被忽视的，具有较大的突破性。（三）提出了具体的方法论《超越战略》提出了大量具体的工具，操作性很强。例如它为企业进行多维度的战略设计提供了一套系统的方法：从机遇洞察、企业设计、路径选择、执行匹配等角度提供了理论指导，如图5-2所示。图5-2《超越战略》提出的方法论这套系统方法的创新之处，在于从时空两个维度（也就是双重不确定性）考虑不同情况下的企业战略重点。与战略调色板不同，三度空间认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。因此，企业仅仅有更大的格局是不够的，还必须有更远的视野。为了获得更远的视野，本书进一步给出了“时间罗盘”这一工具。在时间罗盘的指引下，以“时间驾驭”为核心，以“空间构建”为起点，企业可以获得从“机遇洞察”到“执行匹配”的完整的行动路线图。一切面向未来，从“未来”看“现在”可谓这一理论的核心特征。此外，除了方法论，本书还提出了一系列的实用工具，包括颠覆性思维创新图谱、企业-生态系统改进矩阵、转换成本评估工具、生态思维模式分析矩阵、时间驾驭3T模型等，因而本书不仅具有理论创新，而且具备极强的可操作性，能切实帮助企业进行战略落地。
新摇滚的代表人物是怎样获得图腾性品牌地位的
汪峰之前崇拜崔健与鲍勃·迪伦，这两人都是中美历史进程中的文化图腾。崔健直指一无所有的追求，鲍勃·迪伦直指答案在风中飘扬，汪峰直指怒放的生命飞得更高。歌曲是图腾的关键因素。汪峰靠着《飞得更高》《怒放的生命》《勇敢的心》成为新摇滚的图腾。为什么会有这样神奇的效应？因为大部分人现实中或者精神上确实飞得不高，飞不起来，甚至趴着，匍匐于尘埃之上；因为大家憋屈着，紧绷着，压抑着，所以需要这些“小药丸歌曲”释放一下内心积压的矛盾与焦虑，同时满足渴望与虚幻激励。汪峰是中国为数不多能把握平民世界脉搏的创作者，他的歌曲用矛盾、焦虑、挣扎、沧桑、孤独、迷茫、彷徨、勇敢、怒放、光明等关键词掌控了平民世界的情感表达，扼住了他们的咽喉，成为平民世界情感的入口与出口，成为他们虚幻的解药与拯救，创造出一种前所未有的认同神话。唱出“没有什么能够阻挡，你对自由的向往”的许巍最新的专辑名为《无尽光芒》，其中有句特别感人：“只有在我想你的时候，希望的光才照耀我。”“文学应该从人类的暗部去发现光明的一面，小说写到最后应该给人一种光明，让人更信赖人。”汪峰显然没有读到诺贝尔文学奖得主大江健三郎的这句话，更没有深谙成为文化图腾的精神谱系，他还未抵达这个制高点。图腾者永远是灵魂的巨人，英雄心灵是图腾者的灵魂。《巨人三传》又名《三大英雄传》，是法国作家罗曼·罗兰的传记作品，包括《贝多芬传》《米开朗基罗传》和《托尔斯泰传》三部传记，作品记载了他们在人生忧患困顿的征途上，为寻求真理和正义，创造表现真善美的不朽杰作，献出了毕生精力的故事。他们或遭受着病痛的折磨，或身处悲惨的境遇，或经历着内心的惶惑矛盾，或三者交叠加于一身，深重的苦恼能让人丧失理智甚至窒息。而他们之所以能坚持自己艰苦的历程，全靠他们对人类的爱、对人类的信心。“一个不幸的人，贫穷、残废、孤独，由痛苦造成的人，世界不给他欢乐，他却创造了欢乐来给予世界；他用他的苦难来铸成欢乐，好似他用那句豪语来说明的——那是可以总结他的一生，可以成为一切英雄心灵的箴言：用痛苦创造欢乐。”世界以痛吻我，要我报之以歌。图腾者总是用灵魂作品来点亮世界、治愈世界和布道世界。迈克尔·杰克逊用《wearetheworld》（《天下一家》）、《拯救地球》来治愈与布道。迈克尔·杰克逊关注的问题非常广泛，资助的39个机构名单，包括儿童问题、医疗保健、社会问题、种族问题、动物研究、拯救地球六大方面，他已进入最伟大的艺术家行列。