在这竞争已经白热化的时代，越来越多的企业领导人已经意识到，企业战略已成了决定企业竞争成败的关键与核心。因为企业战略就关乎企业命运。一个没有战略的企业是不可能长寿的。

那么，到底什么是战略？我们先不妨来看下面这个对话，也许能从中明白些许。

刘（本书作者）：高总，科力远的竞争对手是谁？

高：对手那可多了，有比亚迪、环宇等，具体我也不知道有多少企业。

刘：您知不知道比亚迪公司在2003年销售额大概是多少呢？

高：大概有30多亿。

刘：那么，科力远公司2003年的销售额有多少？

高：有6000多万。

刘：你认为目前科力远公司在行业中是一个什么定位？

高：我们要整合整个行业和产业，上至电池原材料，电池、电池的客户如电动工具，我们要构建商社。

刘：那么，您打算怎么做？

高：我们现在是做全国市场，2004年我们计划做国际市场，目标是1000万美元。

刘：怎么实现这一目标呢？

高：……

从以上的对话可知，科力远公司的高总对战略的认识、战略的规划和战略的执行等方面还是比较模糊的，科力远的公司战略也值得商榷。

那么，战略到底是什么呢？通俗而言，战略就是要从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做什么事情自己比其他企业都强，能充分发挥出自己的优势，并能成为某个行业最优秀的企业。

而营销战略是公司战略中非常重要的组成部分，对公司战略的成败举足轻重。所谓的营销战略，简言之，就是公司根据市场营销环境及动态变化趋势、自身营销条件等，对营销工作做出的全局性谋划。

目前，营销战略的缺失是大多数企业失败的最主要原因之一。既然营销战略这么重要，可是我们的企业为什么还会忽视它，甚至病入膏肓时还不直面它呢？主要是因为这些企业的领导人对营销战略还存在一些误解，还倾向于认为营销战略是类似于宏伟蓝图之类的东西。

第一个误解是，认为营销战略是大企业的事，中小企业无营销战略可言。漠视营销战略，是绝大多数中小企业在市场竞争中失败的根本原因。营销战略是整合已有营销资源所作的一个整体部署，企业营销资源越不充分，就越需要讲求整体营销布局的合力，就越需要重视营销战略。那些大企业即使没有营销战略或者是有些战略失误，它们也有充足的资源和生存空间可以重头再来，而中小企业一招不慎便可能一命呜呼。

第二个误解是，认为宏伟的营销目标就是战略，根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。早在几年前，联想吹响了进军电脑制造以外的多元化战略的号角，结果在2003年，手机业务亏损7460万港元，互联网业务血本无归，严重拖累了集团业绩。作为中国电子科技行业的标杆企业，遗憾的是，联想的战略思考错误是在拿目标当战略，是根据目标制定营销战略，而不是根据实践中的营销能力。实际上，想占领未来信息的终端和能占领未来信息的终端，是两回事。而战略则是实现两者转换的策略安排。

第三个误解是，认为营销战略是长时间内不作改变的东西。很多企业家凭借在特定时期巧妙的市场运作而成功了，他们觉得自己细心领悟到的市场策略永远管用，以不变应万变，不愿意洞察新的变化和新的形势。这是非常有害的。不可否认，任何有效的营销战略必须经过一个相对稳定的执行期，才能发挥其威力。但是，好的战略并不等于静止不变，原因在于市场营销牵涉到的各种要素总是处在变化状态，当这些变化日积月累超出了先前战略驾驭的范畴时，营销战略的调整和转变就成为必须。更应引起营销决策注意的是，当营销战略的关键因素和决定性因素由量变进入到质变阶段时，营销战略也应随之作根本性的变革。这就是常常被提及的战略转折点。所以，营销战略的稳定性是相对的，其应变性才是绝对的。

第四个误解，为战略而战略，削足适履。营销战略本身代表营销活动的主观能动性，体现营销组织对营销规律的良好适应和利用能力，也就是营销组织的有效应变能力。在这一点上它和营销战术并无本质的不同。只不过营销战略是关于全局的谋略，而营销战术是关于局部的。为了营销战略有效地展开，营销战术当然需要做有力的配合。这往往会使我们陷入为了实现某种营销战略而穷尽一切，而且往往功败垂成的误区。

营销战略不是在营销资源处于弱势地位时努力成为领导者的妄想，而是集中优势兵力攻击薄弱之敌，是建立相对优势和差异化优势，是从全局上做最有利的策略安排，是使战术的压力变得最小的整体部署。在营销实践中，为战略而战略的做法表现多为不切实际地制定营销目标，并用这个空洞的目标指挥营销活动，调配营销资源，使整个营销组织陷入空想主义陷阱。

上述种种误解的根源不在于战略本身有多深奥，而恰恰来自于我们对战略的轻视。正如菲利普·科特勒所言：“人们会只看到获胜的战术，决策者却知道这个胜利源自于战略的展开。”所以，我们强调营销决策者首先要做的就是全局性的思考，要有战略头脑，而不是对营销战术的沉迷。

