自20世纪末，流程管理引入中国也已经发展了大约近20年时间，纵观整个中国企业在流程管理理论及实践的应用来看，仍有不少可圈可点之处。

但是，受中国传统“官本位”或职能式思维根深蒂固的影响，如果没有企业一把手的长久支持，流程管理在企业的发展总是会被来自各方势力的四面夹击，困难重重，甚至可能会面临“一朝回到解放前”的窘境，让人叹为可惜。

伴随流程管理思想在中国企业的引入与实施，流程管理的发展路径大体上可以分为两种模式：一种是以某领域为试点推行的流程变革，以点带面；另外一种是按照PDCA原则渐进式推进流程管理，循序渐进、逐步深入。两种模式各有千秋，需根据企业不同的发展阶段和业务实际进行选择。

第一种模式：以某端到端业务领域为主逐步开展流程变革

（1适用场景

①企业目前阶段遇到了困难；

②发展过程中遇到了瓶颈/天花板；

③在不久将来想成为行业引领者，实现突破式发展。

（2发展路径

第一步，认识到痛点问题，分析原因，寻找标杆；

第二步，针对具体业务模块或领域开展咨询项目/变革专项；

第三步，聚焦梳理与优化，同时涉及运作模式、组织架构、职责、KPI、IT等的全面调整。

（3代表企业

目前在中国华为算是流程变革比较成功的代表，先是以IPD领域为试点开展流程变革，然后逐步扩展到ISC、IFS、LTC、ITR等领域。

（4优劣势分析

①优势：在以某端到端业务为试点范围推行成功的基础上，逐步开展其他业务领域的流程变革，以点带面，逐步试点推广的成功概率会增大；以某业务领域为切入点进行流程变革，能从根本上解决业务长期遗留的问题，见效快，后遗症少。

②劣势：不仅需要一把手的强力持续支持，而且需要投入巨大的人力、时间和金钱，一般企业难以承受；“削足适履”式的强推策略对传统观念冲击较大，成功难度较高，在中国成功的案例也不多。

（5建议

当企业遇到某业务问题而启动外部咨询项目时，建议：

①应以内部员工主导或脱产全程参与为主，从头到尾端到端梳理清楚业务现状、问题及原因，并与顾问一起提出合适的解决方案。咨询顾问在整个项目中充当教练或讲师角色，仅提供思路和方法指导，业务人员要“独立自主”，主动作为，杜绝做“甩手掌柜”，全部依赖咨询公司人员的错误思想；
②目前中国咨询行业普遍存在重方案轻落地的“头重脚轻”式的问题。咨询项目前期现状诊断及实施方案设计固然很重要，但落地实施更能产生价值，是检验前面调研及方案是否合理、有效的试金石，因此建议最好是将诊断、方案及落地效果三者整体打包作为一个变革项目开展，只有这样才能真正将流程变革项目推行成功。

第二种模式：按照PDCA原则渐进式推进流程管理

（1适用场景

①效仿其他优秀企业也想通过流程管理提升公司的运营效率；

②缺乏彻底的流程变革勇气，想通过循序渐进的流程管理方式实现企业的渐变转型。

（2发展路径

第一步，认识到原有管理体系的不足，搭建公司新的流程体系架构，形成公司总的流程架构和业务流程清单；

第二步，根据流程架构和清单逐步落实梳理完成低阶流程的设计与推行；

第三步，对设计完成的流程体系开展日常流程的检查与绩效监控机制，根据检查及监控的问题开展持续的流程优化。

（3）代表企业：目前在中国美的和海尔算是流程管理渐变比较好的企业，尤其是美的的分权模式在行业关注度比较高。

（4）优劣势分析

①优势：按照渐变的流程管理模式推进，颠覆性没有那么大，容易被多数企业接受；从流程规划与体系搭建、流程设计与执行、流程监控与测评，到流程改善优化，系统性比较强，涉及范围也较广。

②劣势：整体体系搭建铺的摊子较大，短期内只能聚焦某一流程管理领域；效果短期见效不明显，需投入巨大精力推进维护，容易半途夭折。

（5）建议

多数中国企业都会采取渐变式的流程管理方式，避免企业陷入不稳定状态。

①开展过程中一定要做好持续的时间投入准备，不可急功近利，流程管理效果的显现是一个长期的过程，遵循循序渐进的推进；

②流程管理的系统搭建不可以做成面子工程，作为向领导邀功的筹码，而应该实实在在落到实处，真正能为企业产生价值。

伴随人工智能、大数据、5G等的出现，企业的流程发展也将可能探索演变出更多的运作模式。通过借助新技术为企业提升效率、降低成本、解决问题，未来可期，我们也会在流程管理发展路径的探索上不断前行。