科恩用《Anthem》和《哈利路亚》来治愈与布道。《Anthem》：不够完美又何妨？万物皆有裂隙，那是光进来的地方，也是温暖的来源；万水千山走遍，其实忘不了的还是科恩当年这一句：“一个人展望世界回首生命时，唯一可言的词语便是Hallelujah。”披头士列侬用《Imagine》这首献给全人类的圣歌来治愈与布道。已故音乐家艾瑞莎·富兰克林被誉为“她用灵魂歌声定义了美国”。她用一句歌词就温暖治愈了广大的人心：“Allovertheworld,thelonelylonelylonelypeople—wheredotheyallbelong?”（“满世界，孤独寂寞的人——他们都属于哪里？”）她销售了7500万张唱片，获得了18项格莱美奖和终身成就奖。1985年，她的声音被密歇根州自然资源部正式宣布为“自然资源”。她是进入摇滚名人堂的第一位女性（1987年）。20世纪90年代，她的同龄人追逐排行榜的成绩时，她已找到了作为一个永恒艺术家的立足点——作为战后流行音乐史上最伟大的歌手，靠灵魂谋生的灵魂歌后。1993年，左起：史提夫·汪达、艾瑞莎、迈克尔·杰克逊、戴安娜·罗斯在林肯纪念堂演唱娱乐作家托因·奥沃塞耶告诉BBC新闻：“作为一个黑人女性，这首歌（《ANaturalWoman》）今天仍然在我心中引起共鸣。社会继续把我们置于最底层，想方设法让我们怀疑自己，但她声音中的信念提醒我们，我们是强大的，总是战胜一切。”图腾者如日神系给我们带来光明、火焰、温暖与每天升起的勇气。“艺术可以使所有接触到它的人上进，可以促使个人信念擢升，可以帮助工业和制造业进步，可以向善的理念实现，这是一个基本的社会与道德前提。”这是以收藏“跨越所有文化与时间的人类最伟大的艺术成就”为使命的大都会艺术博物馆对艺术的定义。一位研究美国藏学的朋友沈卫荣说：“三十余年来，我一直喜欢崔健的歌，因为它让人在悲愤中依然坚持振作，在解构某种信念时还给人以升起另一种信念的希望，充满了正能量。三十年余间，我在藏学中学步，步履蹒跚，曾为我过去想象中的那座象牙塔和寻求中的那个香格里拉的崩塌和消逝而悲愤，但今天我依然对藏学之象牙塔和香格里拉的重建充满了期待和向往。‘光阴匆匆似流水，它一去不再回，不再有那痛苦的梦和无用的忏悔。我要洗清身上的尘灰和脸上的泪水，我要骑在那骏马上，把时光紧紧追。’这是崔健《浪子归》的结尾，我听着觉得它催人振作，也给人以希望！”最后，作为品牌人，我们想说，一个品牌与一支广告的重点是一首歌，当然最好是请艺术家写一首图腾之歌。比如华为的《我的梦》、可口可乐《我想给世界买瓶可乐》、健怡可乐《我要你要我》，这些歌曲牵动了目标族群的心，让目标族群产生深入的共鸣与认同，让他们的情感引擎自然而然被触动，这是歌曲成为认同神话素材的关键因素，这是引领受众进入这个图腾故事的捷径，是品牌对其顾客群创造识别价值最重要的手法，这种识别源于精心打造的广告或微电影，受众看到的具有某种意义的故事或神话，是为了满足一个群体的渴望与焦虑，化解社会文化中的矛盾，以此激励鼓舞人心。“当音乐抚慰着我的灵魂的时刻，我觉得自己像是摇篮中的一个婴儿那么善良。”
1.探讨流程管理的发展路径
自20世纪末，流程管理引入中国也已经发展了大约近20年时间，纵观整个中国企业在流程管理理论及实践的应用来看，仍有不少可圈可点之处。但是，受中国传统“官本位”或职能式思维根深蒂固的影响，如果没有企业一把手的长久支持，流程管理在企业的发展总是会被来自各方势力的四面夹击，困难重重，甚至可能会面临“一朝回到解放前”的窘境，让人叹为可惜。伴随流程管理思想在中国企业的引入与实施，流程管理的发展路径大体上可以分为两种模式：一种是以某领域为试点推行的流程变革，以点带面；另外一种是按照PDCA原则渐进式推进流程管理，循序渐进、逐步深入。