现在，我们来看一看中国的市场营销所出现的一些典型问题。也许通过鲜活的案例，我们更能看出端倪，给到我更多的思路和启示。

案例一：

三株：营销陷入怪圈

三株曾以它独特的营销模式，空前的宣传力度而成为20世纪末中国医药业界的奇迹。1996年，在保健品市场整体萎缩的大环境下，三株却逆势而上，销售额达40亿，达到鼎盛，造就了营销业界的奇迹。然而，短短的一年后，三株盛极而衰，似乎一夜之间消失于人们的视野，“三株神话”也划上了一个大大的句号。

三株起步于计划经济向市场经济转化的时期，当时，吴炳新敏锐地意识到产品的成败将取决于市场的需要，产品宣传是刺激消费者求的重要手段，因而三株始终把宣传放在第一位。他的这种直觉是对的，但在公司逐渐做大后，他并没有进一步确定公司的长期战略，仍然依靠起家时的营销手段，失败实不可避免。

1996年，“三株口服液”单品种销售高达几十亿，三株达到了最顶峰。“农村包围城市”使三株在中小城市和农村锐不可挡，取得一个个胜利。相反，一些大城市的巨大购买力却没有唤起。然而，三株公司要启动真正意义上的城市市场，其使用手法肯定要与原来的截然不同，其宣传方式、内容都要做改变，要转向正规化和专业化，可三株人并不具备这种素质，他们缺乏相应的心理准备，也缺乏面对新形势的新思路。虽然三株在后期也尝试在央视黄金时段作品牌广告，但其“三株口服液祝你身体好”的广告创意及诉求都是不理想的，效果自然也谈不上；三株总裁也曾亲自挂帅，发动“东北会战”，结果三个月后以失败告终。

三株采用雷同的宣传方式，对消费者进行连番轰炸，久而久之，这种压迫式的灌输、初放的市场营销，使人们渐生反感。同时，以小报为主的宣传效果也因同行的模仿而越来越差，管理者为提高产量而一味加大投入，使投入产出比严重不合理。

由于过度注重近期目标，三株口服液提前进入了衰退期，而其庞大的营销队伍使得这支大船拥有难以止住的惯性，只能眼睁睁地看着一步步驶向危险。

案例二：

第五季：资本高手≠营销高手

资本运作高手张海在入主健力宝之初，利用媒体说要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。“巨额推广费+神秘配方”着实吊足了媒体的胃口。

2002年初，健力宝以3100万元获得中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。这就意味着，健力宝在世界杯期间，平均每天要为这个新品牌支出近100万元巨额广告费用。世界杯开战，新品牌终于揭开面纱。新品牌断然和健力宝运动饮料脱离关系，与以前健力宝用运动名人推广不同，新产品则给自己打上了时尚的标签，以迎合年轻消费者的口味。在球赛直播开始前的黄金时段里，一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，很快就让第五季的广告语“现在流行第五季”广为人知。

资本高手张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和电视广告等，无不预示新产品将有了一个美好开局。但遗憾的是，良好的开局并没有带来理想销售效果。与传统消费品先推单一产品，待单一产品拥有较好销量、建立起品牌后，逐步进行品牌延伸不同，张海团队在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列，30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水等，可谓一问世就是子孙满堂。这种在导入期同时推广多产品、多型号的品牌策略，对于快速消费品来说，几乎没有成功的可能，第五季也不例外。

只要简单分析一下就会知道，同时推广多规格、多产品，因为无法判断那种产品更容易销售，厂家、渠道均只能平均分散，从而导致推广重点不明，进而形成巨额的库存，降低现金流转速度。另外对于生产厂家来说，因为产品规格多、品类太多，也存在难以组织生产、销售管理困难等等问题。在上市之初就强行多种型号产品，无疑是犯了基础错误。

由于健力宝多年来沿袭代销制，对于快速消费品非常重要的分销和终端管理，健力宝几乎无能为力。在没有强力渠道、不能保证对终端的覆盖和控制的情况下，就草率进行广告轰炸，则是第五季犯下的第二个常识错误。

第五季错误的代价是，这个耗费数千万元推广的新品牌，尽管广告语路人皆知，但在不少地方，连走上货架的机会都没有。“莫名其妙”是对第五季营销的最好评价。资本运作高手也许能够成为营销高手，但前提是尊重营销的规律。

案例三：

乐华彩电：渠道激变酿悲剧

在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。家电行业通过激烈的价格战，形成了专业家电连锁终端商，规模厂家出现，导致行业整体利润率不断下降，行业进入微利时代。这时候，在大厂家和强势终端的共同挤压下，中小家电厂家的日子愈发艰难。

怎样降低成本，怎样更多获取利润就成了家电行业需要迫切解决的问题。曾为本土家电厂家建功立业的自建渠道就成了它们“不能承受之重”，渠道变革便提上日程。2002年乐华彩电扮演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。

乐华一口气砍掉旗下30多家分公司以及办事处，同时乐华对其选定的代理商提出了严格要求——现款拿货。理论上讲，全面推行代理制后，厂家集中精力搞研发、品牌，代理商做渠道、分销及售后服务，因为现款现货，厂家提高了现金流转速度，还能够节省一大笔自营渠道的运营支出，可谓益处多多。然而，是否有经销商愿意加盟呢？对代理商来说，他们没有帐期、没有了厂家的终端和市场支持，风险和压力大增。这样，代理制能否推行下去，就取决于企业的品牌和实力。而作为二线彩电品牌，乐华彩电并不具备吸引经销商的足够实力和品牌资源。

从公开资料上看，乐华也估计到了这种情况。乐华在调整渠道前预想，可以借助国内新出现的强力家电连锁终端进行销售，继而争取专业代理商加盟。在这种思路下，乐华匆匆砍掉了自己自建渠道，从全国各大商场、超市中撤柜，并大量裁撤售后服务人员。

乐华的渠道激进很快让自己尝到了苦果。强势家电连锁终端主要集中在一类二类城市，在这些城市中间，乐华彩电因为不具备强大品牌、对消费者吸引力不强，因此其销售额直线下降。因为乐华彩电大量裁撤其售后服务人员，致使正常的售后服务不能提供，以广州为例，最多的时候，广州消费者协会一周就能接到消费者40多个对乐华彩电的投诉。

销量锐减切断了乐华彩电的现金流，售后问题则直接打击了消费者和终端商对乐华彩电的信心。2002年11月，曾被乐华彩电寄予厚望的连锁家电销售商对乐华彩电丧失信心，北京国美率先对乐华撤柜，至此，乐华彩电无力回天。从5月到11月，半年内乐华彩电就轰然坍塌。

乐华渠道变革失败的原因是，乐华推行的渠道革命太过激进，对于市场形势、代理商的反应、自身实力缺乏准确估计。没有比稳定的渠道更重要的了。调整渠道失败比一次不成功的广告攻势风险要大得多，如果渠道不能不变，那么就必须保证在可行的前提下去逐步改变，而不应该推进激进的“休克疗法”。

案例四：

延年钙：“好”产品也会失败

2002年4月获得卫生部保健食品批号的延年钙，是汇仁集团推广的第一个第三代保健食品。此前，汇仁集团曾经成功操作的产品如汇仁肾宝、汇仁乌鸡白凤丸等全是传统中药保健品。

在延年钙身上，汇仁集团倾注了巨大的心血，该产品的市场开拓资金高达2000万元左右。敢下如此血本，汇仁自然是有备而来。补钙市场经过数年的广告狂轰滥炸，虽然眼下市场已经萎缩，但由于已经完成了市场教育，仍有稳定需求。进入成熟稳定的补钙市场，汇仁集团可以避免投市场教育工作，风险比较小。汇仁要做的是，选定一个有潜力的细分市场，通过适宜的广告策略，取得该细分市场的领导地位。这方面，成功的案例有专门针对儿童市场的补钙产品佳加钙。

汇仁选定中老年人为自己目标消费群体，其策略非常清楚——中国老年人因为缺钙，骨质疏松发生率很高，症状最为明显，往往表现出腰酸背痛、腿脚抽筋等症状。而该细分市场的前领导品牌彼阳牦牛壮骨粉因为质量问题被暴光后，近年来市场上针对老年人的补钙产品，已出现领导品牌空缺。种种情况看来，延年钙生逢其时，实在是个好项目。

延年钙的产品理论是骨殖疏松是因为性激素水平下降所致，延年钙富含的植物异黄酮能调节性激素水平，阻止骨骼钙流失，同时延年钙还能补充钙质，外补内调，从而从根本上解决中老年人的骨殖疏松。其产品理论有科学依据支撑，决非空中楼阁。

但被汇仁寄予厚望的新产品，却未能达到预期营销目标。汇仁启动全国市场几个月后，就停止了广告投放。在上海市场汇仁投入数百万广告费后，在春节旺季到来前，却停止了自己的礼品诉求攻势，证明了产品销售效果远低于预期。而在国内其他市场，也传出消息延年钙销售不够理想。

一个市场前景看好的产品为什么会失败呢？在启动以前，延年钙对老年人保健品市场的竞争激烈程度似乎了解不够。另外，延年钙产品理论存在严重纰漏，其报纸文案也显得不够锐利有力。种种原因共同作用下，导致延年钙匆匆收场。

延年钙的失败证明，今天的保健品市场，操作难度已今非昔比，现在需要更专业、更锐利的营销模式和营销手段；延年钙的失利也证明，营销是一个非常复杂的系统工程，即使企业实力、行业经验、市场成熟度、产品等均无缺陷，营销环节上出现的些许失误，同样会造成营销失败。