两种模式各有千秋，需根据企业不同的发展阶段和业务实际进行选择。第一种模式：以某端到端业务领域为主逐步开展流程变革（1适用场景①企业目前阶段遇到了困难；②发展过程中遇到了瓶颈/天花板；③在不久将来想成为行业引领者，实现突破式发展。（2发展路径第一步，认识到痛点问题，分析原因，寻找标杆；第二步，针对具体业务模块或领域开展咨询项目/变革专项；第三步，聚焦梳理与优化，同时涉及运作模式、组织架构、职责、KPI、IT等的全面调整。（3代表企业目前在中国华为算是流程变革比较成功的代表，先是以IPD领域为试点开展流程变革，然后逐步扩展到ISC、IFS、LTC、ITR等领域。（4优劣势分析①优势：在以某端到端业务为试点范围推行成功的基础上，逐步开展其他业务领域的流程变革，以点带面，逐步试点推广的成功概率会增大；以某业务领域为切入点进行流程变革，能从根本上解决业务长期遗留的问题，见效快，后遗症少。②劣势：不仅需要一把手的强力持续支持，而且需要投入巨大的人力、时间和金钱，一般企业难以承受；“削足适履”式的强推策略对传统观念冲击较大，成功难度较高，在中国成功的案例也不多。（5建议当企业遇到某业务问题而启动外部咨询项目时，建议：①应以内部员工主导或脱产全程参与为主，从头到尾端到端梳理清楚业务现状、问题及原因，并与顾问一起提出合适的解决方案。咨询顾问在整个项目中充当教练或讲师角色，仅提供思路和方法指导，业务人员要“独立自主”，主动作为，杜绝做“甩手掌柜”，全部依赖咨询公司人员的错误思想；②目前中国咨询行业普遍存在重方案轻落地的“头重脚轻”式的问题。咨询项目前期现状诊断及实施方案设计固然很重要，但落地实施更能产生价值，是检验前面调研及方案是否合理、有效的试金石，因此建议最好是将诊断、方案及落地效果三者整体打包作为一个变革项目开展，只有这样才能真正将流程变革项目推行成功。第二种模式：按照PDCA原则渐进式推进流程管理（1适用场景①效仿其他优秀企业也想通过流程管理提升公司的运营效率；②缺乏彻底的流程变革勇气，想通过循序渐进的流程管理方式实现企业的渐变转型。（2发展路径第一步，认识到原有管理体系的不足，搭建公司新的流程体系架构，形成公司总的流程架构和业务流程清单；第二步，根据流程架构和清单逐步落实梳理完成低阶流程的设计与推行；第三步，对设计完成的流程体系开展日常流程的检查与绩效监控机制，根据检查及监控的问题开展持续的流程优化。（3）代表企业：目前在中国美的和海尔算是流程管理渐变比较好的企业，尤其是美的的分权模式在行业关注度比较高。（4）优劣势分析①优势：按照渐变的流程管理模式推进，颠覆性没有那么大，容易被多数企业接受；从流程规划与体系搭建、流程设计与执行、流程监控与测评，到流程改善优化，系统性比较强，涉及范围也较广。②劣势：整体体系搭建铺的摊子较大，短期内只能聚焦某一流程管理领域；效果短期见效不明显，需投入巨大精力推进维护，容易半途夭折。（5）建议多数中国企业都会采取渐变式的流程管理方式，避免企业陷入不稳定状态。①开展过程中一定要做好持续的时间投入准备，不可急功近利，流程管理效果的显现是一个长期的过程，遵循循序渐进的推进；②流程管理的系统搭建不可以做成面子工程，作为向领导邀功的筹码，而应该实实在在落到实处，真正能为企业产生价值。伴随人工智能、大数据、5G等的出现，企业的流程发展也将可能探索演变出更多的运作模式。通过借助新技术为企业提升效率、降低成本、解决问题，未来可期，我们也会在流程管理发展路径的探索上不断前行。
  
    
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